Почему менеджеры уклоняются от решений как дети

Классическим подходом в принятии решений, когда хорошим руководителем считался «рациональный экономический человек», был принцип максимизации, описанный еще Адамом Смитом: нужно тщательно собрать всю информацию, просчитать все возможности, опираясь на объективные данные, и лишь затем принять решение.

В 1978 году Герберт Саймон получил Нобелевскую премию за вклад в современную теорию управления. Саймон показал, что классическая теория в принятии решений не учитывает издержки на тщательный анализ. Он вводит понятие принципа «сатисфакции»: поиск не лучшего, а приемлемого варианта существенно сокращает издержки и является более выгодным.

Конкуренция и изменчивая среда вынуждает искать новые способы сокращения издержек, в том числе – времени на принятие решений. Теоретически, вовлекая персонал в принятие управленческих решений, организация только выигрывает: это должно повысить заинтересованность, чувство значимости, вовлеченность. Однако, такие усилия, к примеру, при внедрении agile-подхода, встречают не всегда явное, но сильное сопротивление: власть привычно дистанцируется, а персонал плохо переносит неопределенность.

Неопределенность есть и в окружении организации: экономические и политические вызовы, избыток информации создает новые сложности: теперь мы не имеем дефицита информации, мы имеем избыток этой информации. Нет недостатка в фактах, есть трудность в интерпретации этих фактов. Неопределенность дополняется неоднозначностью трактовки сведений, двусмысленностью. Сталкиваясь с подобными дилеммами, менеджеры принимают решения не только объективно, но и полагаясь на субъективный, психологический контекст.

На примерах из практики рассмотрим субъективное измерение ситуаций, в которые попадают люди, принимающие решения. В примерах изменены имена и значительно опущены детали для конфиденциальности клиентов.

Субъективное измерение решений

Неопределенность, стоящая за принятием решения, вызывает растерянность, беспокойство и тревогу. Частая реакция людей при столкновении с тревогой принятия решений – избегание.

Пример из практики. Собственник не сразу расстался с убыточным активом, поскольку этот актив – небольшая компания – был связан с началом его деловой карьеры. В данном случае собственнику было трудно расстаться с компанией в силу высокой эмоциональной значимости этого актива для него лично. Аналогичный пример – когда необходимо уволить неэффективных сотрудников, но внутренние силы человека ведут к избеганию кардинального решения.

Внешняя ситуация порождает сильную тревогу – всегда есть риск неуспешного решения. Но это не имеет отношения к тревожным расстройствам личности. У каждого здорового человека есть свои пределы устойчивости к давлению внешних (объективных) и внутренних (психических, субъективных) сил. Напротив, тревога – результат работы здоровых психологических механизмов, защищающих нас от выгорания, предупреждающих о сложностях.

С тревогой не нужно бороться или избегать ее. Нужно понять ее причины, но узнать источник тревоги порой не так просто. В отличие от страха, имеющего конкретный объект (реальный – «злая собака», «грозный начальник» у взрослого человека или выдуманный – «баба-яга» у детей в темной комнате), тревога связана с неопределенностью и меньше осознается. Какими же способами избегания пользуются люди, принимающие решения?

Четыре тактики уклонения от решений

Избегая тревоги, связанной с решением, люди попадают в цикл, представленный на рисунке:

При этом можно выделить четыре индивидуальные тактики избегания:

• Уклонение. Поиск чего-то или кого-то, что отвлечет нас от принятия решения. К примеру, развлечения, постоянный поиск новых задач, «забывание» несделанных проектов.
• Компромисс. Поиск большого количества уступок, предполагающих необязательность принятия решения, создание ситуации, когда «можно уже ничего не менять».
• Перенос ответственности. Поиск кого-то, кто примет решение «вместо меня». Мы можем пожаловаться, поделиться тревогой, попросить совета, между делом как бы рассчитывая, что нам скажут, «как будет лучше». Результатом будет перекладывание ответственности на других.
• Рационализация. Рационализируя, люди находят огромное количество «объективных» факторов, показывающих, что «сейчас не то время», чтобы принять это решение или что «решение будет невыгодным».

Уклонение

Пример из жизни. Андрею, ведущему программисту компании, предложили должность руководителя с большими полномочиями. С одной стороны это предложение нужно воспринимать позитивно – как повышение. Однако подобный переход означал переключение на административную работу, что со временем неизбежно привело бы к потере квалификации Андрея как специалиста, и он откладывал принятие решения.

Андрей не мог представить, как он будет управлять коллегами, с которым он раньше был на равных. Кроме того, у него были знакомые коллеги, переехавшие в Европу и США, и он знал, за границей ценятся больше специалисты, а руководители почти не востребованы. Эта информация тоже играла свою роль, поскольку он иногда думал о переезде.

Но на другой чаше весов была ипотека, которую Андрей должен выплачивать, а позиция руководителя предусматривала существенное повышение заработной платы.

Решение невозможно было принять без колебаний, и эта узловая точка решения была наполнена большой тревогой. Андрей каждый раз избегал решительного разговора с руководством и затягивал с ответом. Парадоксально, что в этот период времени увеличилась его работоспособность и продуктивность. А еще Андрей записался в школу игры на гитаре. Можно сказать, что в этом случае он также использовал уклонение: осваивал все новые задачи в текущей работе и в частной жизни. Все эти действия позволяли ему временно отключаться от тревожной темы. Переход на руководящую работу Андрей воспринимал как смерть в себе специалиста-разработчика, сжигание мостов со своей профессией.

Не все решения обладают подобной остротой для человека, но самые сложные из них продуцируют сильную тревогу, с которой люди справляются по-разному, используя приведенные выше стратегии избегания.

Компромисс

Пример из практики. В разговоре с руководителем департамента Олегом его заместитель Максим пожаловался на нового сотрудника Дениса, который, якобы, злостно игнорирует стандарты и регламенты. Олег удивился, поскольку Максим являлся непосредственным куратором в области адаптации новых специалистов и указал Максиму на это. Максим ответил: «А Денис не очень-то хочет учиться, никогда ко мне не подходит, ничего не спрашивает». Но после этого Денис сообщил Олегу, что просто не знал, что у него есть куратор. Можно, конечно, говорить о мотивах Максима, о его чувстве соперничества в отношении подающего надежды нового сотрудника. Но посмотрим, какое решение принял Олег.

Максим часто и существенно выручал Олега в других ситуациях, и Олег не стал его осуждать за бездействие. «Хорошо, разберемся, не переживай», – сообщил руководитель Максиму. Но он не стал осуждать и Дениса за нарушения. В разговоре с ним он не дал своей трактовки жалобы Максима, не проинформировал его о решении, которое собирается принять. Ситуация осталась неопределенной, повисшей в воздухе, а Денис и Максим стали друг друга избегать.

При этом неопределенную реакцию руководителя департамента Денис понял по-своему: он с насмешкой и гордостью говорил другим молодым коллегам: «На меня тут точат зуб», – вот какой я, стало быть, крутой. Эмоциональная реакция вынесла за скобки саму проблему соблюдения правил компании. Вскоре Денис перешел на другую работу.

Можно, конечно, предложить разные управленческие решения для Олега или упрекнуть его в некомпетентности. Но не будем так строги: поведение людей часто иррационально. Многие знают, как действовать правильно, но в реальной личной или деловой ситуации эмоциональный опыт вносит свои корректировки. Олег использовал тактику компромисса – поддерживал как Дениса, так и Максима, но работая с ними раздельно. Такой способ избегания принятия решений свойственен руководителям, у которых, согласно методологии Адизеса, сильно развита компетенция Интегратора. Они редко идут на конфликт, пытаясь создать дружелюбную атмосферу, все решить примирением. Примечательно, что в подобной ситуации произошла не интеграция, а напротив, дезинтеграция сотрудников. Это дает нам важный вывод: хорошие деловые и личные отношения строятся не на избегании конфликтов, а, напротив, на основе открытого их обсуждения.

Перенос ответственности

Пример из практики. В индивидуальном бизнес-коучинге я работал с менеджером Дмитрием. Его запрос был связан с желанием трудоустроиться в другие компании – Y или Z. Работая в компании X, он был на хорошем счету, но подозревал, что здесь у него нет перспектив. «Я застыл», – так он охарактеризовал ситуацию. Окружающие Дмитрия люди поддерживали его намерение поиска лучшего места. Дмитрий периодически и настойчиво спрашивал меня, как я оцениваю факты из его опыта работы в организации. Например, он спрашивал: «Разве это справедливо? Как вы считаете?», «Мои знакомые советуют мне поискать другую компанию. Как Вы считаете, они правы?». Как помогающий специалист я уклонялся в такой ситуации от прямого ответа, но чувствовал беспокойство за то, что не предлагаю решения. Дмитрий начал злиться, спрашивал меня: «Стоит ли переходить в компанию Y? Не будет ли это глупостью?». Я ответил: «Формулируя запрос о новом трудоустройстве, Вы как бы пропускаете вопрос об уходе из компании X. То, что Вы пришли на коучинг, уже означает, что Вы приняли решение об уходе. Но приняли ли Вы его на самом деле?». Таким образом, я предложил разобраться, что действительно происходит в работе Дмитрия в компании X, в его отношениях, ожиданиях и разочарованиях.

На первых встречах Дмитрию требовалась опора и поддержка для принятия решения. Но поддерживая, сопровождая, коуч должен соблюдать границы, и не участвовать в принятии решения клиента, не давать советов там, где клиент должен подумать сам.

Рационализация

В басне Ивана Крылова лисица, не сумевшая достать виноград, с досадой сообщает, что «Ну, что ж! На взгляд-то он хорош, да зелен – ягодки нет зрелой. Тотчас оскомину набьешь». Иногда нам трудно признать неудачу. Поэтому, оглядываясь назад, мы убеждаем себя, что не очень-то этого хотели, «виноград был зеленым». В итоге, защищаясь от чувств, мы избегаем обучения через опыт. Ведь, отрицая свои реальные желания, мы пропускаем анализ ошибок.

Точно так же, обдумывая решение, человек рационализирует возможную неудачу. В отличие от уклоняющегося, рационализирующий не откладывает решение, а придумывает множество «объективных» причин в пользу его необязательности. Рационализация отнимает много душевных сил и времени: человек фантазируя о возможном неуспехе, психологически переживает те же самые чувства, словно он, действительно, уже столкнулся с неудачей. В своем воображении мы можем чувствовать то, что не произошло, но, как нам кажется, может произойти. Субъективное ощущение риска отнимает много сил при рационализации.

Пример из практики. Руководитель департамента компании Z, Сергей, во время интервью рассказал, что ему трудно дается делегирование. В течение пяти лет он выстраивал работу департамента, а теперь искал возможности для его развития. Ранее, до коучинга, на предложение коллег рассмотреть внедрение Agile или других практик, повышающих самостоятельность и скорость работы, Сергей ответил: «Не уверен, что сотрудники департамента подходят для адхократии, они не самостоятельны». На самом деле, обращая внимание на незрелость сотрудников, он рационализировал нежелание начинать изменения. Только в отличие от лисы из басни, которая рационализировала неудачу в прошлом, Сергей рационализировал возможную неудачу в будущем. Как и собственник компании из самого первого примера, Сергей воспринимал управление очень лично, участвовал в решении большинства задач и не вполне еще представлял, чем он будет заниматься, если многие из его функций подчиненные возьмут на себя. Готовы люди к чему-то или нет, можно узнать, лишь проверив это на практике. Но Сергей избегал делегирования. Выражение «адхократия не для моих людей» было рационализацией его личной тревоги, связанной с потерей власти.

Как справиться с тревогой, блокирующей решения

Осознать свои индивидуальные способы реагирования на тревогу, связанную с принятием решений, можно только в том случае, если не теоретизируешь на эту тему, а разбираешь свой собственный опыт и учишься на нем. Это не гарантирует стопроцентную уверенность в своих управленческих поступках, но повысит готовность менеджера к сложным решениям в будущем.

На самом деле мы все пользуемся не одной тактикой избегания, а их комбинацией. И если проанализировать свой опыт, можно выделить тактику избегания, свойственную каждому из нас в наибольшей степени. Вот несколько простых шагов для самостоятельного исследования.

1. Задумайтесь, какой способ избегания принятия важных решений свойственен вам?

2. Попытайтесь вспомнить, что вы чувствуете, принимая решения в настоящее время.

3. Выберите какой-нибудь пример трудного решения из вашей практики. Какой риск стоял за принятием этого решения? Какая тревога стояла за этим риском?