Для бизнеса каждый мотивированный сотрудник — это успех. Он становится единомышленником и наиболее полезной частью команды. О том, как мотивировать людей задумывались всегда, а в ХХ веке — стали подходить с наукой. Сейчас эти знания позволяют снижать текучку, повышать продуктивность и создавать экологичную атмосферу в компании.
1. Пирамида Маслоу: иерархия потребностей
Американский психолог Абрахам Маслоу в 30-е годы занялся изучением положительных сторон человеческого поведения. Он считал, что высшей потребностью, которая подталкивает человека к раскрытию своих способностей и талантов, является потребность в самоактуализации.
В 1943 году он впервые представил «Теорию человеческой мотивации», где выделил пять уровней потребностей. Вы наверняка знаете их как «пирамиду Маслоу», поэтому давайте представим ее в привязке к рабочей среде.
- Базовые физиологические потребности — это чтобы получаемых денег хватало на еду, одежду, жилье и здоровье. Кроме того, нужен чистый офис, где достаточно воздуха, тепла и света, налажен быт и нет вреда самочувствию.
- Потребность в безопасности — это безопасные условия труда, стабильность в работе, дающая уверенность в будущем.
- Социальные потребности реализуются за счет позитивной атмосферы в команде, налаженной коммуникации, хороших отношений с руководством, участия в рабочих группах.
- Потребности в уважении и самоуважении связаны с признанием заслуг, доверием, статусом работника.
- Потребности в самореализации удовлетворяются в процессе обучения, должностного роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в принятии решений.
Высшую ступень потребностей в более подробной классификации дополняют познавательные потребности (знать, уметь, исследовать) и эстетические потребности (гармония, порядок, красота).
В бизнесе эта схема работает, на первый взгляд, просто. Каждая неудовлетворенная потребность — стимул, поскольку вознаграждение за труд позволяет ее закрыть. Потребности удовлетворяются снизу вверх, а самореализация никогда не может быть удовлетворена на 100% — возможности человека постоянно расширяются.
При этом теория Маслоу не единственная и не идеальная: удовлетворенность сложно измерить, последовательность в иерархии бывает индивидуальной, а некоторые потребности продолжают быть мотиваторами даже после того, как они были удовлетворены.
2. Двухфакторная теория Фредерика Герцгеберга
Иерархия потребностей — одна из первых содержательных теорий (content theory) мотивации. Они исследуют содержание того, что мотивирует людей менять поведение. Расскажу еще о двух интересных.
Существует двухфакторная теория Фредерика Герцгеберга, которая приближена к бизнесу, поскольку автор проводил опросы в коммерческой среде — среди инженеров и бухгалтеров.
Герцберг утверждал, что потребности вызывают сразу два процесса: обретение удовлетворенности и нарастание неудовлетворенности. На каждый приходится своя группа факторов:
- Факторы, мотивирующие к работе (внутренние или мотиваторы). Среди них достижения, признание заслуг, ответственность, карьерный рост. Благодаря ним сотрудники выкладываются и достигают целей.
- Факторы, удерживающие на работе (внешние или гигиенические). Они связаны с рабочей средой: условия труда, зарплата, взаимоотношения с коллегами и руководством. Их наличие необязательно мотивируют работать хорошо. А вот отсутствие — заставляет задуматься о смене работы.
Если сотрудники прошли стадию неудовлетворенности, менеджеры ищут способы, как мотивировать их с помощью факторов роста. А чтобы дополнительно увеличивать удовлетворенность работников, сам Герцберг предлагал «обогащать труд». Например, вовлекать сотрудников в принятие решений, давать гибкий график, ротировать их и даже ставить специальную музыку для работы (до того, как лоу-фай стал мейнстримом).
Есть и слабые стороны этой теории:
- для разных людей одни и те же факторы могут быть мотивирующими и демотивирующими — не всем хочется больше ответственности;
- нет жесткой зависимости между удовлетворением от работы и увеличением трудовых усилий, ростом производительности труда. Иногда довольный сотрудник — это просто довольный сотрудник.
3. Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда
Всегда ли мотивация сотрудников основана на врожденных потребностях? Дэвид МакКлелланд, автор теории приобретенных потребностей, считает, что нет: некоторые из них формируются под влиянием обучения, опыта и жизненных обстоятельств.
Иногда конкуренция и личные цели — отличные мотиваторы. Например, захотелось обойти талантливую коллегу, или превзойти успех крупной компании — тоже мотивация. В рамках своей теории МакКлелланд выделяет три типа потребностей: в достижении, в присоединении (хорошо ладить со всеми) и во власти (управлять людьми).
На практике это работает еще интереснее. Менеджеры стараются делать так, чтобы сотрудники не только удовлетворяли свои потребности, но и развивали свою доминирующую. Таким образом появляются три группы: самые эффективные работники, лучшие коммуникаторы и сильные руководители.
4. Теория справедливости Стейси Адамса
В мотивации важно не только что становится стимулом, но и как человек выбирает модель поведения, которая приведет к желаемому результату. Факторы, влияющие на это, объясняют процессуальные теории мотивации.
В 1963 году Стейси Адамс провел исследование мотивации в General Electrics и сформулировал «теорию справедливости»: сотрудники хотят баланса между тем, сколько труда они вложили и сколько от него получили, а мерилом выступает опыт других людей.
Адамс вводит следующие понятия:
- Входы — приложенные усилия, вклад сотрудника: образование, стаж, выработанные качества, лояльность.
- Выходы — вознаграждение: деньги, карьерный рост, признание, привилегии, условия труда.
- Референты — люди в похожем положении, с которыми мы сравниваем полученный результат.
Ну а дальше просто. Сотрудник сравнивает свой «вклад-результат» с чужим, и, если замечает дисбаланс, то работает хуже, испытывает психологическое напряжение, хочет сменить место работы.
Менеджер в этой ситуации помогает сотрудникам качественно взвесить все за и против, оттеняет преимущества работы, а если несправедливость действительно есть, дает сигнал руководству.
Минусы, как обычно: сотрудники могут иметь разное субъективное представление о справедливости, плюс невозможно оценить каждый параметр по единой системе (например, насколько развоз ценнее удобного офиса в центре города при прочих равных).
5. Теория ожиданий Виктора Врума
Одно из наиболее популярных объяснений мотивации ожиданиями разработано Виктором Врумом. Согласно его «теории ожиданий», наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек устанавливает связь между своими ожиданиями, усилиями и конечной целью.
Ожидания работают на двух уровнях:
- Когда труд приносит результат. Чем меньше препятствий к продуктивности и самореализации, тем выше мотивация сотрудников добиваться рабочих целей.
- Когда результат приводит к вознаграждению. Сотрудники ждут, что их успехи будут по достоинству оценены, а значит принесут повышение, прибавку, признание и т. п.
Важное уточнение: вознаграждение имеет валентность — разную ценность для каждого человека. Кто-то ожидает зарубежных командировок, а кому-то и дома хорошо, а вот личный водитель не помешал бы.
В негативном кейсе теория тоже работает: премии без четкой связи с результатом труда ценятся сотрудниками меньше. При этом важно, чтобы конкуренция за вознаграждение не становилась самоцелью, это может навредить рабочему процессу.
Теорий много, а каждый человек индивидуален
Вслед за теориями справедливости и ожидания появилась модель Портера — Лоулера, которая объединила эти две идеи.
В менеджменте есть еще много интересных исследований, как мотивировать сотрудников, к примеру, концепция партисипативного управления, теория подкрепления, теории Мак Грегора и Оучи.
Даже при таком разнообразии научной базы, нужно помнить, что все сотрудники индивидуальны, а команды — особенны. Поэтому наиболее полезный подход в управлении сочетает разные методы и адаптирует их под ситуации.
Читайте также:
В каком смысле "ключевые"? Ключевые для чего? Наверно для каких-либо действий. Действия наверно не спонтанного характера и даже, скорее всего, по неизменной системе принятия решений.
А это обязательное условие работы любой системы. Даже вы работаете по неизменной системе, просто не придаёте этому значение. Система тоже может меняться, но гораздо реже, чем под каждую задачу. Например, Ваши критерии меняются каждый день? Абсурд, согласитесь. А ведь это тоже элемент системы. Вашей системы.
Вот. У Вас одно из направлений повышения эффективности СИСТЕМЫ управления. Если Вы считаете его ключевым, то правильно делаете. Неключевых направлений не бывает.
Только проблема наших предприятий гораздо глубже. Не выстроены СИСТЕМЫ управления. Очень часто встречаются несбалансированные системы, не способные принять и освоить передаваемые опыт и знания, не имеющие ключевых необходимых элементов систем. Часто работа заменяется видимостью работы. Когда система управления не выстроена, она не будет развиваться даже при полном содействии руководства и вашем участии.
А вот чтобы выстроить базовую СИСТЕМУ, необходимо внедрение неизменных алгоритмов, одинаковых для любых условий работы.
То есть планировали и считали, но ошиблись.При этом увольняли и тех, кто был нанят задолго до короны.
Никакого отношения к иерархии ценностей и мотивации эта ситуация не имеет.
Неопределенность - это не ценность. Совсем.
Это неотъемлемое свойство мира, в котором мы живём. Как закон всемирного тяготения и сила тяжести - действует всегда и на всех.
Вы знаете, что говорите о другом. Клиентам нужно хорошее предложение - так было и так будет.
Для существующего и работающего бизнеса -- это самое аццкое зло.
Это главный фактор убытков и вообще рисков. Который превращает бизнес как систему в лоттерею с непредсказуемым достоверно результатом.
Предиктивный анализ, в котором я профессионально работаю -- призван снижать неопределенность и повышать достоверность видения будущего.
Тут все сводится к тому, что когда у вас все уже отстроено в бизнесе -- вы имеете инерцию (запаздывание) для адаптации к внезапным факторам перемен.
А когда у вас еще ничего не отстроено, то начать с нуля сразу на фундаменте нового тренда может быть проще, чем перестроить свой парк на новые рельсы и скорректировать траеткорию его развития.
Поэтому неопределнность дает головняк уже существующим большим бизнесам, так как отнимает ресурсы на адаптивность и закладку фактора перемен.
И неопределенность дает возможности для тех, кто НЕ находит себя на текущем рынке, но может обрести возможности, когда произойдут неожиданные ни для кого перемены.
Увы. Нам всем с этим жить.
Выше мы говорили о личных ценностях, иерархии, культурных особенностях и различиях и теориях мотивации. Даже Токвиля вспомнили.
Неопределенность всплыла совершенно неожиданно.
Это имеет самое прямое отношение к ценностям и мотивации. Те, кто увольнял выполняли задачу в своих интересах. Любой бизнес (руководитель) ориетирован либо на отношения, либо на задачу. Может менять ориентацию в зависимости от ситуации , но доминантный стиль всегда превалирует. Это, как известно, основа 2 лидерских стилей – транзакционный и патерналистский.
Неопределенность – не ценность. Вы что-то неправильно прочитали, мне кажется) Ценность – безопасность. Она измеряется. Параметр безопасности –уровень избегания неопределенности, то есть отношение к инновациям, готовность к изменения и способность справляться с незакомыми и новыми ситуацями В России он один из самый высоких – до 100, в нкоторых регионах зашкаливает, доходит до 120. Метод принятия решений у американцев и русских как раз по этому параметру и отличается) Уровень избегания неопределенности в США намного ниже чем в России.
Клиентам нужно хорошее ценностное предложение. Если ваше предложение не ценно для клиента, оно ему не нужно)
Да, для действий, конечно) Ключевые для того, чтобы понять, почему возникают проблемы в принятии, имплементации, выполнении решений, почему возникают конфликты, почему продавцы плохо продают и т.д.
Абсурд в каких-то системах, да. В каких-то нет. В Agile, например все может меняться достаточно часто. И потом, как же тогда креативность?
Тут соглашусь про невыстроены. Алгоритмы тоже нужны, согласна. Я люблю алгоритмы, но они все равно должны меняться в зависимости от доминирующих ценностей и потребностей того, кто выполняет этот алгоритм и для чего он предназначен.
Не неожиданно) всплыла, потому что неопределенность, она всегда в голове) как и разруха) Пока человек этого не поймет, все будет казаться не так)) Вот Сергей правильно размышляет.
Вода мокрая.
Хотите поговорить о неопределенности - отлично. Это просто другая тема.
Совершенно верно. Но я уже спрашивал выше, о каких ценностях Вы говорите. Маслоу называл это потребностями и предложил свою иерархию. Это не = иерархии ценностей.
Насколько я понимаю, это Ваша дефиниция? При чём здесь инновации?
Нет смысла использовать слово "ценность" во всех возможных контекстах. Оно не настолько универсально.
Ценность (то есть привлекательность) коммерческого предложения для конкретного клиента в данное время в данном месте - вопрос маркетинга и - иногда - продаж. Этому не нужно, другому понравится. Оставим детали CMO и продавцам.
Тема дискуссии - о теориях мотивации сотрудников, если позволите вернуться к заголовку и содержанию статьи.
Что не иерархия ценостей? Не поняла мысли.
Это известная во всем мире дефиниция. Вернее, не дефиниция. Уровень избегания неопределенности – это параметр, который приводит к выше перечисленнному - следствиям.
Вот для примера исследования наших экономистов.
Наиболее высокий уровень избегания неопределенности характерен для Архангельской области, Нижегородской области и Республики Коми. Иначе говоря, можно ожидать, что население этих регионов при прочих равных условиях будет более негативно относиться к каким-либо изменениям и не принимать проводимые реформы, но в силу низкого социального капитала и слабо развитых норм гражданской кооперации — и, соответственно, низкой склонности к коллективным действиям — это неприятие, вероятно, будет носить пассивный характер. Высокий уровень избегания неопределенности в этих регионах актуализирует необходимость проведения массированных информационных кампаний, разъясняющих населению выгоды и перспективы, открывающиеся в случае успешной реализации преобразований. Напротив, можно ожидать, что жители Республики Дагестан (наименьший показатель избегания неопределенности) — региона со значительным социокультурным разнообразием — при прочих равных условиях в большей степени готовы к изменениям; однако и вероятность блокировки изменения, к которому население не готово, в связи с низким уровнем индивидуализма.
То же самое можно отнести к организационным культурам.
Точно так же ведут себя сотрудники в компаниях с разным уровнем избегания неопределенности или потребности в безопасности)
Ценность – это не то, что привлекательно. Это то, что важно для человека, и то, что на самом глубинном уровне определяет его поведение в разных ситуациях.
Я и веду дискуссию в рамках темы. Мотиваця сотрудников и вообще любого другого человека пределяется также как и мотивация продавцов с покупателями, потребностями, ценностями, убеждениями и нормами среды, в которой он существует. О чем я писала выше. Все эти списки мотиваций бесполезны, белый шум, если не понимать сам механизм мотивации. Я всего лишь угглубила тему) Но, думаю, надо эту дискуссию все-таки заканчивать)