Для бизнеса каждый мотивированный сотрудник — это успех. Он становится единомышленником и наиболее полезной частью команды. О том, как мотивировать людей задумывались всегда, а в ХХ веке — стали подходить с наукой. Сейчас эти знания позволяют снижать текучку, повышать продуктивность и создавать экологичную атмосферу в компании.
1. Пирамида Маслоу: иерархия потребностей
Американский психолог Абрахам Маслоу в 30-е годы занялся изучением положительных сторон человеческого поведения. Он считал, что высшей потребностью, которая подталкивает человека к раскрытию своих способностей и талантов, является потребность в самоактуализации.
В 1943 году он впервые представил «Теорию человеческой мотивации», где выделил пять уровней потребностей. Вы наверняка знаете их как «пирамиду Маслоу», поэтому давайте представим ее в привязке к рабочей среде.
- Базовые физиологические потребности — это чтобы получаемых денег хватало на еду, одежду, жилье и здоровье. Кроме того, нужен чистый офис, где достаточно воздуха, тепла и света, налажен быт и нет вреда самочувствию.
- Потребность в безопасности — это безопасные условия труда, стабильность в работе, дающая уверенность в будущем.
- Социальные потребности реализуются за счет позитивной атмосферы в команде, налаженной коммуникации, хороших отношений с руководством, участия в рабочих группах.
- Потребности в уважении и самоуважении связаны с признанием заслуг, доверием, статусом работника.
- Потребности в самореализации удовлетворяются в процессе обучения, должностного роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в принятии решений.
Высшую ступень потребностей в более подробной классификации дополняют познавательные потребности (знать, уметь, исследовать) и эстетические потребности (гармония, порядок, красота).
В бизнесе эта схема работает, на первый взгляд, просто. Каждая неудовлетворенная потребность — стимул, поскольку вознаграждение за труд позволяет ее закрыть. Потребности удовлетворяются снизу вверх, а самореализация никогда не может быть удовлетворена на 100% — возможности человека постоянно расширяются.
При этом теория Маслоу не единственная и не идеальная: удовлетворенность сложно измерить, последовательность в иерархии бывает индивидуальной, а некоторые потребности продолжают быть мотиваторами даже после того, как они были удовлетворены.
2. Двухфакторная теория Фредерика Герцгеберга
Иерархия потребностей — одна из первых содержательных теорий (content theory) мотивации. Они исследуют содержание того, что мотивирует людей менять поведение. Расскажу еще о двух интересных.
Существует двухфакторная теория Фредерика Герцгеберга, которая приближена к бизнесу, поскольку автор проводил опросы в коммерческой среде — среди инженеров и бухгалтеров.
Герцберг утверждал, что потребности вызывают сразу два процесса: обретение удовлетворенности и нарастание неудовлетворенности. На каждый приходится своя группа факторов:
- Факторы, мотивирующие к работе (внутренние или мотиваторы). Среди них достижения, признание заслуг, ответственность, карьерный рост. Благодаря ним сотрудники выкладываются и достигают целей.
- Факторы, удерживающие на работе (внешние или гигиенические). Они связаны с рабочей средой: условия труда, зарплата, взаимоотношения с коллегами и руководством. Их наличие необязательно мотивируют работать хорошо. А вот отсутствие — заставляет задуматься о смене работы.
Если сотрудники прошли стадию неудовлетворенности, менеджеры ищут способы, как мотивировать их с помощью факторов роста. А чтобы дополнительно увеличивать удовлетворенность работников, сам Герцберг предлагал «обогащать труд». Например, вовлекать сотрудников в принятие решений, давать гибкий график, ротировать их и даже ставить специальную музыку для работы (до того, как лоу-фай стал мейнстримом).
Есть и слабые стороны этой теории:
- для разных людей одни и те же факторы могут быть мотивирующими и демотивирующими — не всем хочется больше ответственности;
- нет жесткой зависимости между удовлетворением от работы и увеличением трудовых усилий, ростом производительности труда. Иногда довольный сотрудник — это просто довольный сотрудник.
3. Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда
Всегда ли мотивация сотрудников основана на врожденных потребностях? Дэвид МакКлелланд, автор теории приобретенных потребностей, считает, что нет: некоторые из них формируются под влиянием обучения, опыта и жизненных обстоятельств.
Иногда конкуренция и личные цели — отличные мотиваторы. Например, захотелось обойти талантливую коллегу, или превзойти успех крупной компании — тоже мотивация. В рамках своей теории МакКлелланд выделяет три типа потребностей: в достижении, в присоединении (хорошо ладить со всеми) и во власти (управлять людьми).
На практике это работает еще интереснее. Менеджеры стараются делать так, чтобы сотрудники не только удовлетворяли свои потребности, но и развивали свою доминирующую. Таким образом появляются три группы: самые эффективные работники, лучшие коммуникаторы и сильные руководители.
4. Теория справедливости Стейси Адамса
В мотивации важно не только что становится стимулом, но и как человек выбирает модель поведения, которая приведет к желаемому результату. Факторы, влияющие на это, объясняют процессуальные теории мотивации.
В 1963 году Стейси Адамс провел исследование мотивации в General Electrics и сформулировал «теорию справедливости»: сотрудники хотят баланса между тем, сколько труда они вложили и сколько от него получили, а мерилом выступает опыт других людей.
Адамс вводит следующие понятия:
- Входы — приложенные усилия, вклад сотрудника: образование, стаж, выработанные качества, лояльность.
- Выходы — вознаграждение: деньги, карьерный рост, признание, привилегии, условия труда.
- Референты — люди в похожем положении, с которыми мы сравниваем полученный результат.
Ну а дальше просто. Сотрудник сравнивает свой «вклад-результат» с чужим, и, если замечает дисбаланс, то работает хуже, испытывает психологическое напряжение, хочет сменить место работы.
Менеджер в этой ситуации помогает сотрудникам качественно взвесить все за и против, оттеняет преимущества работы, а если несправедливость действительно есть, дает сигнал руководству.
Минусы, как обычно: сотрудники могут иметь разное субъективное представление о справедливости, плюс невозможно оценить каждый параметр по единой системе (например, насколько развоз ценнее удобного офиса в центре города при прочих равных).
5. Теория ожиданий Виктора Врума
Одно из наиболее популярных объяснений мотивации ожиданиями разработано Виктором Врумом. Согласно его «теории ожиданий», наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек устанавливает связь между своими ожиданиями, усилиями и конечной целью.
Ожидания работают на двух уровнях:
- Когда труд приносит результат. Чем меньше препятствий к продуктивности и самореализации, тем выше мотивация сотрудников добиваться рабочих целей.
- Когда результат приводит к вознаграждению. Сотрудники ждут, что их успехи будут по достоинству оценены, а значит принесут повышение, прибавку, признание и т. п.
Важное уточнение: вознаграждение имеет валентность — разную ценность для каждого человека. Кто-то ожидает зарубежных командировок, а кому-то и дома хорошо, а вот личный водитель не помешал бы.
В негативном кейсе теория тоже работает: премии без четкой связи с результатом труда ценятся сотрудниками меньше. При этом важно, чтобы конкуренция за вознаграждение не становилась самоцелью, это может навредить рабочему процессу.
Теорий много, а каждый человек индивидуален
Вслед за теориями справедливости и ожидания появилась модель Портера — Лоулера, которая объединила эти две идеи.
В менеджменте есть еще много интересных исследований, как мотивировать сотрудников, к примеру, концепция партисипативного управления, теория подкрепления, теории Мак Грегора и Оучи.
Даже при таком разнообразии научной базы, нужно помнить, что все сотрудники индивидуальны, а команды — особенны. Поэтому наиболее полезный подход в управлении сочетает разные методы и адаптирует их под ситуации.
Читайте также:
Самому интересно! Спрашивал дважды после
Пойдем дальше.
Слишком сложный для меня пассаж. К следствиям обычно приводит причина, а не параметр.
Конечно. Это то, что ценно.
О чём же писали авторы теорий мотивации, перечисленных в статье (и всех остальных)? Что же они исследовали? И исследуют до сих пор.
Я 2 раза отввтила в этом треде, Читайте внимательней, пожалуйста, Евгений) Один раз даже специально отскринила для вас)
Да, причина (ранее в комментах, мне кажется, я тоже об этом говорила) и одноврменно параметр, потому что эта причина измеряемая.
Потребности, стимулы и мотивацию) В статье, по-моему, об этом написано. Вы читали саму статью?)
Иерархия ценностей существует так же как и иерархия потребностей. Что здесь непонятного или удивительного?)
Простите, потерял мысль. У слова "параметр" другое значение.
Возможно, Вы считаете ответами на вопросы то, что для меня таковым не является. Беру паузу.
Да, возможно. Хорошо.
Вот, кстати, для размышления)
Это с сайтов известных энергетических компаний из США и Китая. Посмотрите на иерархию ценностей, как они представляют свои компании миру, для привлечения партнеров, сотрудников и клиентов.
Угадайте, где какие компании?)
(прилагат. кот они употребляют на своих сайтах) это рынок в2в, крупные компании.
Современный (20) Молодой (14) Инновационный (12) Независимый (9)
Автономный (7)
Индивидуальный (13) Независимый (11) Инновационный (10) Уникальный (6) Специфический (5)
А понять для того чтобы действовать. Правильно я говорю?
То, что при работе Эйджил меняется, это не система, а результат работы системы - управляющие действия. Сама система при этом не меняется. То, что позволяет нам идентифицировать тот или иной инструмент, остаётся прежним. Иначе хаос. Не я придумал систематику и основные признаки систем.
Вот если Вы, например, измените количество критериев оценки, с которых начался наш диалог, тогда Вы меняете систему и в полном праве изменить её название.
Креативность вообще не относится к признакам систем вообще никак. Быстрота реакции системы, неожиданные решения задач выдаваемые системой, зависят от качества её организации, от качества задействованных профессионалов, от существующих ограничений систем.
По качеству организации по моей упрощённой классификации существуют всего три типа систем: несбалансированные системы, сбалансированные системы и системы с синергитическим эффектом. Несбалансированные системы отличаются доминированием одной части системы над другими. В сбалансированных, части системы уравновешены системой сдержек и противовесов. А вот в системах с синергитическим эффектом части системы, дополняя друг друга, позволяют получить результат превышающий возможности частей системы по отдельности. Вревые о таком синергитическом эффекте высказался один из основоположников кибернетики Богданов в своей "Тектологии".
Совершенно с Вами согласен. Ваши и не только Ваши методологии могут быть использованы для выстраивания систем, но есть алгоритмы работающие в любых условиях. Я уже приводил пример ТРИЗ Альтшуллера. Базовые алгоритмы его системы решения сложных технических задач расползлись по всему миру. Они неизменны. Мои системы контроля такого же типа. Как бы Вам ни хотелось отстоять тезис об изменчивости систем под каждую задачу, теория систем прописанная Богдановым, Анохиным, Альтшуллером, не оставит Вам шансов.
Действовать и прогнозировать поведение.
Хорошо, если мы заменяем элементы системы, то нет, хотя результат действия может изменниться. Замените хороших футболистов на плохих или наоборот, система не поменяется. Все также будут бегать за одним мячиком, но результ может оказаться разным. Но еесли мы меняем взамосвязи элементов или цель системы, она меняется, разве нет?
Хоорошая классификация. Мне нравится. Но опять же система не в вакууме, она взаимодействует с другими системами.
Я очень настороженно отношусь к ТРИЗ, Михаил. Там очень много вопросов возникает. Изучала как-то.
Ага, каждому по мячику - кошмарный сон вратаря. Но это уже что угодно, только не футбол. Хотя, подбирая иллюстрацию себе, Вы нашли еë для меня.
Конечно. Мы можем выстраивать взаимодействие нескольких систем, создавать новые концепции, выстраивать идеологии, формировать философию, посредством направленного применения ряда системных инструментов. Например, несколько моих систем разного применения объединены общей концепцией.
И всё равно надо уметь определять где система, изменение системы, а где следствие еë работы. Уверяю Вас, если в своей работе Вы научитесь выстраивать еë в систему, результат будет выше, чем если бы Вы работали без системно.
Например, семь критериев, это элемент системы. Измените на 10 критериев, это изменение системы, а вот рекомендации на основе критериев применительно частной ситуации на предприятии, уже результат работы системы. Вы можете выдавать различные не повторяющиеся рекомендации и это результат системной работы.
Так это ж здорово!
7 критериев – это система) Не элемент. Каждый из критериев – элемент. Будет 10 – да, изменится. Больше будет взаимосвязей. Но тогда с ней будет трудно работать)
А какая концепция?
Этого не может быть. Система включает несколько взаимосвязанных элементов. Здесь надо читать Анохина "Теория функциональных систем", Богданова "Теория организационных систем". Кстати, знание основ систематики позволит повысить эффективность работы.
"Бережливое потребление". Она объединяет пару инструментов и методологии. Само название, попытка встроиться в существующую парадигму менеджмента от которой я не в восторге. Информации по ней, кроме статей и, возможно, лекций, Вы не найдëте.
Насколько я понял, хотя бы что-то из перечисленного взято из профилей компаний.
По результатам предложенного мне размышления: похоже, что у нас начинается олимпиада по филологии.
Вопросы для участников с моей стороны:
1. Каких партнеров каких компаний могут привлечь прилагательные "автономный", "индивидуальный" и "специфический"?
2. Что именно означают эти же слова применительно к какой угодно компании любой отрасли?
3*. Какое отношение имеют все прилагательные из списков выше к мотивации сотрудников этих компаний и известным теориям мотивации? Пояснить примерами со ссылками на теории.
Важно: прилагательное "инновационный" предлагается игнорировать, Никакой конкретный смысл в него никем не вкладывается.
Вопрос со звездочкой - для тех, кто ответил на первые два.