Прогоните собственника из управления – и процветайте!

Несмотря на то, что отечественная экономика только немногим более двадцати лет катится по рыночным рельсам, практически все основные атрибуты капиталистического мира успели прочно войти в нашу повседневную действительность. Вместе с ними появились новые вызовы, проблемы, ситуации, являющиеся их неизбежными спутниками. Могли ли мы тогда, в самом начале триумфально-перестроечного вступления на путь рыночного развития, предположить существование, так сказать, отягчающих обстоятельств, в то время когда восторг от вступления страны в общемировую капиталистическую семью превышал все остальное? Скорее всего, нет. Особый интерес в этой связи вызывают взаимоотношения между собственниками предприятий и наемными работниками, а также вопрос о влиянии их (взаимоотношений) на эффективность работы предприятия. Эта сфера, безусловно, новое явления для современной России, поскольку еще совсем недавно основные знания о предмете черпались либо из русской классики с ее разгульными богачами-миллионщиками, либо из западной, в частности, голливудской кинопродукции. Сегодня же, когда появился небольшой отечественный опыт, можно проанализировать ситуацию, опираясь, так сказать, на «живые» факты.

Наиболее прогрессивная часть бывшего советского общества, ныне известная как либералы, заподозрив неладное по прочтении первого абзаца, зайдется праведным гневом – «станьте сначала собственником, потом рассуждайте», ну и так далее. Спокойно, при написании настоящей статьи ни один собственник не пострадал. Рыночные годы, действительно, вынесли наверх много людей, сумевших исключительно за счет собственных данных, трудолюбия, упорства, жертвенности и, конечно, знаний создать эффективные предприятия. Однако правдой является и то, что большая часть собственников (ударение в слове «большая» предлагаю поставить самостоятельно) не лучше, не порядочнее и уж точно не умнее своих или чужих наемных работников. Просто кто-то смог совершить какие-то действия, оказаться в нужном месте в нужный час, а кто-то нет, кто-то воспользовался родственными или иными связями, а кто-то нет, ну и так далее. Правдой является также и то, что некоторые граждане на пути к обладанию вожделенной собственностью совершали явно отвратительные и мерзкие поступки. Так что, с учетом приведенных выше оговорок, можно продолжить столь щекотливую тему исходя из того, что наличие собственности ни в коем случае не является мерилом «качества» человека.

В целях классификации отношений в цепочке «собственник – наемный работник – эффективность» необходимо выделить наиболее общие черты собственников и предприятий, которые присутствуют сегодня в нашем обществе. Несмотря на кажущееся их разнообразие, на мой взгляд, наиболее типичны две следующие группы «собственникопредприятий».

Первая – это «старые» предприятия, то есть те, которые существуют достаточно давно (возможно, с советских времен), занимают свою рыночную нишу, модернизированную с учетом современных реалий. Такие предприятия имеют изрядный запас прочности, который образуется за счет сложившегося коллектива, проверенных связей с предприятиями – смежниками, общественного признания и целого ряда других связанных с этим факторов. В основе своей такие предприятия не создают что-то новое, а, скорее, эксплуатируют и весьма умеренно развивают те конкурентные и иные преимущества, которые были заложены в них еще при их создании.

Собственники таких предприятий часто характеризуются консерватизмом, опорой на «старую гвардию». Многие из них ревнивы в отношении признания их заслуг, уверены в собственной правоте. Как правило, вокруг них образуется полицейская атмосфера, в которой имеет место стукачество, нерыночные способы мотивации. Рядом с ними наибольшего успеха добиваются работники, демонстрирующие личную преданность, обладающие способностью подстраиваться, а главное, умело и своевременно демонстрировать, что их управленческие навыки ниже, чем таковые у самого… Поразительно (в своей очевидной откровенности) то, что указанные выше неприятные явления тем больше, чем выше концентрация собственности в руках одного человека.

Вторая группа предприятий представлена вновь созданными предприятиями, собственникам которых на определенном этапе удалось зацепиться за проходную рыночную идею и, преодолев множество проблем, трудностей, создать и сохранить предприятие, добиться его устойчивого функционирования. Такие предприятия, как правило, в большей степени прогрессивны, чем предприятия первой группы, что в полной мере относится и к их собственникам, которые больше, чем их коллеги из первой группы, ориентированы на развитие. Для таких предприятий свойственно наличие спаянной работой в трудные годы становления предприятия, команды единомышленников во главе с руководителем – собственником. Последний с течением времени превращается из просто собственника и руководителя в какое-то мифическое существо, предмет обаяния и даже культа для членов старой команды.

Вот это как раз и является самой большой проблемой. Время идет, и для каждого периода функционирования предприятия нужны свои люди. Те, которые наиболее полно смогут реализовать стратегию развития предприятия на текущем этапе. Однако в данной ситуации у таких новых людей шансов нет. Старая преданная команда не позволит новым людям приблизиться к их обожаемому руководителю. Соответственно, нет шансов и на реализацию новой стратегии развития. Кстати, многие руководители это понимают, но не могут уже ничего изменить, оставаясь заложниками ситуации. В результате предприятие приостанавливается в своем развитии, начинает терять конкурентные преимущества и за счет этого попадает в зону риска.

Выше приведены примеры наиболее типичных (по мнению автора) групп «собственникопредприятий». Однако это только начало. Ситуация еще более усугубляется со временем, поскольку рано или поздно указанные группы попадают в стадию престолонаследия. Тогда на свойственные им противоречия накладываются проблемы отсутствия в современной России культуры наследования прав на управление. Да и откуда ей взяться в среде 20-летнего российского капитализма? В старых капиталистических странах есть инструменты решения этого щекотливого вопроса в зависимости от конкретных условий, таких как наличие детей, их пола, увлечений, наличие жен и многое другое. В результате опытные поверенные стараются устроить дело так, чтобы уйти от конкуренции между отпрысками, развести их по разным отраслям, бизнесам и так далее. Иными словами, они профессионально стараются избежать ситуации, при которой семейный скандал или (и) неумелое управление от нового собственника могут привести к краху процветающего предприятия.

Таким образом, можно констатировать, что любое предприятие постоянно подвергается риску прекратить свое существование не по рыночным основаниям, а исключительно исходя из нерациональных отношений между собственниками, управленцами, наследниками. То есть людей, которые, казалось бы, как никто иной заинтересованы в обеспечении эффективной работы предприятия. В связи с этим возникает вопрос – существует ли оптимальный (эталонный) вариант пропорциональности взаимоотношений между собственником, наемным управленцем в контексте обеспечения эффективной работы предприятия? Однозначного ответа на этот вопрос не существует. В зависимости от обстоятельств могут быть эффективны разные варианты. Например, можно сказать, что на этапе становления предприятия, а также при освоении новых проектов, требующих рискованных решений, не может быть лучшего управленца для предприятия, чем его собственник.

Однако в самом общем «нормальном» положении вещей наиболее рациональным будет вариант, при котором каждый будет делать свою работу. Собственник остается собственником имущества, а наемный директор – управляющим имуществом от имени собственника. Недаром же существуют отделяющие эти понятия друг от друга правила корпоративного управления, которые, подобно «написанным кровью» уставам и всевозможным иным правилам безопасности, также написаны кровью (в данном случае корпоративной), под которой в данном конкретном случае подразумевается банкротство предприятия.

Многие собственники это понимают (часто на интуитивном уровне) и пробуют переложить обязанности (или их часть) на генерального или исполнительного директора, оставаясь при этом в роли играющего тренера. При этом собственник в нарушение соответствующих корпоративных процедур продолжает вмешивается (часто бесцеремонно) в процесс принятия решений, пытается навязать всем свой алгоритм мышления, закрыть собой все проблемные участки. В результате получается еще хуже, а собственник окончательно убеждается в своей незаменимости, что, в свою очередь, грозит такому предприятию в недалеком будущем серьезными проблемами.

Залогом изменения сложившейся негативной ситуации может быть дальнейшее развития рыночных институтов, корпоративной культуры, формирование устойчивого класса профессиональных управленцев. Кроме всех остальных преимуществ, это также даст возможность проявить себя ярким и креативным людям, которые сегодня часто остаются не у дел, поскольку оказываются выше планки востребованности со стороны современных собственников, в том числе и по указным в настоящей статье причинам.

Фото: pixabay.com