Как управлять своим начальником

Четверть века назад Джон Габарро и Джон Коттер представили новую концепцию отношений между руководителем и подчиненным. Авторы пришли к выводу, что это взаимодействие строится на обоюдной зависимости. Руководителю нужна поддержка надежных и честных подчиненных. А менеджерам не обойтись без помощи начальства при налаживании контактов с коллегами, определении приоритетов и получении доступа к важнейшим ресурсам. Если в ваших отношениях с начальником не все гладко, попробуйте их изменить. Этим вы принесете пользу не только себе, но и другим.

Джон Габарро — профессор, член Фонда UPS, преподаватель теории управления персоналом в Гарвардской школе бизнеса. Джон Коттер — профессор по программе Коносуке Мацусита, преподавал теорию лидерства в Гарвардской школе бизнеса.

Выражение «управлять начальником» многим покажется странным или подозрительным: считается, что если подчиненные и пытаются оказывать влияние на начальство, то только, преследуя личные или политические цели. Но мы имеем в виду не манипулирование, а сознательную работу с руководством ради достижения наилучших результатов. Судя по многочисленным исследованиям, лучше всего работают те менеджеры, которые налаживают отношения не только с подчиненными, но и со старшими по должности. Однако многие их талантливые и энергичные коллеги игнорируют этот важнейший аспект управления и стараются избегать начальников.

Поучительная история Фрэнка Гиббонса разубедит всех, кто сомневается в необходимости развивать отношения с руководством. Фрэнк слыл в своей отрасли гениальным производственником и в 1973 году заслуженно занял пост вице-президента по производству одной из крупнейших компаний отрасли. Но он не умел управлять людьми, поэтому президент компании подобрал ему подчиненных, которые знали, как налаживать отношения с руководством.

Одним из подчиненных Гиббонса стал Филипп Бонви, с репутацией человека, умеющего работать с начальством. Однако президент не учел, что за свою головокружительную карьеру Бонви везло только на «хороших» начальников. Бонви продержался у Гиббонса чуть больше года: его уволили, а компания впервые за семь лет понесла убытки. Причина ясна: пока компания занималась развитием нового крупного продукта, у Гиббонса и Бонви постоянно возникали разногласия. Например, по словам Бонви, Гиббонс лично одобрил его предложение производить новый продукт на новом оборудовании, а Гиббонс полностью это отрицает, так как производство нового продукта — дело слишком важное, чтобы создавать дополнительные риски. В результате новый завод не наладил производство в объемах, которых требовал отдел продаж, а издержки превышали уровень, запланированный руководством.

Можно сказать, что проблема возникла из-за неумения Гиббонса управлять подчиненными. Но не менее верным будет и другое утверждение — причина кроется в неспособности Бонви управлять своим начальником, ведь у Гиббонса не возникало таких разногласий с другими сотрудниками.

Ошибочный взгляд на отношения с руководством

Истории, подобные этой, часто считают следствием неприязненных отношений. Действительно, у коллег бывает психологическая несовместимость, но личностный конфликт часто оказывается лишь частью проблемы. Одни подчиненные считают, что начальник не зависит от них, они не замечают, что для успешной работы ему необходима их помощь, уверенность в их надежности и честности. Другие уверены, что мало в чем зависят от начальства. Им кажется, что они прекрасно обойдутся без помощи руководителя. Многие подчиненные почему-то уверены, что их руководитель сам знает, чем им помочь.

В свете вышесказанного мы считаем, что для эффективного управления отношениями каждому из нас необходимо:

• понять себя и своего начальника — его и свои достоинства и недостатки, особенности стиля работы и интересы;
• на основе этого понимания поддерживать нормальные рабочие отношения, которые не противоречили бы стилю работы, ожиданиям и интересам каждого из вас.

Понять начальника

Чтобы установить нормальные отношения с начальником, попытайтесь понять его и оценить условия, в которых он работает. Каждый подчиненный должен задать себе несколько вопросов о своем начальнике. Каковы его цели? Какие требования предъявляют к нему высшее руководство и коллеги? В чем его сильные и слабые стороны? Каков его стиль работы? Как он предпочитает получать информацию? Не зная этого, подчиненный не сможет управлять отношениями с руководителем, что неизбежно отразится на работе.

Однажды к нам за помощью обратился маркетолог, получивший должность вице-президента компании, переживавшей финансовые трудности и недавно купленной крупной корпорацией. Задачу ему сформулировали так: решить проблемы маркетинга и продаж. Президент поначалу дал вице-президенту карт-бланш. Вице-президент изменил цены на продукцию и запланировал больший объем производства, чтобы увеличить рыночную долю.

После того как прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились, президент стал сильнее давить на нового заместителя, но тот стоял на своем. Когда по завершении двух кварталов прибыль по-прежнему оставалась низкой, президент взял управление на себя и, независимо от объема производства, установил жесткую маржу. К сожалению, предложенная президентом схема ценообразования тоже оказалась неудачной, и к четвертому кварталу были уволены оба.

Вице-президент считал, что глава компании хочет увеличить объем продаж, но у президента была и другая цель — как можно быстрее сделать бизнес прибыльным. Не подозревал вице-президент и о том, что его начальник был лично заинтересован в этом, поскольку именно он выступал за покупку компании и от успеха дела зависела его репутация. Вице-президент допустил три главные ошибки: удовлетворился сведениями, которые ему предоставили; стал заниматься вопросами, по которым у него было недостаточно информации; не попытался выяснить для себя цели президента. В результате его действия стали противоречить интересам главы компании.

Менеджеры, которым удается слаженно работать со своими начальниками, стараются понять цели руководителя, предъявляемые к нему требования, по возможности сверяют свои оценки с мнением начальника, анализируют его поведение. Необходимо учитывать стиль работы шефа, особенно нового. Демократичного управленца, во многом полагающегося на интуицию, может сменить организованный формалист, привыкший работать с письменными докладами и проводить официальные встречи по заранее утвержденной повестке дня.

Понять себя

Вторая сторона — вы. И вам легче изменить себя, чем начальника. Если вы поймете, что мешает или, наоборот, помогает вам работать с ним, то сможете сделать ваши отношения более плодотворными.

Например, один менеджер не мог договориться с начальником ни по одному спорному вопросу. Если тот отстаивал свое мнение, менеджер не сдавался, а выискивал логические неувязки в высказываниях оппонента. В ответ начальник еще яростнее защищал свою точку зрения. Единственный способ изменить положение, решил менеджер, — научиться вести себя иначе. Теперь, когда обсуждение заходило в тупик, он предлагал сделать перерыв, спокойно все обдумать и только тогда продолжить разговор. Обычно после перерыва они достигали согласия.

Хотя отношения начальника и подчиненного основаны на взаимной зависимости, подчиненный все же зависит от начальника больше. Поэтому сотрудник чувствует разочарование, когда руководитель в чем-то ограничивает его. Некоторые подчиненные инстинктивно отвергают власть руководителя и сопротивляются всем его решениям просто из чувства противоречия. Психологи называют подобное поведение контрзависимым. Контрзависимыми сотрудниками трудно управлять, у них напряженные отношения с руководством, особенно авторитарным. Начальники превращаются в их врагов и перестают им доверять. Как ни странно, такие сотрудники часто оказываются хорошими руководителями.

Люди противоположного типа подавляют свое недовольство и полностью подчиняются старшим по должности. Они будут соглашаться и тогда, когда начальник ждет от них возражений. Это такая же гиперреакция, как и у контрзависимых. Подавляя свое недовольство, они воспринимают начальника как мудрого отца, который позаботится об их карьере и защитит от нападок коллег.

У сотрудников обоих типов формируется неправильное представление о руководителе. Они не понимают, что начальник — такой же человек, как они, несовершенный и допускающий ошибки. У него тоже мало свободного времени и нет энциклопедических знаний. Он часто подвергается давлению со стороны, и ему приходится принимать решения, которые идут вразрез с интересами подчиненных.

Управление отношениями

Когда вы составите ясное представление о себе и о начальнике, вам, скорее всего, удастся наладить сотрудничество, позволяющее работать наиболее эффективно. Вот некоторые аспекты подобных отношений.

Совместимость в работе. Хорошие отношения с руководителем предполагают совместимость стилей работы. Подчиненные могут подстроиться под стиль работы руководителей, которых Питер Друкер делит на «слушателей» и «читателей». Первые предпочитают знакомиться с представленными заранее докладами, вторые — получать информацию в устной форме, чтобы можно было задавать вопросы. Нетрудно подстроиться и под манеру начальника принимать решения. Одни руководители любят с самого начала участвовать в решении проблемы (с ними лучше почаще советоваться). Другие поручают дела подчиненным и стараются не касаться урегулирования проблемы (к ним нужно обращаться только по самым сложным вопросам).

Взаимные ожидания. Ошибается подчиненный, который думает, что знает, чего ждет от него начальник. Руководители, умеющие четко изложить свои требования, — большая редкость. Поэтому подчиненный сам должен выяснять, чего хочет начальник.

Конечно, трудно понять человека, который слишком туманно или неохотно говорит о своих ожиданиях. Но толковые менеджеры находят возможность узнать то, что им нужно. Одни расписывают свою работу по пунктам и обсуждают их с начальником. Другие неформально беседуют с руководителем на тему «хорошего менеджмента» и «наших целей». Третьи получают информацию косвенным путем: через коллег шефа по прежней работе или на официальных встречах, на которых их начальник отчитывается перед руководством.

Подчиненным тоже следует сформулировать свои ожидания и заставить начальника принять самые главные для вас условия. Особенно важно это сделать, если он всегда и во всем старается повыше установить планку.

Поток информации. Объем необходимой начальнику информации зависит от его стиля работы и степени доверия к подчиненному. Хороший менеджер всегда чувствует, когда руководителю не хватает данных, и старается «просвещать» его удобным для обоих способом.

Зависимость и честность. Ничто так не связывает руки руководителю, как подчиненный, на которого нельзя положиться. Многие сотрудники сами виноваты в том, что начальники перестают доверять им: они не учитывают или плохо представляют себе приоритеты шефа. Возможно, чрезмерный оптимизм при оценке сроков поставки поначалу понравится руководителю, но вряд ли он обрадуется сорванным срокам.

Конечно, обычно сотрудники сознательно не обманывают руководство, но иногда они хотят приукрасить правду или преуменьшить значение вопроса. Но если умолчать о потенциальной проблеме, она грозит потом обернуться неожиданными трудностями. Нечестность опаснее всего тем, что подрывает доверие, и руководитель будет вынужден контролировать каждый шаг своего подчиненного.

Правильное использование времени и ресурсов. Очень может быть, что у вашего начальника так же мало времени, энергии и влияния, как у вас. Подчиненные часто забывают про столь очевидную истину и теребят руководство по пустякам.

Реферат статьи Джона Габарро и Джона Коттера из журнала «Harvard Business Review – Россия»

Фото: pixabay.com