Во многих публикациях на Executive.ru, а также в многочисленных комментариях можно обнаружить конфликт ожиданий и действительности. Завышенные ожидания и соответствующие разочарования встречаются и у исполнителей, и у руководителей, и у собственников как по отношению друг к другу, так и по отношению к процессам в своей компании.
Собственники
Много надежд возлагается на собственников. Наемные работники от исполнителя до генерального директора видят в собственнике того единственного супергероя, которому больше всех нужно, и который наилучшим образом продумает все на предприятии. Под собственником в таких случаях подразумевается предприниматель, который задумал дело, предусмотрел его место на рынке и направление развития, и воплотил в виде предприятия. Иногда собственник действительно руководит предприятием, но такие случаи нельзя принимать за правило. Собственников может быть много, собственником может быть другое предприятие, муниципалитет или государство.
В общем случае собственник не для того создавал или приобретал предприятие, чтобы решать его проблемы. Собственнику нужна выгода в виде денег или прироста стоимости предприятия. Если предприятие менее выгодно, чем депозит в банке, зачем оно собственнику?
Итак, какие ожидания можно назвать базовыми по отношению к собственнику? Собственник нанимает работников и требует от них прибыли. А еще собственник ждет «чтобы все было хорошо»: законность, репутация и так далее.
Собственник может выдвигать бизнес-идеи, наводить порядок на предприятии, формировать стратегию, но это его право, а не обязанность. Он делает это по личным мотивам, которые может изменить в любой момент. Следовательно, ожидания в этой части будут завышенными.
Генеральный директор
Генеральный директор находится на перекрестке ожиданий всех сторон. Именно от него собственники требуют прибыли, руководители ждут сигналов, и все, включая исполнителей, ждут «чтобы все было хорошо». Кому, как не ему быть супергероем?
Чтобы все было хорошо, на месте генерального директора должен быть предприниматель. Но он создал предприятие и отошел от дел. Если же генеральным назначить другого предпринимателя, есть риск, что он уведет бизнес. Поэтому генеральным директором часто назначают опытного функционера. В его пользу говорит умение общаться с менеджерами, собственниками и представителями государственных органов, его резюме внушительно, а опыт управления неоспорим. Но человек несколько десятилетий работал функционером: сигнал пришел, сигнал ушел. Он и в этой роли будет функционером: ожидать от вышестоящих инстанций инструкций, а от нижестоящих – регламентированных отчетов.
Итак, генеральный ожидает инструкций (решения собраний акционеров, законодательные акты), выдает требования по исполнению полученных инструкций и ожидает отчетов по выполнению. И еще он ожидает «чтобы все было хорошо». Не ему же проверять чистоту в цехах, следить за дисциплиной работников и выстраивать бизнес-процессы.
Руководители
И генеральный директор, и исполнители видят супергероями руководителей. Вот, кто должен вникнуть во все вопросы и решить все проблемы! «Я же вам поручил» – говорит генеральный директор. «Вы же принимаете решение» – говорит исполнитель, с ударением на «Вы».
Руководители – те же исполнители, но с меньшими творческими возможностями. Руководитель подобен конечному автомату: на определенный набор входных данных он должен выдавать определенные выходные данные. Общепринято называть такого руководителя функционером, и это точно характеризует возможности и ограничения этой роли.
Руководители, за исключением младшего звена, не соприкасаются с действительностью. Их девиз: «К черту подробности», и это правильно, потому что им нужен определенный набор входных данных. В потоке словоизлияния исполнителя руководителю приходится выхватывать нужные данные, и это сложная интеллектуальная работа. Сигнал пришел – сигнал ушел дальше по иерархии. Здесь нет места творчеству: все входные комбинации определены, выходные предопределены, а что не подходит – отклоняется со словами «Не ко мне». Если руководитель в похожих ситуациях будет выдавать разные реакции, то остановит бизнес-процессы, так как подчиненные не смогут действовать самостоятельно без его очередного решения.
Итак, руководители выдают четкие однозначные сигналы и ожидают четких однозначных сигналов. И тоже ждут «чтобы все было хорошо». Руководители зачастую видят себя как функционеров, и окружающим тоже следует видеть в них только функционеров.
Часто наблюдаются избыточные ожидания исполнителей, что руководители решат возникающие производственные проблемы. Эти надежды сродни надеждам детей на добрую фею: все подскажет, во всем поможет, все проблемы решит, во всех бедах прикроет. С такими ожиданиями исполнителей ждет неизбежное разочарование: руководитель вместо подсказок запрашивает больше информации, вместо помощи выставляет требования, вместо принятия решения затягивает ситуацию, вместо прикрытия перекладывает ответственность.
«Не повезло», – думает работник и уходит на другую работу. Но в восьми компаниях из десяти руководители действуют как и в первой. Почему так происходит? Ведь руководители не с Марса прилетели, а принадлежат тому же обществу, что и исполнители. Почему же подходы руководителей оказываются неожиданными для подчиненных?
В современной деловой культуре идеал руководителя описывается следующим образом: умение принимать решения в нестандартных ситуациях, умение идти на риск, умение брать ответственность на себя. Но позвольте, где в роли функционера требуется идти на риск или брать ответственность? Наоборот: всякий функционер обязан снижать риски. А за нестандартное решение с руководителя спросят вдвойне: «На каком основании?», «С кем согласовал?», и в случае неуспеха это будет последнее решение руководителя на этом месте.
Ответственность – это риск. Решение – тоже риск. Нестандартное решение – многократный риск. Риск можно передать, снизить или принять (целиком). Поэтому руководитель, которому исполнители принесли проблему, применяет «нерешение»: сначала отрицает причастность к проблеме («это не ко мне»), потом отрицает саму проблему, затем переназначает проблему исполнителю, потом ищет способы обойтись малой кровью. И лишь в случае очевидной неизбежности (не всякая птица долетит до середины Днепра) принимает решение и ответственность за него. Это не то, что ожидают исполнители от руководителя, но и сами исполнители пользуются этим методом, и приходят к руководителю именно за тем, чтобы он принял решение за них и взял ответственность на себя.
Руководитель принимает только те решения, которые очевидны и неизбежны. Если решение избегаемо, его следует избежать. Задача исполнителя: проработать решение до той степени, чтобы оно стало очевидным и неизбежным.
Исполнители
От работников руководители часто ждут энтузиазма, пламени и подвигов. А от кого же еще? Ведь руководители давно знают возможности друг друга, и спасение видят в гениальном работнике, которые все знает, и все преодолеет. Чем не супергерой?
Работник может рассказать на собеседовании про энтузиазм и жажду свершений. Но зачем эти игры? Волга впадает в Каспийское море, а исполнители работают за зарплату. Все разговоры про подвиги, работу в команде, карьеру, профессиональный рост, самореализацию тут же прекратятся, если будет предложена нулевая зарплата.
С другой стороны, что ожидают работники? Интересную, любимую работу, самореализацию. Но это собственная задача работника. Работа должна быть интересной: заинтересуйся ею. Работа должна быть любимой: полюби ее. И самореализуйся: сделай то, что ты мог бы.
Итак, базовые ожидания в отношении исполнителей все те же, что и тысячи лет назад: исполнители честно трудятся и ожидают за это оговоренную плату. А еще исполнители ждут «чтобы все было хорошо»: условия труда, безопасность, выполнимые задания и так далее.
Зона неответственности
Что это за ожидание «чтобы все было хорошо»? Это ожидания всех сторон, что все нерешенные вопросы (вопросы, которых удалось избежать всем участникам) будут кем-то решены самым лучшим образом. Они не попали ни в чью зону ответственности и составляют собой зону неответственности. Когда предприятие создавалось, все нерешенные вопросы попадали предпринимателю. В его отсутствие нерешенные вопросы копятся в углах, в ящиках с бумагами, в архивах электронной почты. Со временем эта темная материя нерешенных вопросов может материализоваться в беспорядке и грязи на территории, срыве сроков, снижении качества.
Предприятие, где на всех уровнях применяют «нерешение» и «неответственность» будет идти по инерции в том направлении, в котором его оставил предприниматель. Для монополий и крупных компаний это вполне успешное поведение. Функционеры здесь играют позитивную роль – они способствуют сохранению инерции. Но упреждающие и своевременные изменения на таком предприятии невозможны, они всегда будут вынужденными и запаздывающими.
Итак, ожидания всех сторон «чтобы все было хорошо» являются завышенными. Более верным ожиданием является «все так и будет продолжаться», и соответственно, нерешенные вопросы останутся нерешенными.
С проблемами из зоны безответственности проще всего смириться. Если проблема мешает работать, ее придется решать тому, кому она мешает. Для решения проблемы следует доказать руководителю ее существование и предложить очевидное и неизбежное решение. При этом не следует ожидать, что проблема будет решена, и тем более не следует ожидать, что руководитель будет благодарен за внесение ничьей проблемы в его зону ответственности.
Выводы
Наши завышенные ожидания – это желание, чтобы кто-то поработал за нас. Этот кто-то тоже ожидает от нас большего с той же целью. Когда-нибудь в будущем нас всех спасет ITIL, COBIT или другой волшебный стандарт. Гениальные консультанты напишут гениальные регламенты. У каждого будет своя четкая зона ответственности, и не будут возникать смежные и ничейные вопросы. А пока можно сидеть на рабочем месте в ожидании светлого будущего, оградившись должностной инструкцией.
Есть и другой вариант: строить светлое будущее самому вокруг себя и уже сегодня. Для этого нужно снизить ожидания в отношении окружающих, делать больше, чем предписано в должностной инструкции, думать за всех, самосовершенствоваться, продвигать через преграды полезные изменения и нести за это ответственность. Вот кто должен быть супергероем.
Уважаемый, Борис!
Своим комментарием, я лишь хотел подчеркнуть, что читаю и помню Ваши посты и не в коей мере, не планировал такую реакцию. Извините.
А вообще по теме адаптации и привитию Японского менеджмента, на неблагодатную Российскую почву уже много трудов написано.
Есть третий вариант: написать статью на эту тему. Сейчас вы со всех сторон изучаете эту идею, примеряете к действительности, возможно, пробуете на практике - на мой взгляд, самое время сформулировать наблюдения.
Мой вариант предсказуем - он опять всё объясняет с позиций менеджмента "управление знаниями". Германский Генеральный штаб планировал все операции с мельчайшими нюансами и разными сценариями развития событий "а что если .....". И также опирался на то что всё как и всегда пойдет не так, как запланировано.
То есть Герою предлагалось имея тщательно разработанный план всё же "пойти туда не знаю куда, чтобы сделать то не знаю что". И как гласит сказка "несет меня лиса за глухие леса, за синие горы" - то есть на Восток, за Уральские горы, в страну неведому - где собственно и лежит решение.
Там на Востоке немцы нашли решение - как тренировать у своих офицеров искусство "держать строй" при быстрых изменениях в передвижении. Они изучали как Чингисхан устраивая каждую зиму Большую охоту тренировал свои войска "чувству локтя", совмещая приятное(охота на зверей) и полезное(скоординированное взаимодействие руководителей десяток, сотен и тысяч).
Так выпьем же, за то, чтобы окружающие превосходили наши ожидания; чтобы должностные инструкции требовали меньше, чем мы делаем; чтобы всё содействовало нашим планам; чтобы все трудности легко преодолевались и нам ничего за это не было!
Денис! Что Вы? Я не заметил в Ваших словах никакой критики - для меня это просто некий знак, что пора тему сворачивать, потому что мой интерес - это вызвать чей то интерес и не более, как впрочем и не менее.
Плюс Вы предоставили мне возможности еще раз выступить и пошутить!
Так что я благодарен Вам за реакцию!
С уважением, Борис
На мой взгляд, Вам будет интересна книга "15 камень сада Реандзи", посоветовал Марат Бисенгалиев.
Лично я прочитал ее с удовольствием.
А про статью, на тему привития и адаптации подумайте!
https://www.litmir.me/br/?b=73914&p=41
Виктор, на мой взгляд описание этой теории в статье затруднительно для понимания, еще и потому, что психологи зафиксировали, что знания быстрее и эффективнее усваиваются на ошибках, то есть на практическом опыте. Я на разных ветках данного ресурса специально с разных сторон, как бы с разных ситуаций рассмотрел нюансы данного менеджмента, чтобы любой руководитель кто заинтересуется им мог взять и попробовать. Это очень и очень просто, потому что не надо менять никаких правил - следует просто решать текущие актуальные задачи. Людям на всех уровнях нравится этим заниматься потому, что это затрагивает самые высокие уровни их личной мотивации.
В проектной работе например существует "эффект студента", который приводит к тому, что участники, чтобы выглядеть хорошо в глазах руководителя назначают крайне завышенные сроки и все равно их нарушают. Так что есть возможность не "подпинывая" разработчиков(и не вынуждая их работать больше), а координируя их взаимодействие в команде решать проектные задачи намного быстрее. Или же быстрее выявлять "некомандных" игроков.
Благодарю!
У Марата хороший вкус! А сейчас вспомнил - как искал ту точку с которой видны все 15 камней!
Не описывайте теорию, только личную практику внедрения, как у Вас получилось применить в конкретной ситуации с Васей, Петей..., как они работали до и что получилось после, как они не понимали "зачем, это им нужно и куда, на начальном этапе, посылали..."
Конечно "знания быстрее усваиваются на собственных ошибках", но и личный опыт внедрения теории на практике, не менее перспективен.
Прочитал заметку.
Во первых здесь речь идет об ограничении, которое уже несколько десятилетий не могут(или не хотят?) расширять бережливым производством японские компании. Это возрастная иерархия оплаты - когда тем, кто пришел в компанию раньше платят больше, чем молодым сотрудникам. Эта иерархия конфликтует с другой иерархией - специализацией. Она гласит, что тот специалист, который лучше разбирается в определенных вопросах должен получать больше. Этот конфликт уже давно известен японцам, но Восток относится с особым почтением к возрасту!?
Во вторых разговор идет от имени небольшой компании купившей робота. Поэтому нужно иметь в виду, что есть взгляд владельца компании и есть взгляд с более высокой позиции. Вообще приобретение роботов любой, даже самой процветающей компанией может обернуться финансовой проблемой для этой компании. Это происходит потому, что инвестиции в робот стараются окупить как можно скорее. Для этого его стараются загрузить 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Но как правило рыночный платежеспособный спрос на продукцию колеблется и меняется, а работа робота "вгоняет в незавершенку" огромное количество денежных средств. И даже когда незавершенка превращается в товары не имеющие платежеспособного спроса и отгружается под видом товарного кредита дистрибьютору, то получить такие деньги когда либо становится затруднительно. В результате растет валюта баланса. Один скандинавский экономист сделал исследование ведущих мировых компаний и оказалось, что за последние годы реализация продукции осталась на том же уровне, а валюта баланса выросла в 10 раз. Это конечно вызвано не только роботами и автоматизированными системами управления, а прежде всего ориентацией менеджмента на локальные показатели эффективности. А бережливое производство порой снижает локальный показатель эффективности, чтобы загрузить его потом, но уже платежеспособными заказами.