Считается, что материальное стимулирование сотрудников (более известное, как мотивация) – эффективный управленческий инструмент воздействия на результативность компании. В России мотивация стала чем-то вроде культа – во многих компаниях не отлажены процессы, отсутствует внятный маркетинг, хромает целеполагание и управленческий учет, однако мотивация есть везде.
Популярность мотивации объясняется ее относительной простотой. Назначить сотрудникам бонусы – проще, чем, скажем, отладить процесс обработки клиентской заявки от входящего звонка до доставки товара на склад клиенту. Предпринимателям и управленцам кажется, что если правильно «замотивировать» всех участников процесса, то он наладится сам собой. И это – большая ошибка.
1. Мотивация обычно охватывает один-три аспекта работы сотрудников. Например, логисты могут получать бонусы за скорость доставки, а менеджеры по продаже – за выполнение плана по маржинальной прибыли. Но в реальности цели, стоящие перед сотрудниками, значительно шире. Важно не только быстро отвезти заказ, но сделать это эффективно с точки зрения стоимости. Важно не только выполнить текущий план по прибыли, но и развивать активную клиентскую базу, вводить в ассортимент новинки, поддерживать лояльность клиентов и так далее. «Мотивировать» же сотрудников на пять и больше целей – бессмысленно.
2. Мотивация, как правило, связана с целью. Например, те же скорость доставки или маржа. Но если процессы компании не отлажены, если работа не регламентирована, в таком случае сотрудник получает право самостоятельно выбирать способ достижения этой цели. И, как показывает практика, сотрудник всегда выбирает не самый лучший для компании способ, а самый простой для себя.
3. Практически любой значимый для компании бизнес-процесс является сложным. В нем участвует несколько человек, порой из разных отделов. И качество конечного результата (цели) зависит от каждого из участников и от согласованности работы на каждом из участков. Мотивация только одного из сотрудников, причем только на цель (результат), не может гарантировать успех на выходе.
4. Мотивация различных сотрудников в компании часто направлена на противоположные или взаимоисключающие цели. Например, директор по маркетингу заинтересован в бюджете на продвижение, а директор по продажам – в бюджете на обучение торгового персонала. Но если при этом финансовый директор «замотивирован» на сокращение издержек, задачи двух первых топ-менеджеров не будут должным образом профинансированы. Часто директорам и собственникам кажется, что, мотивируя подчиненных на противоположные цели, они создают «систему сдержек и противовесов», но это иллюзия. Такая «мотивация» не приносит ничего, кроме грызни на совещаниях.
5. Решение некоторых задач является результатом усилий нескольких топ-менеджеров. Например, повышение производительности труда зависит и от HR-директора, и от директора по производству, и от технолога... Генеральные директора обычно не знают, кому поручить такую задачу (и обязательно «замотивировать»!), и потому «ставят это в мотивацию» кому-то одному, что приводит к перекосам и конфликтам.
6. Результат работы одного сотрудника (например, менеджера по продажам) может зависеть от усилий нескольких человек (например, от закупок, производства…). Но если при этом «мотивацию» получает только один, это часто приводит к тому, что результат не достигается. Что, в свою очередь, приводит к серьезной психологической демотивации того, кто не получает свой бонус.
7. Без отлаженной системы маркетинга и внутренних процессов вы не можете ставить сотрудникам планы и задачи, будучи полностью уверенными в их реальной выполнимости. В России и СНГ принято ставить отделу продаж «амбициозные» планы (которые обычно рассчитывают как «результат прошлого года + Х%»). Целиться в луну – похвально. Но если ваша внутренняя информационная система (прежде всего, маркетинг) не позволяет вам самому не только верить в исполнимость планов, но и точно знать, что они исполнимы, то потом, когда они не будут выполнены, вы не сможете точно вычленить причину. Возможно, ваши сотрудники поработали недостаточно интенсивно, а, возможно, ваши планы были просто завышены. Обычно руководство сваливает всю вину на сотрудников. Однако можно сколько угодно наказывать и увольнять подчиненных, но это не решит поставленных перед бизнесом коммерческих задач.
8. Чувствительность различных сотрудников к материальным стимулам различна. Кого-то возможность заработать лишнюю тысячу рублей вдохновляет, кого-то (особенно, низовой персонал) оставляет равнодушным. И даже те, кого «мотивация» вдохновляет, вдохновляются по-разному. Поэтому гарантии, что система материального стимулирования позволит вам улучшить финансовые результаты компании, никакой.
Пример №1
Торговая компания. У всех менеджеров по продажам бонус за выполнение ежемесячного плана по маржинальной прибыли.
Ожидания руководства:
- Рост маржинальности продаж за счет цен. Руководство надеется, что менеджеры будут бороться за высокие цены.
- Рост маржинальности за счет продуктов. Руководство надеется, что менеджеры будут больше продавать дорогих товаров.
- Рост продаж новинок. Руководство рассчитывает, что менеджеры будут активно предлагать клиентам новые товары.
Реальность:
- Маржинальность продаж неуклонно снижается. Менеджеры объясняют это «конкуренцией» и «кризисом».
- План по марже (в рублях) выполняется путем активного «впаривания» крупным клиентам в конце месяца самого ходового товара по сниженным ценам и с увеличенными отсрочками. Как следствие, склад в последнюю неделю едва справляется с работой, дебиторка растет, маржа снижается.
- Новинки не продаются вообще.
- Половина менеджеров по продажам регулярно не выполняет план, хотя мотивация у всех одинаковая.
- Из-за отсутствия маркетинга, системного планирования и аналитики продаж часть сотрудников выполняет планы без особых усилий, а часть не может их выполнить, дажевыкладываясь до конца, что порождает крайне негативный климат в коллективе.
Пример №2
Розничная сеть и сеть общепита. У сотрудников, работающих с клиентом (официанты, продавцы кулинарии в магазинах), есть мотивация на «допродажи».
Ожидания руководства:
- Рост маржинальности за счет того, что сотрудники будут предлагать более дорогие продукты (кросс-сейл).
- Рост среднего чека за счет того, что клиенты будут брать больше товаров и заказывать блюд, так как их им будут предлагать сотрудники (апсейл).
Реальность:
- Персонал кафе и магазинов – низкооплачиваемые сотрудники с низким уровнем жизненной мотивации как таковой. Уровень доверия к руководству и к сложным системам мотивации почти нулевой. Своей зарплатой они считают оклад, а бонус считают чем-то вроде случайного выигрыша в лотерее. Коммерческие задачи компании не решаются.
Пример №3
Производство. У сотрудников – сдельная оплата труда. На каждую операцию есть тариф.
Ожидания руководства:
- Рост выработки на одного сотрудника.
- Рост скорости выполнения заказов.
Реальность:
- Сотрудники отказываются делать любую дополнительную работу (например, профилактику оборудования). На это тарифов нет, и рабочие называют это «бесплатной работой».
- Смены стараются выбрать себе заказы «подороже», оставив невыгодные заказы другой смене. В итоге график выполнения заказов постоянно срывается.
- Смены стараются выбрать интересные операции из заказов и выполнить их, оставив «полуфабрикаты» другой смене. Между сменами перманентный конфликт.
- Компания платит зарплату трем нормировщикам и учетчикам, которые ежемесячно рассчитывают зарплату, учитывают операции, пересматривают расценки. Более того, в каждой бригаде есть сотрудник, который работает меньше остальных – ему необходимо время, чтобы пересчитать зарплату всей бригаде, проконтролировать «расчетчиков».
- Во время майских праздников рабочие отказываются выйти на работу даже за двойные тарифы со словами «всех денег не заработаешь», несмотря на срочную необходимость.
Сама по себе материальная мотивация – нормальный и эффективный управленческий инструмент. Но у менеджмента четыре функции, а не одна – планирование, организация, мотивация и контроль. И пренебрежение тремя из них в пользу мотивации приносит значительно больше вреда, чем кажется.
Управление компанией только через мотивацию означает фактическую передачу контроля над бизнесом в руки исполнителей. При этом исполнителей обычно волнуют не долгосрочные цели бизнеса, в котором они не собираются работать вечно, а собственные цели. Это означает, что к поставленным целям (и своим бонусам) они будут стремиться прийти кратчайшим, но необязательно самым эффективным путем. В условиях отсутствия планирования, организации процессов, стандартов и регламентов материальная мотивация может принести мощный разрушительный эффект.
О том, как этого можно избежать, вы можете узнать из бесплатного вебинара Святослава Бирюлина, организованного Executive.ru. Вебинар состоится 13 декабря с 13:00 до 15:00 по московскому времени. Для участия в вебинаре надо заполнить регистрационную форму под публикацией.
Я бы все же разделял мотивацию и стимулирование. Мотив - это внутреннее побуждение человека. Стимул - по гречески палка с острым концом для быков, т.е. внешнее воздействие. И , как я понимаю, речь идет о материальном стимулировании.
Игорь, вы абсолютно правы. К сожалению, в российских реалиях мотивацией называют стимулирование.
Всё верно и предлагаю шедевральную иллюстрацию к этому. :-)
Я бы добавила еще один пункт. Не понимаю, почему он редко упоминается в текстах на данную тему. Возможно, потому, что это не самый приятный для уха руководителя звук.
При планировании "мотивации" частенько забывают о том, что, кроме вопроса "как", надо правильно отвечать на вопрос "сколько".
Часто можно видеть совершенно безумные "мотивационные" схемы, включающие все перечисленные ошибки, но при этом вся игра ведется вокруг совершенно нищенской суммы. Это такая игра в наперстки: играть можно, выиграть нельзя.
Прозвучит банально, но все же: платить за работу меньше, чем она стоит, это очень рискованно. Это та экономия, которая выходит боком.
Нормально надо платить людям! В рынке, что называется.
Конечно, если это бизнес, а не различные российские мутации на эту тему.
Согласна полностью, это подтверждает уровень развития государства. Однако, практика говорит об обратном. По-прежнему не сопоставима разница между зарплатой руководителей и сотрудников, даже если организационная структура противоречит данной разнице: т.е. функциональная нагрузка и ответственность за принятие и реализацию решений в разы превышает оплату. Думается, что это вызвано экономической ситуацией (именно отношением государственной власти к проблеме).
Согласен. Я использую термин "компенсация" для всех монетарных и немонетарных видов стимулирования. Но "мотивация" - это уже совсем другая история, берущая оформленные начала у Герцберга, и продолжающаяся в практике лидерства.
Мотивация это то, что делается до совершения необходимого действия (побуждаем к действию), стимулирование - после (награждаем по результату). Стимулирование очень хорошо расписано при реализации показателей KPI, мотивация - разработка мероприятий ATL. Там все прекрасно изложено, в том числе и как решать вопросы данной статьи. Кстати, сегодня по эффективности мотивация не уступает стимулированию, это очень важно. В связи с чем, важен опыт СССР, где мотивация имеет богатый опыт. Частично он (опыт) применен позднее в LAN системах.
"...Во многих компаниях не отлажены процессы, отсутствует внятный маркетинг, хромает целеполагание и управленческий учет..." и о мотивации только одни разговоры и обучение, как мотивировать, полностью оторванное от жизни. Я работаю в крупной компании, и если получается попасть в список "избранных" на доп.премию, то дают такие суммы, что стыдно становится, когда их получаешь.