Во многих публикациях на Executive.ru, а также в многочисленных комментариях можно обнаружить конфликт ожиданий и действительности. Завышенные ожидания и соответствующие разочарования встречаются и у исполнителей, и у руководителей, и у собственников как по отношению друг к другу, так и по отношению к процессам в своей компании.
Собственники
Много надежд возлагается на собственников. Наемные работники от исполнителя до генерального директора видят в собственнике того единственного супергероя, которому больше всех нужно, и который наилучшим образом продумает все на предприятии. Под собственником в таких случаях подразумевается предприниматель, который задумал дело, предусмотрел его место на рынке и направление развития, и воплотил в виде предприятия. Иногда собственник действительно руководит предприятием, но такие случаи нельзя принимать за правило. Собственников может быть много, собственником может быть другое предприятие, муниципалитет или государство.
В общем случае собственник не для того создавал или приобретал предприятие, чтобы решать его проблемы. Собственнику нужна выгода в виде денег или прироста стоимости предприятия. Если предприятие менее выгодно, чем депозит в банке, зачем оно собственнику?
Итак, какие ожидания можно назвать базовыми по отношению к собственнику? Собственник нанимает работников и требует от них прибыли. А еще собственник ждет «чтобы все было хорошо»: законность, репутация и так далее.
Собственник может выдвигать бизнес-идеи, наводить порядок на предприятии, формировать стратегию, но это его право, а не обязанность. Он делает это по личным мотивам, которые может изменить в любой момент. Следовательно, ожидания в этой части будут завышенными.
Генеральный директор
Генеральный директор находится на перекрестке ожиданий всех сторон. Именно от него собственники требуют прибыли, руководители ждут сигналов, и все, включая исполнителей, ждут «чтобы все было хорошо». Кому, как не ему быть супергероем?
Чтобы все было хорошо, на месте генерального директора должен быть предприниматель. Но он создал предприятие и отошел от дел. Если же генеральным назначить другого предпринимателя, есть риск, что он уведет бизнес. Поэтому генеральным директором часто назначают опытного функционера. В его пользу говорит умение общаться с менеджерами, собственниками и представителями государственных органов, его резюме внушительно, а опыт управления неоспорим. Но человек несколько десятилетий работал функционером: сигнал пришел, сигнал ушел. Он и в этой роли будет функционером: ожидать от вышестоящих инстанций инструкций, а от нижестоящих – регламентированных отчетов.
Итак, генеральный ожидает инструкций (решения собраний акционеров, законодательные акты), выдает требования по исполнению полученных инструкций и ожидает отчетов по выполнению. И еще он ожидает «чтобы все было хорошо». Не ему же проверять чистоту в цехах, следить за дисциплиной работников и выстраивать бизнес-процессы.
Руководители
И генеральный директор, и исполнители видят супергероями руководителей. Вот, кто должен вникнуть во все вопросы и решить все проблемы! «Я же вам поручил» – говорит генеральный директор. «Вы же принимаете решение» – говорит исполнитель, с ударением на «Вы».
Руководители – те же исполнители, но с меньшими творческими возможностями. Руководитель подобен конечному автомату: на определенный набор входных данных он должен выдавать определенные выходные данные. Общепринято называть такого руководителя функционером, и это точно характеризует возможности и ограничения этой роли.
Руководители, за исключением младшего звена, не соприкасаются с действительностью. Их девиз: «К черту подробности», и это правильно, потому что им нужен определенный набор входных данных. В потоке словоизлияния исполнителя руководителю приходится выхватывать нужные данные, и это сложная интеллектуальная работа. Сигнал пришел – сигнал ушел дальше по иерархии. Здесь нет места творчеству: все входные комбинации определены, выходные предопределены, а что не подходит – отклоняется со словами «Не ко мне». Если руководитель в похожих ситуациях будет выдавать разные реакции, то остановит бизнес-процессы, так как подчиненные не смогут действовать самостоятельно без его очередного решения.
Итак, руководители выдают четкие однозначные сигналы и ожидают четких однозначных сигналов. И тоже ждут «чтобы все было хорошо». Руководители зачастую видят себя как функционеров, и окружающим тоже следует видеть в них только функционеров.
Часто наблюдаются избыточные ожидания исполнителей, что руководители решат возникающие производственные проблемы. Эти надежды сродни надеждам детей на добрую фею: все подскажет, во всем поможет, все проблемы решит, во всех бедах прикроет. С такими ожиданиями исполнителей ждет неизбежное разочарование: руководитель вместо подсказок запрашивает больше информации, вместо помощи выставляет требования, вместо принятия решения затягивает ситуацию, вместо прикрытия перекладывает ответственность.
«Не повезло», – думает работник и уходит на другую работу. Но в восьми компаниях из десяти руководители действуют как и в первой. Почему так происходит? Ведь руководители не с Марса прилетели, а принадлежат тому же обществу, что и исполнители. Почему же подходы руководителей оказываются неожиданными для подчиненных?
В современной деловой культуре идеал руководителя описывается следующим образом: умение принимать решения в нестандартных ситуациях, умение идти на риск, умение брать ответственность на себя. Но позвольте, где в роли функционера требуется идти на риск или брать ответственность? Наоборот: всякий функционер обязан снижать риски. А за нестандартное решение с руководителя спросят вдвойне: «На каком основании?», «С кем согласовал?», и в случае неуспеха это будет последнее решение руководителя на этом месте.
Ответственность – это риск. Решение – тоже риск. Нестандартное решение – многократный риск. Риск можно передать, снизить или принять (целиком). Поэтому руководитель, которому исполнители принесли проблему, применяет «нерешение»: сначала отрицает причастность к проблеме («это не ко мне»), потом отрицает саму проблему, затем переназначает проблему исполнителю, потом ищет способы обойтись малой кровью. И лишь в случае очевидной неизбежности (не всякая птица долетит до середины Днепра) принимает решение и ответственность за него. Это не то, что ожидают исполнители от руководителя, но и сами исполнители пользуются этим методом, и приходят к руководителю именно за тем, чтобы он принял решение за них и взял ответственность на себя.
Руководитель принимает только те решения, которые очевидны и неизбежны. Если решение избегаемо, его следует избежать. Задача исполнителя: проработать решение до той степени, чтобы оно стало очевидным и неизбежным.
Исполнители
От работников руководители часто ждут энтузиазма, пламени и подвигов. А от кого же еще? Ведь руководители давно знают возможности друг друга, и спасение видят в гениальном работнике, которые все знает, и все преодолеет. Чем не супергерой?
Работник может рассказать на собеседовании про энтузиазм и жажду свершений. Но зачем эти игры? Волга впадает в Каспийское море, а исполнители работают за зарплату. Все разговоры про подвиги, работу в команде, карьеру, профессиональный рост, самореализацию тут же прекратятся, если будет предложена нулевая зарплата.
С другой стороны, что ожидают работники? Интересную, любимую работу, самореализацию. Но это собственная задача работника. Работа должна быть интересной: заинтересуйся ею. Работа должна быть любимой: полюби ее. И самореализуйся: сделай то, что ты мог бы.
Итак, базовые ожидания в отношении исполнителей все те же, что и тысячи лет назад: исполнители честно трудятся и ожидают за это оговоренную плату. А еще исполнители ждут «чтобы все было хорошо»: условия труда, безопасность, выполнимые задания и так далее.
Зона неответственности
Что это за ожидание «чтобы все было хорошо»? Это ожидания всех сторон, что все нерешенные вопросы (вопросы, которых удалось избежать всем участникам) будут кем-то решены самым лучшим образом. Они не попали ни в чью зону ответственности и составляют собой зону неответственности. Когда предприятие создавалось, все нерешенные вопросы попадали предпринимателю. В его отсутствие нерешенные вопросы копятся в углах, в ящиках с бумагами, в архивах электронной почты. Со временем эта темная материя нерешенных вопросов может материализоваться в беспорядке и грязи на территории, срыве сроков, снижении качества.
Предприятие, где на всех уровнях применяют «нерешение» и «неответственность» будет идти по инерции в том направлении, в котором его оставил предприниматель. Для монополий и крупных компаний это вполне успешное поведение. Функционеры здесь играют позитивную роль – они способствуют сохранению инерции. Но упреждающие и своевременные изменения на таком предприятии невозможны, они всегда будут вынужденными и запаздывающими.
Итак, ожидания всех сторон «чтобы все было хорошо» являются завышенными. Более верным ожиданием является «все так и будет продолжаться», и соответственно, нерешенные вопросы останутся нерешенными.
С проблемами из зоны безответственности проще всего смириться. Если проблема мешает работать, ее придется решать тому, кому она мешает. Для решения проблемы следует доказать руководителю ее существование и предложить очевидное и неизбежное решение. При этом не следует ожидать, что проблема будет решена, и тем более не следует ожидать, что руководитель будет благодарен за внесение ничьей проблемы в его зону ответственности.
Выводы
Наши завышенные ожидания – это желание, чтобы кто-то поработал за нас. Этот кто-то тоже ожидает от нас большего с той же целью. Когда-нибудь в будущем нас всех спасет ITIL, COBIT или другой волшебный стандарт. Гениальные консультанты напишут гениальные регламенты. У каждого будет своя четкая зона ответственности, и не будут возникать смежные и ничейные вопросы. А пока можно сидеть на рабочем месте в ожидании светлого будущего, оградившись должностной инструкцией.
Есть и другой вариант: строить светлое будущее самому вокруг себя и уже сегодня. Для этого нужно снизить ожидания в отношении окружающих, делать больше, чем предписано в должностной инструкции, думать за всех, самосовершенствоваться, продвигать через преграды полезные изменения и нести за это ответственность. Вот кто должен быть супергероем.
Основная задача генерального директора - увеличивать стоимость бизнеса, рассчитанного через величину чистых будущих дисконтированных денежных потоков, а задача остальных работников помогать ему в этом.
Отличная статья, Виктор спасибо.
Очень понравился данный вывод:
"Работа должна быть интересной: заинтересуйся ею. Работа должна быть любимой: полюби ее."
- Если платят мало? - Придумай как дополнительно заработать!
"Трать меньше"(с).
"Пожуй - может больше будет"(с)
Отличная статья. Можно сказать зерцало современной корпоративной действительности.
Вспоминая свой опыт работы наемным руководителем, решил, что для меня во взаимодействии с собственниками, часто был актуален следующий абзац:
В современной деловой культуре идеал руководителя описывается следующим образом: умение принимать решения в нестандартных ситуациях, умение идти на риск, умение брать ответственность на себя. Но позвольте, где в роли функционера требуется идти на риск или брать ответственность? Наоборот: всякий функционер обязан снижать риски. А за нестандартное решение с руководителя спросят вдвойне: «На каком основании?», «С кем согласовал?».
Ведь часто при решении срочных задач возникает вопрос:
Вам шашечки или ехать?
Большинство руководителей ждут настоящего волшебника , прилетит он , можно даже без вертолета , но с фАНТАСТИЧЕСКИМИ , возможностями , быстро сказав волшебные слова найдет новых и выгодных заказчиков , прибыль в компании просто взлетит , при чем этот волшебник не будет ничего требовать , ему не нужен хороший оклад и хорошие проценты с заказа , он же волшебник,зачем это все ему )
===Для этого нужно снизить ожидания в отношении окружающих, делать больше, чем предписано в должностной инструкции, думать за всех, самосовершенствоваться, продвигать через преграды полезные изменения и нести за это ответственность.===
Главное - чтобы все эти "подвиги" материализовывались в звонкую монету. А то получится как в армии: "Солдат стоит - служба идет. Солдат идет и служба идет. Но самое отвратительное, что когда солдат бежит, а служба все равно идет".
С, другой стороны, портрет идеального собственника - Этакий, мудрый филантроп, цель существования которого - осчастливить своих менеджеров. Который предоставляет:
Большой современный кабинет, на верхнем этаже небоскреба, с окнами от пола до потолка, оранжереей, фитнес-залом, массажным кабинетом. До работы Вас привозит шофер на лимузине компании. Посещение офиса - по желанию, можно работать и на удаленке, из любой удобной для Вас точки Мира, если настроения работать нет, ничего страшного - можете отдохнуть, оклад и место в любом случае за Вами.
Вы летаете на бизнес-джете на очень крутые переговоры в Лондон, Париж, Нью-Йорк, Токио, Шанхай... В сопровождении, секретарей-референтов, переводчиков, парикмахера и стилиста...
После удачных и напряженных переговоров, естественно закончившихся подписанием многомиллиардной сделки, залетаете на недельку отдохнуть на один из райских островков.
Ваши банковские счета, во всех валютах и юрисдикциях ежесекундно увеличиваются, так что Вы уже сами не знаете сколько там накапало.
Считайте, это моим райдер-листом к собственникам, в дополнение к резюме.)))
Его оклад -это второстепенно. Большая проблема, когда:
Большинство руководителей ждут настоящего волшебника , прилетит он , можно даже без вертолета , но с фАНТАСТИЧЕСКИМИ , возможностями , быстро сказав волшебные слова найдет новых и выгодных заказчиков, прибыль в компании просто взлетит , при чем этот волшебник не будет ничего требовать.
Ему не нужен будет ни бюджет на рекламу, ни на подбор квалифицированных сотрудников, ни на модернизацию производства и т.д. и т.п.
Я тут как-то рассказывал, как 20 лет назад, мне в одной компании новый учредитель предложил повышение, с условием улучшения эффективности работы компании при следующих условиях:
1) Набор новых менеджеров по продажам с 0 фиксом (только % с прибыли от продаж)
2) Нулевой бюджет на рекламу.
Я нашел в себе силы сказать прямо, что я не хочу остаться у них в памяти МОГИЛЬЩИКОМ компании и просто ушел.
Еще хуже, когда солдат бежит, а служба не идет, а сидит у него на шее
Статья отлично, как зеркало показывает нашу западную реальность.
В то же время уже общеизвестно, что восточная мудрость перемен Кайдзен и её воплощение в бизнесе, известное как бережливое производство опираются на знание о незнании. На знание об изменчивости как внутренней среды самой компании, так и изменчивости условий окружающей среды. Это знание о незнании позволяют с большим интересом относиться к мнению окружающих людей - о том как им видится текущая ситуация и подключать их к её разрешению, наделяя их определенными полномочиями.
У нас на западе этот менеджмент впервые был систематизирован и культивирован прусскими военными, которые поняли, что подчиненным следует дать представление об общей цели, к которой нужно стремиться и предоставить свободу действий в достижении этой цели.
Таким образом главное ожидание собственников и руководителей о том, чтобы работа была сделана хорошо возлагается путем делегирования полномочий на подчиненных.
В Германском Генеральном штабе считалось, что ни руководителю страны, ни главе правительства, ни даже отдельным высокопоставленным генералам не обязательно владеть этим менеджментом, так как с уровня штаба и ниже подчиненные своими действиями должны выправлять все огрехи вышестоящего руководства.
В Японии глава компания воспринимается сотрудниками как "император", который ставит перед коллективом высокие задачи и позволяет самим найти оптимальные способы их решения. В бережливом производстве почетно на каждом уровне, в каждом подразделении находить решения по быстрой пропускной способности того товаро-денежного потока, который проходит через них. И не зазорно, обращаться на соседние и верхние уровни, чтобы как можно быстрее решить ситуационную задачу, потому что они знают, что их на всех уровнях объединяет один товаро-денежный поток Д-Т-Д", с которого имеют материальные блага все: от собственника, через менеджеров и до рядовых сотрудников. Материальные блага позволяют удовлетворять более низкие уровни потребности(пирамида Маслоу), а уважение высшего руководства, транслируемое в виде доверия и делегирования полномочий, позволяют сотрудникам на всех уровнях проявлять еще и творчество. А это уже верхние уровни пирамиды Маслоу.
Таким образом супергерой находится в центре каждой ситуации - и им может стать каждый!