Во время кадрового кризиса компании просто не могут позволить себе нанимать случайных людей. Каждый новый сотрудник должен усиливать бизнес, помогать ему в развитии. И высокая зарплата – отнюдь не гарантия, что сотрудник будет выполнять возложенные на него обязанности на должном уровне. Даже если речь идет о профессионале.
Компании, которые не могут тягаться с рыночными зарплатами, вынуждены обращать свое внимание на новичков в отрасли. В таком случае речь может идти только о потенциале жестких и мягких навыков, которыми обладает кандидат.
В данной публикации перечислены качества IT-сотрудников, на которые я обращаю внимание при найме. И какие вопросы позволяют прояснить, насколько то или иное качество присутствует у кандидата.
1. Командный игрок
Если бы пришлось выбирать только один навык, то я выбрал бы этот. Ведь с сотрудником-индивидуалистом сложнее договориться в проблемных ситуациях. Индивидуалисты не привыкли идти на уступки и компромиссы. Даже стратегия win-win требует, чтобы у человека был хотя бы небольшой задел командности.
А чтобы грамотно транслировать потребности бизнеса в IT-требования, необходимо быть частью команды, и неважно, идет речь о большом департаменте или одном-единственном сотруднике. Кроме этого, индивидуалисты часто увлекаются технологиями в ущерб бизнес-задачам, что влечет отклонение от поставленных сроков, желаемых результатов или отсутствие таковых.
Как определить:
- Спросите о прошлых проектах (рабочих, учебных, домашних), что вы услышите – я или мы?
- Попросите охарактеризовать вклад каждого сотрудника в проект.
- При разговоре со стажером спросите, какой вклад внес в его дипломную (курсовую) работу его научный руководитель.
2. Понимание работы
При найме я придерживаюсь концепции – важно не то, как сотрудник работал на предыдущих местах работы, а как он собирается работать в вашей организации. Вполне возможно, что представления кандидата идеалистичны и не соответствуют действительности. Например, кандидат сообщает, что будет дорабатывать модули только на основании ТЗ, представленного заказчиком, и сам этим заниматься не готов.
Рекрутер должен адекватно оценить возможность выполнения ожиданий кандидата, иначе такая ситуация – это потенциальный отложенный конфликт, когда у сотрудника и компании расходятся взгляды на работу уже на старте. Это как в знаменитом вопросе: «Вы хотите быть президентом, а вы хотите работать как президент?».
Как определить:
- Как вы представляете себе данную работу в ежедневном режиме?
- С какими трудностями, по-вашему, вы можете столкнуться на данной должности?
3. Думать в ключе бизнеса или заказчика
В эпоху цифровой трансформации IT-сотрудники должны размышлять категориями ценностей клиентов и бизнеса, а не технологий. К сожалению, в угоду собственным интересам, они часто жертвуют интересами бизнеса. У них нет целей сделать компании плохо, они просто об этом не думают. Получается, что технологии используются ради технологий, а без понимания конечной добавленной ценности это будут пустые затраты для компании. Понимание, что мы строим храм, даст фору любому специалисту, который просто кладет кирпичи.
Как определить:
- Готовы ли вы изучить другой стек технологий, менее популярных, если того потребует стратегия компании или директор?
- Компания решает отказаться от вашего годами разрабатываемого IT-решения и перейти на коробочный продукт. Вы останетесь или уйдете после этого? И почему останетесь?
- Вы продумываете дизайн при реализации той или иной функции?
4. Открытость и коммуникации
От эффективных коммуникаций зависит скорость, с которой движется бизнес и решаются производственные задачи, поэтому стиль общения иногда определяет атмосферу во всей команде. Но не все IT-специалисты готовы общаться с коллегами, не говоря уже об общении с клиентами.
Клиент, как внутренний, так и внешний, рассчитывает на внимание и не хочет остаться один на один с IT-продуктом. Поэтому готовность напрямую общаться с пользователями со стороны IT-специалистов часто определяет успех проектной команды. Речь не о сотрудниках технической поддержки или службы сопровождения, а о специалистах, работающих «за кулисами».
Как определить:
- Готовы ли вы консультировать пользователей при внедрении проекта, проводить занятия и мастер-классы?
- Если ваш руководитель предлагает и настаивает на задаче, которая по-вашему повредит проекту, что будете делать?
5. Адаптивность
Адаптивность – одна из причин, почему одни компании спокойно переживают кризис, а другие пропадают, так и не приспособившись к переменам. Технологии – как раз тот инструмент, который помогает сделать компанию адаптивной, только необходимо, чтобы сами IT-специалисты, обеспечивающие эту адаптивность, были адаптивными.
Адаптивность позволяет быстро менять планы, если создаваемый продукт или предоставляемые услуги не удовлетворяют клиента. Организация работ в соответствии с методологией Agile позволяет обеспечить гибкое исполнение процессов, чтобы повысить удовлетворенность клиентов.
Как определить:
- Что вы будете делать, если будет постоянно меняться приоритет задач и проектов?
- Какой формат работы вам подходит – Agile или Waterfall?
- Когда последний раз вы объезжали пробку новым маршрутом?
- Пробовали ли вы добираться до места учебы, работы другим маршрутом?
6. Инновационность
IT-специалисты должны постоянно учиться, чтобы оставаться адаптивными и инновационными. Требуется проактивная позиция, позволяющая решать проблемы до их наступления. Если такие компетенции слабо развиты у кандидата, есть риск, что будущий сотрудник не будет знать, как действовать при наступлении кризиса.
Подрывные технологии схожи с инновационностью, но обеспечивают стратегическое понимание ситуации. Конечно, это необязательный навык, но если он хорошо развит, скорее всего, кандидат изучает тренды, что может оказать существенный бизнес-вклад в проект или развитие компании.
Как определить:
- Какие, по вашему мнению, области бизнеса исчезнут и почему?
- Какие книги прочитали, готовы ли идти развиваться или текущие технологии устраивают?
- Почему выбрали именно этот стек технологий?
7. Причастность к продажам
Все сотрудники компании работают в продажах. Все. Хорошо, если кандидат понимает, что его работа должна приносить компании прибыль непосредственно или косвенно. IT-специалисты часто отгораживаются, мол, «мы просто работаем над серверами или пишем код, а дальше уже не наша зона ответственности». Но бизнес-среда требует взаимоинтеграции подразделений между собой и кросс-функциональных продаж.
Безусловно, каждый должен отвечать за вверенный ему участок работ (программист не отвечает за результат продаж, а колл-центр за качество кода), иначе будет твориться хаос, но сотрудники не должны этим ограничиваться. Например, тот же колл-центр может собирать информацию о работоспособности системы и взаимодействовать с разработчиками на тему ее улучшения. Иными словами, нужен баланс между «работа в зоне ответственности» и «все отвечают за все».
Как определить:
- Спросите кандидата: зачем бизнесу нужна автоматизация, цифровизация и трансформация? Послушайте, через сколько уточняющих вопросов он дойдет до клиентов или денег?
- Какой порядок вам кажется более правильным – провести презентацию и сделать систему или сделать систему и провести презентацию?
8. Бюджет и MVP
Идеальной ситуацией является тот случай, когда кандидат демонстрирует отношение к бюджету подразделения как к собственному, и не тратит деньги понапрасну. Косвенно это определяется быстрым прототипированием технологических решений без необходимости вкладывать огромные средства в отработки гипотез. Опытные IT-эксперты не готовы к этому и подходят к делу основательно, продумывая каждый шаг, а реалии бизнеса требуют быстрых и решительных действий без монументальности.
Как определить:
- Минимально организованное рабочее место и максимально организованное? Зачем эти дополнения?
- От чего вы бы отказались, если бы пришлось сокращать бюджет?
- Что вы сделаете, чтобы проверить гипотезу?
9. Простота
Чем опытнее специалист, тем больше он любит усложнять. Дело не в привычке, а в багаже знаний, который заставляет учитывать множество факторов для принятия решения. Соответственно, он пытается выстроить классификаторы иерархии и прочее. Сразу скажу, что к возрасту это не имеет никакого отношения. От IT-специалиста ожидается предоставление простых решений, а такие методологии как ТРИЗ, CJM и дизайн-мышление помогают не усложнять там, где этого не требуется, то есть везде.
Сложные системы всегда склонны к саморазрушению, а смартфоны с одной кнопкой доказали свою эффективность настолько, что эту кнопку убрали вообще. Согласно ТРИЗ, лучшей системой является система, которой нет, но все ее функции выполняются. Для компании это сверхпреимущество – проблемы решаются просто, быстро и с максимальным использованием текущего ресурса.
Как определить:
- Вы знакомы с ТРИЗ, CJM, дизайн-мышлением?
- Вы предпочитаете один экран с индикаторами без меню вообще или расширенное меню с подпунктами?
- Какая программа для вас является эталоном понятности, наглядности и простоты использования?
10. Желание
Последним в списке, но не по значимости, является желание работать, трудиться и создавать продукты, которыми будут пользоваться другие люди. Если IT-специалист говорит, что ему в принципе все равно, что делать, скорее всего, у него только одна цель, потому что его заставили родители, вторая половинка или жизненные обстоятельства. Не отрицаю, такие сотрудники могут достаточно долго и успешно проработать в организации, но энтузиазм порой перевешивает профессионализм, и именно энтузиазма не хватает для появления прорывных идей.
Как определить:
- Обратите внимание, спрашивает ли кандидат вас о том, что он может почитать, изучить, чтобы быстрее влиться в работу?
Выводы
Среди перечисленных навыков присутствуют те, которые могут быть невостребованными в определенной организации и отраслях, но все же, если удалось найти кандидата, обладающего большинством из вышеуказанных навыков, то это большая редкость и удача, его просто нельзя выпускать с собеседования без оффера!
Читайте также:
Думаю, что Вы совершенно правы! Как роители стараються исправить свои, именносвои недостатки в своих детях, так и в этой статье показаны недостатки кандидатов в CIO. А специалист, он и в Африке специалист.
Разве п.7 не является частью п.3?
После серидины статьи сложилось чувство, что автор не разработчиков ищет, а директора, который сможет его заменить.
При чем, тут немного критики, не умеет ни расставлять приоритеты, ни выбирать в информационном потоке, ни абстрагироваться в составление стратегии действий.
Если опустить всю изложенную критику, то складывается чёткое впечатление, что компании как раз нужны менеджеры, при чем сначала выделился кадровый аспект (и он, откровенно говоря, не выполнен от слова совсем), следом выделяется технический аспект, следом выделится маркетинговый и в конце концов чисто бухгалтерско-административный.
Для такого рискованного стратега, как я, любящего попадать в заварушки, поработать в такой компании менеджером - это мечта, а не работа. Но не нужно рассчитывать, что эйфория продлиться вечно - рано или поздно, желание смены обстановки превзойдёт желание пробиваться через кирпичную стену, пока не появиться менеджер-администратор, который компенсирует недостаток административной усидчивости.
Конечно, такая работа отличный способ прокачать аналитику данных, наработать методики сбора и сортировки данных, презентирование, что повысит production-функцию и даст дополнительную уверенность, вдобавок самому научится принимать сложные решения с множеством ветвлений, где важно взвешивать решения и в выборе приоритета не страшно идти на риск.
Если хотите знать моё отношение к вашему "риск-менеджменту", то вы им создали себе проблем больше, чем экономите денег. Тут важна как раз работа в паре - один организатор не боится идти на риск, и руководствуется принципом "я делаю что могу, там где могу", а второй уже администратор, старается всё таки прикрыть спину и продвигает часть тех решений, которые подстраховывают инициативу, создавая фундамент устойчивости менеджмента и закрепляет выработанные практики в части тех правил, что называют стандартами и нормативными актами.
Автору спасибо - мне, как говорится, "зашло" и напомнило рекомендации по отбору на должность торгового представителя в одной из западных компаний. В моем опыте применимо к любой отрасли. Не увидел ничего сложного и противоестественного.
Текст, мог бы быть и попроще - но конкретные рекомендации с примерами и направлением вопросов кандидату раскрывают тему.
Про уровень квалификации и компетенции, по-моему, вполне четко вначале - статья совсем не об этом - никакого обмана в заголовке.
Юрий, вот как раз это второстепенный вопрос для меня. Компетенции легко приобретаются, а вот командность, как правило, нет...
CIO еще не нанимал )
Антон, привет!
Командность инициирует и развивает руководитель. Другой вопрос - готов ли кандидат работать в условиях той команды, которую вы создали.
И должен заметить, что впервые за многие годы существования этого форума автор ставит дизлайки без комментария от себя. Это явно противоречит вашему принципу:
4. Открытость и коммуникации
Не стоит обижаться на комментарии. Тут бывают схватки и пожёстче. Авторам часто достаётся на орехи.
Кстати, друзья, Токарев покинул форум. Жаль!
Не хочется обострять (статья не про это), но ведь это тоже спор между и между. С одной стороны - "Я леплю из пластилина..." ("управлять ростом", "станет именно таким, как Вы хотите"...).
Но еще есть вариант не рассматривать человека/сотрудника, как сырье для лепки, а признать за ним право быть таким, какой он есть, и дать ему возможность состояться в своих лучших качествах и сильных сторонах. Очень прагматичная, кстати, позиция, жизненная, исключающая бессмысленное вкачивание ресурсов в достижение нереальных целей (фантазий одного человека по поводу того, каким должен стать другой).
В этом случае можно особо не заморачиваться с выбором запятой ("НАЙТИ НЕЛЬЗЯ ВЫРАСТИТЬ"). Да и сама фраза теряет свою сакраментальность - человек имеет право оставаться самим собой как при внутреннем найме, так и при внешнем.
Я писала в своём комментарии:
На это отреагировал другой участник дискуссии:
Хочу пояснить, что я имела в виду и чего точно не имела в виду в своём комментарии. Я имела в виду выращивание СОТРУДНИКА (НЕ ЧЕЛОВЕКА). И если бы на этом сайте была техническая возможность исправить предыдущий комментарий, я бы заменила слово "человек" на слово "сотрудник".
Что касается альтернативного подхода, предложенного в реакции на мой комментарий, то в силу специфики моей работы мне такой вариант не подходит. Я работаю только с владельцами малого бизнеса, и я не думаю, что кто-то из моих клиентов стал бы мне платить за совет нанять сотрудника и ждать, когда он сам "состоится".
Вместо этого для каждого новичка его руководитель составляет программу развития: простые задания -- задания посложнее -- стандарные для должности задания -- пробные задания для более высокой должности. После чего помогает новому сотруднику в прохождении этапов этой программы. Программа, естественно, составляется с учётом сильных сторон новичка и его опыта.
И если программа развития выстроена грамотно, а руководитель уделяет новичку необходимое внимание, то адаптация сотрудников происходит в предсказуемые сроки, а заодно формируется кадровый резерв. Последнее тоже очень важно для малого бизнеса, особенно при подготовке к масштабированию.
К тому же никто не отменял известную истину, сформулированную Эдвардом Демингом, что бизнес растёт только тогда, когда растут его сотрудники.
Что касается формулировки "использовать сотрудника как сырьё для лепки", то на это "обвинение" ничего ответить не могу, поскольку не представляю, какое содержание автор вкладывап в эти слова, и не понимаю, какое отношение эти слова имеют к моему комментарию.