Достоверное прогнозирвание -- ключевой фактор

Сергей Корчанов пишет:
В современной организации умение быстро изменяться важнее умения видеть будущее.

Изменяться можно по-разному. Способность изменять безотносительно направления и целей -- не имеет смысла.
А в какую сторону изменяться и чтобы что?
Чем нужно руководствоваться для правильного выбора направления?
Когда ответите на эти вопросы, то найдёте противоречие в вашем же тезисе.

А ответ на эти вопросы даёт предиктивный анализ. Именно он альфа и омега и стоит краеугольным камнем во всём. Ибо бизнес имеет цели по определению. А целеполагание следует из прогнозирования.
И здесь всё сводится лишь к горизонту, который могут себе позвоилить собственники и руководство.

Попробую высказаться на заданную тему…

1. Правильные прогнозы в прошлом, не гарантируют правильность прогнозов в будущем, независимо от использованных знаний, методик, способов, мощности компьютеров и программного обеспечения.
2. Прогнозы, как мне кажется, следует разделять на технические - связанные с работой физических систем, тех что возможно посчитать. Откуда собственно и берутся все плановые ремонты, запасы прочности и т.д. И с ними всё достаточно понятно и прогнозируемо.
И прогнозы человеческие, то есть сделанные независимо от использованных методик и способов человеком, вот в них, как мне кажется всегда будет присутствовать «человеческий фактор».
«Голова дело тёмное, исследованию не подлежит…», кто не помнит, это из «Формулы Любви».
Никто пока ещё не отменял, да вряд ли сможет это сделать, такие абсолютно не расчётные понятия, как интуиция, чутьё(чуйка) и ощущения…
3. Время нынче динамичное, и скорости изменений, не снились не то, что нашим дедам, родителям… Горизонт прогнозирования в бизнесе, как мне кажется, с учётом новых технологий, хронически приближается...
4. Планирование - более прикладная дисциплина, и вряд ли «заводское планирование» и «инвестиционное планирование» возможно сравнивать, хотя и то, и то включает в себя слово планирование. Потому планирование мне кажется стоит обсуждать исключительно к конкретной отрасли, а возможно и конкретного предприятия.

Мне кажется, что стоит разделить ответственности между:

Владельцами бизнеса, которые обязаны прогнозировать будущее своего бизнеса, независимо от горизонта видения.
Они всё таки получают доходы с него, потому и должны нести определённые, а практически все риски, связанные с будущим своего бизнеса.

Управляющими бизнесом, если угодно менеджерами, которые обязаны обеспечить достойный уровень стабильности и доходности вверенного им бизнеса.

Если немножко помечтать, то идеальной мне кажется ситуация, при которой собственникам и управленцам, удаётся построить настолько гибкую систему, что она с максимальной скоростью и минимальным временем в состоянии адаптироваться к быстро изменяющемуся миру, техническому прогрессу, социальным связям и многому всему тому, что нас окружает и в чём мы живём.

Сергей Средний пишет:

Евгений Равич пишет:
Спасибо. Но то, чем Вы с нами делитесь, бесценно.

Не нравится -- не ешьте.
Обычно ёрничанье -- это признак исчерпания. Отдохните немного, восстановитесь.

Ваши оценки, советы и рекомендации даже ценнее Ваших комментариев. Это слишком щедрый подарок. Не могу его принять - оставьте пока себе и бережно храните в надежном месте вместе со всеми прочими.

Надеюсь, что шуток такого сорта вполне достаточно. Я бы предложил, если нет возражений, вернуться к теме и немного поговорить о задачах, для которых PA работает лучше всего. Но не об FMCG и B2C. И заодно о задачах, для решения которых PA не слишком эффективен или просто не нужен.

Сергей Корчанов пишет:

Есть еще одна точка зрения:

В современной организации умение быстро изменяться важнее умения видеть будущее.

Точка зрения не моя, прошу тапками не бросаться )))

Согласен.

Эта точка зрения появилась вовсе не случайно - но с заменой "изменяться" на "адаптироваться". 

Вячеслав Вайсблех пишет:
1. Правильные прогнозы в прошлом, не гарантируют правильность прогнозов в будущем, независимо от использованных знаний, методик, способов, мощности компьютеров и программного обеспечения.

Есть корреляции, то есть вероятностные связи. Не станете же вы утверждать, что мир и рынок совершенно хаотичен? Да, черные лебеди плохо поддаются прогнозированию. Но, к счастью, это скорее исключение, чем правило.

Вячеслав Вайсблех пишет:
2. Прогнозы, как мне кажется, следует разделять на технические - связанные с работой физических систем, тех что возможно посчитать. Откуда собственно и берутся все плановые ремонты, запасы прочности и т.д. И с ними всё достаточно понятно и прогнозируемо.И прогнозы человеческие, то есть сделанные независимо от использованных методик и способов человеком, вот в них, как мне кажется всегда будет присутствовать «человеческий фактор».

Нет, не следует. И то и другое тождественно с точки зрения предиктивного анализа.
Но соглашусь, что предиктивный анализ можно разделить на две фазы -- анализ фундаментальных факторов и анализ технический. Они неразрывно связаны.

Вячеслав Вайсблех пишет:
Никто пока ещё не отменял, да вряд ли сможет это сделать, такие абсолютно не расчётные понятия, как интуиция, чутьё(чуйка) и ощущения…

Если некто придя к инвестору скажет -- поставь на черное, мамой клянусь, моя интуиция меня не подводит, то скорее всего его отправят по определенному адресу. Следует разделять казино и бизнес. Волюнтаризм и прагматизм.
Ни один банк (если он с вами не в сговоре, конечно) никогда не выдаст вам необеспеченный с вашей стороны кредит под честное слово что все на мази.

Вячеслав Вайсблех пишет:
3. Время нынче динамичное, и скорости изменений, не снились не то, что нашим дедам, родителям… Горизонт прогнозирования в бизнесе, как мне кажется, с учётом новых технологий, хронически приближается...

Да, неопределенность расширяет риски и сужает доверительные интервалы прогнозирования. Неопределенность снижается расширением размерности пространства учитываемых факторов. Что повышает достоверность прогнозирования.

Вячеслав Вайсблех пишет:
4. Планирование - более прикладная дисциплина, и вряд ли «заводское планирование» и «инвестиционное планирование» возможно сравнивать, хотя и то, и то включает в себя слово планирование.

Планирование -- это построение дорожной карты на основе прогноза. Это следствие прогноза, следующий за ним шаг. И, конечно, должен учитывать особенности конкретного бизнеса и комплекс его специфических ограничений.

Вячеслав Вайсблех пишет:
Они всё таки получают доходы с него, потому и должны нести определённые, а практически все риски, связанные с будущим своего бизнеса.

Именно поэтому прогнозный аналитик -- это либо ресурс собственника, либо того руководителя, к чему приложено прогнозирование -- спрос и продажи, эффективность продвижения, развитие продукта, финансовые показатели, рыночные тренды или макроэкономику, итд.
Достовреное прогнозирование -- это предтеча принятия эффективных решений. Повторюсь, иначе риски выйдут из тени и проявят себя убытками.

Вячеслав Вайсблех пишет:
Если немножко помечтать, то идеальной мне кажется ситуация, при которой собственникам и управленцам, удаётся построить настолько гибкую систему, что она с максимальной скоростью и минимальным временем в состоянии адаптироваться к быстро изменяющемуся миру, техническому прогрессу, социальным связям и многому всему тому, что нас окружает и в чём мы живём.

Вы правы. Но увы, чем сложнее механизм, тем он инерционней и ненадежней. Так как любое звено в нем имеет люфты (временные или качественные), что в итоге дает негативный куммулятивный эффект.
И, чем нестабильней среда (рынок), тем выше шансы на сбой.
Повторюсь -- нужно расширять размерность пространства учитываемых факторов (многофакторность), оценивать риски и искать балланс между достовреностью и доходностью. Чтобы избежать ошибок первого и второго рода -- когда вы недооценили свои возможности и упустили прибыль или переоценили возможности и понесли расходы. В общем к поиску этого баланса и сводится работа прогнозного аналитика.
Но любые решения принимает собственник и руководитель. Если они исходят из волюнтаризма (кладут на аналитику), то прогнозный аналитик им не нужен -- они могут словить раз другой куш, но рынок рано или поздно вынесет их со сцены. Если из прагматизма -- то в долгосрочной перспективе они переживут всех нуворишей и сожрут их долю рынка.
Все сводится к стратегии и горизонтам -- если вы строите бизнес-однодневку, или ваши цели как руководителя не сонаправлены с целями собственника, то можете играть. Если систему с серьёзными инвестициями и сколь-нибудь долгосрочными целями, то интуиция -- это скорее ваш враг.

Сергей Средний пишет:
Достовреное прогнозирование -- это предтеча принятия эффективных решений. Повторюсь, иначе риски выйдут из тени и проявят себя убытками.

Рад - наконец - увидеть слово "решение".

Но связь прогнозирования в обсуждаемом варианте и риск-менеджмента (например, корпоративного) далеко не так очевидна, если она вообще есть. Прогнозирование не мешает каким-то событиям наступить. У риск-менеджера другая работа и другие инструменты.

Сергей Средний пишет:
нужно расширять размерность пространства учитываемых факторов, оценивать риски и искать балланс между достовреностью и доходностью.

Никто не может бесконечно расширять количество факторов. Нужно также учитывать сложность и другие особенности моделируемой системы.

В связи с работами Форрестера по системной динамике (начались еще в 50-х) упоминаются модели с 3000 переменных. А есть и другие подходы к моделированию, такие, как Аgent-based model (ABM).

Евгений Равич пишет:
Никто не может бесконечно расширять количество факторов. Нужно также учитывать сложность и другие особенности моделируемой системы.

Да это и не нужно. Расширять или сужать - инструменты, а не цели. Расширение факторов не только "денег стоит", но может приводить к ухудшению качества прогнозных моделей за счет привносимого шума. Тут нет однозначных рекомендаций. В регрессионном анализе есть даже такой этап - как уменьшение числа предикторов без значимой потери точности прогнозов. Иногда удается. 

Как пишет Бретт Ланц, если вы выбрали только один из разделов машинного обучение - регрессионный анализ, на это уйдет вся жизнь и вам всегда будет что почитать по теме. Прелесть регрессионного анализа  (эконометрика - приложения в экономике) и, например, деревьев решений - в интерпретируемости моделей, в понимании "как примерно устроен процесс". Все остальное - от метода опорных векторов до ансамблевых моделей и глубоких сетей - это черные ящики с точки зрения интерпретации.

Т.к. на данном ресурсе склонны к философии, интересно знать мнения - что важнее для прогнозной аналитики: интрепретируемость моделей (понимание основных механизмов развития трендов) или точность на прошлых данных? В каком соотношении? Чтобы оценить тренд, наверное, важнее понимать суть механизмов, без погони за иллюзорной точностью? Или нет?

Эрнст Мальцев пишет:
Расширять или сужать - инструменты, а не цели. Расширение факторов не только "денег стоит", но может приводить к ухудшению качества прогнозных моделей за счет привносимого шума.

А как это проверить заранее? Еще немного о моделировании.

Эрнст Мальцев пишет:
Расширение факторов не только "денег стоит", но может приводить к ухудшению качества прогнозных моделей за счет привносимого шума.

Может приводить к ухудшению, а может и к улучшению.
Надо выбирать. А до того или одновременно с этим исследовать. Поэтому Исследование -- неотрывно от Прогнозирования. И именно поэтому я позиционирую здесь себя как Researcher. Так как прогнозный аналитик -- слишком узко.

Любые модели постоянно совершенствуются. Сначала строите простой линейный тренд, потом понимаете, что это седло. Потом добавляете годовую сезонность, потом полугодовую. ... Потом внутринедельную.
На каком-то этапе связываете модель с внешними фактором, потом со вторым, потом с третьим. Потом находите связи факторов и декомпозируете. Потом...
Это бесконечный процесс.

Но когда у вас уже есть опыт, то сразу входите в процесс с многофакторным гиперкубом.
И ваша задача сводится лишь к парсингу все новых и новых данных и постоянному уточнению уже довольно сложной модели, которую вы вывели ранее, работая с процессом схожей природы. А новые наблюдения дают новые подсказки.

Например, мне достаточно лишь 3 дней наблюдений за всплеском активности спроса в результате промо, чтобы с точностью 10-15% спрогнозировать его общий выхлоп на горизонте 2 мес от бенчмарка стационарного тренда без промо и оценить его прогнозный (близкий к фактическому) ROI. И скорректировать план или пустить в тираж этот вид допинвестиций как высокоэффективный.
Я знаю паттерны разных видов промоактивности, в разных каналах продаж, для разных товарных групп, которые вывел за 15 лет моей аналитической работы. Поэтому пока кто-то будет ковырять в носу, я дам дополнительную прибыль, с которой откушу свою десятину, само собой.  Деньги = время. Win-win.

Сергей Средний пишет:
Может приводить к ухудшению, а может и к улучшению.Надо выбирать. А до того или одновременно с этим исследовать. Поэтому Исследование -- неотрывно от Прогнозирования. И именно поэтому я позиционирую здесь себя как Researcher. Так как прогнозный аналитик -- слишком узко.

Именно так! Однозначных рекомендаций не существует.

Сергей Средний пишет:
Например, мне достаточно лишь 3 дней наблюдений за всплеском активности спроса в результате промо, чтобы с точностью 10-15% спрогнозировать его общий выхлоп на горизонте 2 мес от бенчмарка стационарного тренда без промо и оценить его прогнозный (близкий к фактическому) ROI. И скорректировать план или пустить в тираж этот вид допинвестиций как высокоэффективный.Я знаю паттерны разных видов промоактивности, в разных каналах продаж, для разных товарных групп, которые вывел за 15 лет моей аналитической работы. Поэтому пока кто-то будет ковырять в носу, я дам дополнительную прибыль, с которой откушу свою десятину, само собой.  Деньги = время. Win-win.

Знание и понимание предметной области - это суть дела. Здесь важен опыт и талант. Модели и методы - вторичны.

Евгений Равич пишет:
А как это проверить заранее? Еще немного о моделировании.

Наверное, никак - надо пробовать на тех данных, что есть и смотреть результаты. А если есть функция потерь от прогнозов - то вообще шикарно - ведь уровень точности важен не сам по себе, а с точки зрения последствий принимаемых с учетом этого решений.

А упоминаемая книжечка (судя по содержанию) -совсем неплоха, базируется, как следует из доступного текста) на процессном подходе и системном анализе. Это - прекрасно! Такой подход очень продуктивен и имеет практическое значение! Например, позволяет оценить операционную себестоимость единицы продукта, его неценовые характеристики, имеющие значение для потребителя; даже учесть как влияет точности прогноза цен на входные потоки ("сырье", входящие сервисы и т.д.) на возможный разброс операционной себестоимости и т.д. Да и в целом - появляется представление о ключевых бизнес-процессах, реальной "механике" работы компании. Все балансовые подходы, даже управленческого учета - дают слишком общую картину. А как без оценки операционной себестоимости понимать - идет тихая работа в убыток или в доход? Какие тарифы установить? Рынок "скажет", конечно, но стоит понимать, что генерирует процесс с точки зрения доходов/убытков.

Если появится на ресурсах книжечка - стоит прочесть и обсудить. Спасибо за ссылку!

Достаточно много сломано копий, о методологии прогнозирования, и думается мне, что истину найти будет весьма затруднительно.

Но…
Давайте представим, что лучшие аналитики, прогнозисты и гимназисты, составили ИДЕАЛЬНЫЙ, с точки зрения качества прогноз. УРА!!!
Я уточняю, ЛУЧШИЙ, а не ТОЧНЫЙ, посколько абсолютно точный прогноз составить невозможно.
Кто 10 лет назад, мог себе представить те поистине глобальные изменения, которые уже стали привычными?
Использование СПГ, Зелёная энергетика, МаркетПлейсы, Смартфоны, я уж не говорю об известных политических и общественных сдвигах.
Даже если кто-то предсказал одно, то скорее всего он не предсказал другое…
Не может быть столько чёрных лебедей, не бывает.

Вопрос: Дальше что???

Высказываю исключительно личную точку зрения…

Мне кажется, что единственный способ сберечься и развиться в будущем, это диверсификация и буферизация:

Диверсификация бизнеса - позволит достаточно быстро перестроиться на перспективные, и кстати не всегда смежные рынки.
Диверсификация мыслей - отслеживать новые тренды и направления, и не только в бизнесе.
Диверсификация жизни - не зацикливаться на возникших проблемах и трудностях, а найти правильное решение с помощью родных и близких, коллег и партнёров, а с учётом предыдущих 2-х диверсификаций, найти прорывное решение.

Буферизация - это не только и не столько про товары и материалы, сколько про запасы:
Оборудования, которое может быстро перестраиваться на смежные товары.
Люди, которые хотят у вас работать, это про «скамейку запасных» и верят Вам и в Вас.
Новые разработки и наработки, которые вынутся из рукава фокусника в нужный момент.
Деньги в конце концов, которыми вы можете рискнуть, при изменении трендов и несоответствию прогнозам ситуации.

Примеров правильной диверсификации и буферизации уверен, что любой и каждый сможет привести много и разных.

Эрнст Мальцев пишет:
Если появится на ресурсах книжечка - стоит прочесть и обсудить. Спасибо за ссылку!

В общем - доступно. Почитаем на досуге!

Евгений Равич пишет:
Если мы заменим "прогнозирование" на "планирование" и "оценка" - что  изменится с точки зрения решения Ваших задач? 

Изменится сама задача, Евгений. Прогнозирование и планирование по сути разные задачи. Прогнозируют до принятия решения о реальных действиях с движением ресурсов. Планирование уже действие на основе принятого решения.

Евгений Равич пишет:
Один из, но, очевидно, далеко не единственный.

Отвечу близко к моим определениям таких понятий как маркетинг и управление ресурсами. Прогнозирование относится к стратегическому маркетингу как исследование развития рынков в будущем и возможных действий. Маркетинг определяет потенциал предприятия. Качество управления ресурсами определяет результативность (или эффективность) предприятия. Понятно, что просто точный прогноз ещё ничего не даёт. Нужно ещё принять взвешенное решение (очень ответственный этап), построить планирование и реализацию. И только на последнем этапе должн быть обязательный аудит эффективности. 

Евгений Равич пишет:
И определить достоверность какого-то прогноза (или одного из) заранее невозможно, а решение нужно принимать. Обычная проблема Decision Making. Прогнозы делают одни, а решения принимают другие. Результаты могут увидеть третьи.

Вы абсолютно точно выявили проблему фрагментации работы по функционалу. Каждый отвечает за свой участок и никто за результат. Отсюда и необходимость организации системы принятия взвешенных решений объединяющей все этапы реализации производственных задач. В моих системах контроля прописаны такие системообразующие факторы, как Поставщик решений, модератор процесса и Субъект принятия решений. Отсутствие функционала или неопределённость каждого из перечисленных участников Системы ставит крест изначально на любой задаче. Будет всё решаться на коленках. К этому набору добавляем остальных участников и неизменный алгоритм и получаем ответственность каждого за результат.

Евгений Равич пишет:
Для очень многих задач, начиная с новых и разовых, исторических данных просто не существует. В таких случаях аппарат Predictive Analytics не работает.

Любая управленческая задача основанная на прогнозе или выходящая за рамки стандартных производственных процессов будет нестандартная и уникальная. Давайте возьмём сюжет книги "Цель" Голдратта. Он рассматривает нестандартную задачу с высокой ценой решения. Такие задачи требуют постоянной коррекции прогнозов и планов ввиду появления новых и новых вводных. Новые вводные требуют новых подзадач. Например, сюжет с восстановлением и использованием старого оборудования. Т.е. совершенно по Анохину (теория функциональных систем) должен идти обмен информации между теми, кто находит необходимость новых вводных, "мозгом" принятия решений и исполнителями. Такое возможно лишь если есть единая система основанная на интересах участников. Например, ПР заинтересован доказать, что он состоятелен как Поставщик решений. Модератор зависит материально от организации процесса иначе он не нужен. Субъект принятия решений может считаться таковым только если заинтересован в результате. Если нет, то и нет Системы при наличии всех атрибутов.

Евгений Равич пишет:
Было бы интересно увидеть реальный пример, если у участников обсуждения такой уже есть,...

У меня таких примеров масса. На одном из предприятий вопросом жизни или смерти было снижение себестоимости продукции на 10%. Иначе получить заказы было не реально. Оптимизация затрат происходила в совершенно неожиданных направлениях, от модернизации технологической воды и инженерной инфораструктуры, до отказа от собственного внутрицехового транспорта и замены поставщиков тары и рабочих перчаток с рукавицами.

Вячеслав Вайсблех пишет:
Вопрос: Дальше что???

Любой прогноз трансформируется в план и решения.
Время же идёт дальше.
И неопределенность траектории развития будет продолжать ставить вопросы.
Я же написал выше -- пока Вселенная не погрузиться в состоянии тепловой смерти и время не обернется вспять спрос на прогнозную аналитику будет только расти.

Я не против диверсификации и буферизации. Но у вас же ресурс не бесконечный. Поэтому встанет вопрос выбора и приоритетов.
А ответ на вопрос выбора и приоритетов -- это следствие прогнозного анализа. Чтобы не мыслью по древу, а про эффективность.