Для бизнеса каждый мотивированный сотрудник — это успех. Он становится единомышленником и наиболее полезной частью команды. О том, как мотивировать людей задумывались всегда, а в ХХ веке — стали подходить с наукой. Сейчас эти знания позволяют снижать текучку, повышать продуктивность и создавать экологичную атмосферу в компании.
1. Пирамида Маслоу: иерархия потребностей
Американский психолог Абрахам Маслоу в 30-е годы занялся изучением положительных сторон человеческого поведения. Он считал, что высшей потребностью, которая подталкивает человека к раскрытию своих способностей и талантов, является потребность в самоактуализации.
В 1943 году он впервые представил «Теорию человеческой мотивации», где выделил пять уровней потребностей. Вы наверняка знаете их как «пирамиду Маслоу», поэтому давайте представим ее в привязке к рабочей среде.
- Базовые физиологические потребности — это чтобы получаемых денег хватало на еду, одежду, жилье и здоровье. Кроме того, нужен чистый офис, где достаточно воздуха, тепла и света, налажен быт и нет вреда самочувствию.
- Потребность в безопасности — это безопасные условия труда, стабильность в работе, дающая уверенность в будущем.
- Социальные потребности реализуются за счет позитивной атмосферы в команде, налаженной коммуникации, хороших отношений с руководством, участия в рабочих группах.
- Потребности в уважении и самоуважении связаны с признанием заслуг, доверием, статусом работника.
- Потребности в самореализации удовлетворяются в процессе обучения, должностного роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в принятии решений.
Высшую ступень потребностей в более подробной классификации дополняют познавательные потребности (знать, уметь, исследовать) и эстетические потребности (гармония, порядок, красота).
В бизнесе эта схема работает, на первый взгляд, просто. Каждая неудовлетворенная потребность — стимул, поскольку вознаграждение за труд позволяет ее закрыть. Потребности удовлетворяются снизу вверх, а самореализация никогда не может быть удовлетворена на 100% — возможности человека постоянно расширяются.
При этом теория Маслоу не единственная и не идеальная: удовлетворенность сложно измерить, последовательность в иерархии бывает индивидуальной, а некоторые потребности продолжают быть мотиваторами даже после того, как они были удовлетворены.
2. Двухфакторная теория Фредерика Герцгеберга
Иерархия потребностей — одна из первых содержательных теорий (content theory) мотивации. Они исследуют содержание того, что мотивирует людей менять поведение. Расскажу еще о двух интересных.
Существует двухфакторная теория Фредерика Герцгеберга, которая приближена к бизнесу, поскольку автор проводил опросы в коммерческой среде — среди инженеров и бухгалтеров.
Герцберг утверждал, что потребности вызывают сразу два процесса: обретение удовлетворенности и нарастание неудовлетворенности. На каждый приходится своя группа факторов:
- Факторы, мотивирующие к работе (внутренние или мотиваторы). Среди них достижения, признание заслуг, ответственность, карьерный рост. Благодаря ним сотрудники выкладываются и достигают целей.
- Факторы, удерживающие на работе (внешние или гигиенические). Они связаны с рабочей средой: условия труда, зарплата, взаимоотношения с коллегами и руководством. Их наличие необязательно мотивируют работать хорошо. А вот отсутствие — заставляет задуматься о смене работы.
Если сотрудники прошли стадию неудовлетворенности, менеджеры ищут способы, как мотивировать их с помощью факторов роста. А чтобы дополнительно увеличивать удовлетворенность работников, сам Герцберг предлагал «обогащать труд». Например, вовлекать сотрудников в принятие решений, давать гибкий график, ротировать их и даже ставить специальную музыку для работы (до того, как лоу-фай стал мейнстримом).
Есть и слабые стороны этой теории:
- для разных людей одни и те же факторы могут быть мотивирующими и демотивирующими — не всем хочется больше ответственности;
- нет жесткой зависимости между удовлетворением от работы и увеличением трудовых усилий, ростом производительности труда. Иногда довольный сотрудник — это просто довольный сотрудник.
3. Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда
Всегда ли мотивация сотрудников основана на врожденных потребностях? Дэвид МакКлелланд, автор теории приобретенных потребностей, считает, что нет: некоторые из них формируются под влиянием обучения, опыта и жизненных обстоятельств.
Иногда конкуренция и личные цели — отличные мотиваторы. Например, захотелось обойти талантливую коллегу, или превзойти успех крупной компании — тоже мотивация. В рамках своей теории МакКлелланд выделяет три типа потребностей: в достижении, в присоединении (хорошо ладить со всеми) и во власти (управлять людьми).
На практике это работает еще интереснее. Менеджеры стараются делать так, чтобы сотрудники не только удовлетворяли свои потребности, но и развивали свою доминирующую. Таким образом появляются три группы: самые эффективные работники, лучшие коммуникаторы и сильные руководители.
4. Теория справедливости Стейси Адамса
В мотивации важно не только что становится стимулом, но и как человек выбирает модель поведения, которая приведет к желаемому результату. Факторы, влияющие на это, объясняют процессуальные теории мотивации.
В 1963 году Стейси Адамс провел исследование мотивации в General Electrics и сформулировал «теорию справедливости»: сотрудники хотят баланса между тем, сколько труда они вложили и сколько от него получили, а мерилом выступает опыт других людей.
Адамс вводит следующие понятия:
- Входы — приложенные усилия, вклад сотрудника: образование, стаж, выработанные качества, лояльность.
- Выходы — вознаграждение: деньги, карьерный рост, признание, привилегии, условия труда.
- Референты — люди в похожем положении, с которыми мы сравниваем полученный результат.
Ну а дальше просто. Сотрудник сравнивает свой «вклад-результат» с чужим, и, если замечает дисбаланс, то работает хуже, испытывает психологическое напряжение, хочет сменить место работы.
Менеджер в этой ситуации помогает сотрудникам качественно взвесить все за и против, оттеняет преимущества работы, а если несправедливость действительно есть, дает сигнал руководству.
Минусы, как обычно: сотрудники могут иметь разное субъективное представление о справедливости, плюс невозможно оценить каждый параметр по единой системе (например, насколько развоз ценнее удобного офиса в центре города при прочих равных).
5. Теория ожиданий Виктора Врума
Одно из наиболее популярных объяснений мотивации ожиданиями разработано Виктором Врумом. Согласно его «теории ожиданий», наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек устанавливает связь между своими ожиданиями, усилиями и конечной целью.
Ожидания работают на двух уровнях:
- Когда труд приносит результат. Чем меньше препятствий к продуктивности и самореализации, тем выше мотивация сотрудников добиваться рабочих целей.
- Когда результат приводит к вознаграждению. Сотрудники ждут, что их успехи будут по достоинству оценены, а значит принесут повышение, прибавку, признание и т. п.
Важное уточнение: вознаграждение имеет валентность — разную ценность для каждого человека. Кто-то ожидает зарубежных командировок, а кому-то и дома хорошо, а вот личный водитель не помешал бы.
В негативном кейсе теория тоже работает: премии без четкой связи с результатом труда ценятся сотрудниками меньше. При этом важно, чтобы конкуренция за вознаграждение не становилась самоцелью, это может навредить рабочему процессу.
Теорий много, а каждый человек индивидуален
Вслед за теориями справедливости и ожидания появилась модель Портера — Лоулера, которая объединила эти две идеи.
В менеджменте есть еще много интересных исследований, как мотивировать сотрудников, к примеру, концепция партисипативного управления, теория подкрепления, теории Мак Грегора и Оучи.
Даже при таком разнообразии научной базы, нужно помнить, что все сотрудники индивидуальны, а команды — особенны. Поэтому наиболее полезный подход в управлении сочетает разные методы и адаптирует их под ситуации.
Читайте также:
Управление это процесс - состав и технология этого процесса определяется объектом которым управляют. Теория управления через мотивацию и стимулирование описана на примере осла примерно до 2 века до нашей эры. Стимул это плака которой бьют осла, мотив - морковка заставляющая двигаться. Если уровень объекта управления сопоставим с ослом тогда Сергей не прав. Но воспринимать всех сотрудников в качестве ослов как мне кажется не верно.
Теперь о Вашем вопросе: "какой смысл человека не читавшего Маслова, но написавшего об этом статью тыкать носом"? Представьте что кто то какает Вам под дверь, Константин, как Вы будете себя вести? То же самое в плане контента происходит на площадке. Сергей тихонько возмущается и тролит, Вы Константин оправдываете и обвиняете Сергея в завидовании крупному размеру, твердой форме и душистому запаху субстрата.
Так или иначе, под обсуждаемой статьей сейчас 12 лайков, а также 5 добавлений в избранное. Результат очевиден. У автора есть единомышленники из числа сообщества, которые находят статью полезной. Можно, конечно, сказать, что данные сообщники ничего не понимают в управлении. Но, пожалуй, это будет всего лишь слабо аргументированное оценочное суждение.
Смешно читать комментарии тех, кто презирает пирамиду Маслоу. А знаете что самое смешное: Его теория работает, а ваши нет. Доктор психологии зрил в корень - вы и сами имели наглядный шанс убедится, но никогда не предаёте этому значения.
Согласен, но только надо иметь в виду, что не всегда задание или поручение дается сотруднику, в обязанности которого это входит и который профессионально подготовлен для этих поручений.
Например, договориться поручили не переговорщику, а инженеру или администратору. И если у сотрудника нет мотивации на решение этого вопроса, то он просто ответит, что не получилось. Ну а что, здрасте сказал, просьбу изложил, ну отказали, что я мог поделать.
Однако, когда ему нужно со своим ЖЭКом договориться, то аргументы он находит.
Кстати, вспомнил, как руководитель нашей фирмы пытался меня учить как надо договариваться с контрагентами, ну а я пожимал плечами, не хотел я этими вопросами заниматься. Не был мотивирован на эти задачи. Я инженер, а не переговорщик, и приемы манипулирования меня не интересуют. Ну и вообще, зачем карму отягощать.
Сколько лет, и всегда задавался вопросом:
А не лгут ли менеджеры сами себе, когда говорят "управлять" и сами не понимают что имеют ввиду?
В смысле, что вопроса выбора из двух тут зачастую нет - не важно отдаёте вы поручения или выполняете работу сами, можно хоть бесконечно ломать голову аналитикой - не введя переменные ни одно математическое уравнение не решить, некоторые вещи вы скорее узнаете эмпирическим опытом, нежели неконспектируемым рассуждением.
И цитата:
Вопрос: А для чего?
В смысле, управление - не рутина, а средство. То для чего вы что-то делаете, куда важнее того как вы это делаете.
Вас же послушай и у вас постоянно "на какой сам сядешь, на какой товарища посадишь". Так и хочется воскликнуть: "А кресло в углу никто так и не заметил?"
В кратце, вот вам наглядный пример почему я пришёл к порядку в делах, изначально наведя его в своём финансовом планирование.
Знаете, Александр Сергеевич Пушкин написал "К Чаадаеву" ровно 200 лет назад - я выучил это стихотворение наизусть за его мысль, а перечитывая сейчас кроме как необъяснимого удивления и горького смеха ничего больше не приходит на ум - настолько он актуален!
Марк Твен. И сейчас без шуток - литературные классики про родные общества зачастую пишут не хуже историков.
Ваша логика, Александр, мне не всегда понятка, как и сейчас. Но, в принципе, это нормально. Вы человек ищущий. От Вас стоит ожидать неожиданностей.
Любая работа выполняется для достижения каких-либо обозначенных целей предприятий. Вообще, менеджер потому и менеджер, что чем-то управляет. "Для чего" - вопрос выходящий за рамки производственной логики.
Управление, по моему представлению, и рутина, и средство. Просто вы говорите о стратегическом управлении и противопоставляете его управлению производственными процессами. Управление целями или процессами одинаково важны. Можно лишь говорить о том, что первично, а что вторично. Цели конечно первичны. Но если вы упустите управление процессами, какие бы цели ни ставили, всё в трубу.
Вот момент не совсем мне понятный.
Не уверен, что в данном контексте пример удачный. Но Вам, конечно, видней, Александр.
А как же Теория самодетерминации Деси и Райана, популярная в последнее время?
Конструкт автономии связан с такими культурными ценностями, как индивидуализм, либерализм, независимость, самоуверенность. Конструкт не может рассматриваться как универсальный в менее индивидуалистичных и более коллективистских обществах. Автономия и самодетерминация культурно зависимые величины.
Без денег человек может прожить достаточно долго. Без еды человек может прожить несколько недель. Без воды - несколько дней. Но без любви человек не может и нескольких минут. Он может тут же выброситься из окна или покончить с собой другим способом. О главной потребности души - потребности в любви - у всех этих теоретиков ни слова.