Достоверное прогнозирвание -- ключевой фактор

Сергей Средний пишет:
Ну, а о чём еще хорошо поговорить двум не самым глупым (надеюсь в отношении себя, в вас я не сомневаюсь) людям?

Опять шутите :))

Сергей Средний пишет:
Вы ничем не рискуете, если предложите соискателю ряд кейсов.И посмотрите как он с ними справится.

Я про другие риски. Не в отношении соискателей. Даже если прогнозёр с репутацией и опытом, не факт, что предприятию это поможет. При отсутствии системы принятия решений можно накосячить и при хорошем прогнозе, и сам прогнозёр тоже может накосячить, а корректировку, без системы тоже не сделать.

Сергей Средний пишет:
Открою вам секрет -- их публикуют по заказу разных влиятельных организаций с целью выявления гиперталантливых людей.

Наши подходы, Сергей, настолько различны, что нужно ещё поискать точки соприкосновения. Вы сейчас о подборе ключевых менеджеров с уникальными способностями. Но это только ресурс которым надо ещё воспользоваться. Практика показывает, что предприятия не используют в полной мере свои ресурсы. Причём все предприятия имеют такие скрытые резервы, даже те, у которых всё в порядке с качеством управления.

Вы заходите через поиск возможностей, а я через оптимизацию возможного.

Сергей Средний пишет:
Она должна решаться с максимальной (!) эффективностью на дистанции.И решаться постоянно по мере приближения Момента Истины, так как с каждым часом данных становится больше и достоверность прогноза с их ростом тоже может быть увеличена -- это называется Rolling Forecasting, постоянное уточнение прогноза.

Эффективность прогноза, насколько я понимаю, не может рассматриваться в отрыве от всех этапов реализации задач управления. 

Сергей Средний пишет:
Пронозирование -- это не про то, у кого балык больше. Это про деньги.

Любой процесс управления про деньги. Не только прогнозирование. Прогноз всего лишь возможность. Её ещё надо реализовать.

Сергей Средний пишет:
Спрашивается -- а как же оценивать Прогнозного Аналитика, если он постоянно уточняет прогноз?

Сергей Средний пишет:
Из двух прогнозных аналитиков, выдающих результаты в угловом отклонении:1) 1°, 4°, 2°, 5°2) 2°, 3°, 4°, 3°Я выберу второго. Так как его метод -- лучше.

У меня несколько другой подход. Прогноз в большой степени влияет на постановку задач. Если проноз или аналитика были достаточно точны, то задача формулируется корректно. Даже при качественном прогнозе всё определяют возможности предприятия, те ресурсы которые могут быть использованы для достижения цели. Прогноз корректируется не только от рынка, но и от возможностей самого предприятия. По этому я бы предложил оценивать прогнозёра и как специалиста способного учитывать эти возможности. А здесь возможно потребуются знания технологии.

Сергей Средний пишет:
Чтобы творить Микеланджело -- нужно жить как он.

Да, и разбираться во многих областях знаний.

Сергей Средний пишет:
Жаль, когда такие идут в консалтинг и прочий коучинг с фасилитацией и вместо непосредственной работы тратят свое время и талант на то, чтобы кому-то внушить иллюзию экспертизы.

Даже не представляю о чём Вы.

Сергей Средний пишет:
Иначе уйдет в консалтинг и там стухнет -- начнет продавать голубые океаны и скатится в эмоциональный интеллект, самое днище ящетаю.

Наверно Вы о чём-то своём наболевшем.

Михаил Трофименко пишет:
Практика показывает, что предприятия не используют в полной мере свои ресурсы.

Ну тут сложно поспорить -- если во главе предприятия стоят просто хорошие люди (чем все и ограничивается), то предиктивный анализ это вряд ли то, с чего надо начинать. Пусть Мариванна из планового отдела тогда берет данные прошлого года и копипастит в будущий.

При отсутствии системного управления будет упущенный спрос. Когда предприятие с хорошими людьми во главе хочет, но не может. Потому что хорошие люди не управляют ничем.

Михаил Трофименко пишет:
Наверно Вы о чём-то своём наболевшем.

Об инфоцыганстве. Оно не мое наболевшее. Это системное явление -- продукт низких компетенций и некритического мышления.

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
Если мы заменим "прогнозирование" на "планирование" и "оценка" - что  изменится с точки зрения решения Ваших задач? 

Изменится сама задача, Евгений. Прогнозирование и планирование по сути разные задачи. Прогнозируют до принятия решения о реальных действиях с движением ресурсов. Планирование уже действие на основе принятого решения.

Конечно. Поэтому я добавил оценки. Исторических данных может не быть, например, для новых компаний с новыми продуктами. Но оценки безусловно необходимы, и они учитываются при планировании.

Евгений Равич пишет:
Один из, но, очевидно, далеко не единственный.

Отвечу близко к моим определениям таких понятий как маркетинг и управление ресурсами. Прогнозирование относится к стратегическому маркетингу как исследование развития рынков в будущем и возможных действий. Маркетинг определяет потенциал предприятия. Качество управления ресурсами определяет результативность (или эффективность) предприятия. Понятно, что просто точный прогноз ещё ничего не даёт. Нужно ещё принять взвешенное решение (очень ответственный этап), построить планирование и реализацию. И только на последнем этапе должн быть обязательный аудит эффективности. 

Последний этап из Вашего списка может быть - по факту - через несколько лет. В целом - да, согласен, +/- задачи маркетинга.

Евгений Равич пишет:
И определить достоверность какого-то прогноза (или одного из) заранее невозможно, а решение нужно принимать. Обычная проблема Decision Making. Прогнозы делают одни, а решения принимают другие. Результаты могут увидеть третьи.

Вы абсолютно точно выявили проблему фрагментации работы по функционалу. Каждый отвечает за свой участок и никто за результат. Отсюда и необходимость организации системы принятия взвешенных решений объединяющей все этапы реализации производственных задач.

Понятно, что в любой организации должна быть система принятия решений - именно как система. Может меняться со временем.

Евгений Равич пишет:
Для очень многих задач, начиная с новых и разовых, исторических данных просто не существует. В таких случаях аппарат Predictive Analytics не работает.

Любая управленческая задача основанная на прогнозе или выходящая за рамки стандартных производственных процессов будет нестандартная и уникальная. Давайте возьмём сюжет книги "Цель" Голдратта. Он рассматривает нестандартную задачу с высокой ценой решения. Такие задачи требуют постоянной коррекции прогнозов и планов ввиду появления новых и новых вводных. 

Ничего другого не остаётся. Жизнь заставит.

Евгений Равич пишет:
Было бы интересно увидеть реальный пример, если у участников обсуждения такой уже есть,...

У меня таких примеров масса. На одном из предприятий вопросом жизни или смерти было снижение себестоимости продукции на 10%. Иначе получить заказы было не реально. Оптимизация затрат происходила в совершенно неожиданных направлениях, от модернизации технологической воды и инженерной инфораструктуры, до отказа от собственного внутрицехового транспорта и замены поставщиков тары и рабочих перчаток с рукавицами.

Да, приходится погружаться в детали и внимательно смотреть, что и как делается на каждом шаге. Кстати, вполне в духе ToC Голдратта - ищем узкие места и последовательно устраняем.

Да, конечно исторические данные -- лучшее что может быть. Хотя и этого часто недостаточно. Для многофакторного анализа простой размерно-ограниченной выборки будет недостаточно.

В прогнозном анализе есть такое направление как симулирование (имитационное моделирование систем, широко распространено массовом обслуживании) и тестирование гипотез. Это по сути симуляция до того, как пустить в тираж спорное на данный момент решение.
Если прямых исторических данных нет -- их ВСЕГДА можно смоделировать, построив модель и скормив ей косвенные данные.
Я даже пример привел с счётчиками траффика и номеров чеков, которые собирают текущие опосредованные данные, по которым далее строится симуляция той системы, которую предполагается исследовать и в итоге построить прогнозную модель.

Наверное, некоторым здесь нужен уровень повыше средней школы, чтобы понять как это работает. Но это работает вне зависимости.

Опосредованные данные, Байесовы вероятности, Дельфийский метод, индукция/дедукция, мозговой штурм группы независимых аналитиков, фокус группы, опросы потенциальной ЦА, итд. Да, с этим придется повозиться, но это лучше, чем гадать совсем по звездам.

С таким, чтобы совсем не было никаких вводных, прямых или косвенных просто НЕ БЫВАЕТ. В своей практике я никогда не сталкивался с тем, чтобы в приницпе невозможно было собрать хоть какие-то предпосылки. Сколь-нибудь релевантные данные ВСЕГДА можно пронаблюдать в настоящем, подсмотреть, купить, вывести, смоделировать, предположить или выкрасть в конце концов (хотя воровать -- это грехЪ). Всегда есть люди, которые разбираются в предметной области ваших перспективных инвестиций и имеют какие-то наработки, которые могут хотя бы отчасти сгодиться.
Так или иначе всё и всегда сводится к цене вопроса на исследования и подготовку, поиску прогнозного баланса между рисками фиаско и потенциального выхлопа проекта. Конечо, чем длинней и опосредованней цепочка -- тем выше риски. Если они неприемлемые -- займитесь (инвестируйте в) чем-то попроще, продажей жареных семечек на базаре, например. По Сеньке же и шапка.

Если ваш аналитик скажет вам, что в принципе не возможно построить вообще никакой прогноз, так как нет данных и их неоткуда взять -- гоните его. Это значит, что он просто не умеет их собирать, не видит связей, не способен к анализу.

Евгений, этот тред для тех кто хоть немного понимает в теме или искренне интересуется ей и готов к конструктивному взаимоинтересному обмену мнениями. Это НЕ площадка для демонстрации невежества. Создайте свой тред о том в чем вы НЕ разбираетесь -- и пишите там все, что хотите. Прошу вас не засорять его всяким флудом.

Сергей Средний пишет:
При отсутствии системного управления будет упущенный спрос. Когда предприятие с хорошими людьми во главе хочет, но не может. Потому что хорошие люди не управляют ничем.

Конечно, хорошие люди не профессия и не обязательно рубят в менеджменте, но у нас везде управляют тем, что досталось в наследство или вырвано из рук конкурентов по приватизации. Бизнес без традиций, не заработанный в поте лица испытывает пролемы в управлении. Даже те немногие добившиеся успеха благодаря своим талантам не всегда могут удержать завоёванные позиции. И добрые люди здесь ни при чём. 

Но каким бы ни было качество управления, всегда есть шанс удержаться на плаву с помощью саморегулируемых, саморазвивающихся систем управления. Применительно к Вашей теме, высокий уровень прогнозирования нужен не всем и не всегда, но вовремя, как ложка к обеду. Маловероятно, что потенциальные Заказчики смогут воспользоваться Вашими услугами, если не будет внутреннего запроса и постановки задач по прогнозированию. Изнутри предприятия, без помощи профессионалов извне, сформировать такой запрос не получится. Как и когда привлечь таких внешних высокопрофессиональных исполнителей помогает система с Поставщиком решений, который выступает как своеобразный хаб для подключения того или иного специалиста.

Евгений Равич пишет:
Кстати, вполне в духе ToC Голдратта - ищем узкие места и последовательно устраняем.

А как Вы себе представляете использование Теории ограничения систем в ситуации, когда узкие места не очевидны? Ну например, экономия на перчатках и рукавицах очень не очевидна. Нет узкого места. Просто исходя из теории двойных информационных потоков решили, что можно повысить результативность управленческих решений подключая внешних профессионалов в нужный момент. Решили, что любую закупку можно оптимизировать, если организовывать процесс в соответствии с теорией сложных закупочных операций.

ТОС можно использовать для решения довольно простых логических решений задач основного производственного процесса. В остальных случаях ТОС не применимо. Для прогнозирования, кстати, тоже.

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
Кстати, вполне в духе ToC Голдратта - ищем узкие места и последовательно устраняем.

А как Вы себе представляете использование Теории ограничения систем в ситуации, когда узкие места не очевидны?

У любой теории, включая ToC, есть границы применимости. Я иду от задачи, а не от непреодолимого желания применить какую-то конкретную теорию или инструмент, если есть решения получше. Вполне обычно для задач Problem Solving.

Ну например, экономия на перчатках и рукавицах очень не очевидна. Нет узкого места. Просто исходя из теории двойных информационных потоков решили, что можно повысить результативность управленческих решений подключая внешних профессионалов в нужный момент. Решили, что любую закупку можно оптимизировать, если организовывать процесс в соответствии с теорией сложных закупочных операций.

Смысл сказанного знаете только Вы. Если для принятия решения нужен второй источник - почему нет. У врачей есть практика второго мнения или даже консилиума - когда он нужен. 

Как закупки рукавиц связаны с ToC - простите, не знаю. Нужно увидеть задачу и контекст, в котором она решается.

ТОС можно использовать для решения довольно простых логических решений задач основного производственного процесса. В остальных случаях ТОС не применимо. Для прогнозирования, кстати, тоже.

Для прогнозирования - не вижу, какое она имеет к этому отношение. Если только не решать обратную задачу - где-то в системе есть узкое место, и прогноз мог бы улучшить ситуацию.

Как набор идей ToC неплохо работает.

Евгений Равич пишет:
У любой теории, включая ToC, есть границы применимости.

Согласен. У ТОС границы в пределах основного производственного процесса. Остальные процессы не могут быть рассмотрены. Задачи стратегического характера тоже мимо. 

Евгений Равич пишет:
Я иду от задачи, а не от непреодолимого желания применить какую-то конкретную теорию

И правильно. Но с чего Вытрешили, что кто-то испытывает непреодолимое желание? Не общайтесь с такими. 

Евгений Равич пишет:
Смысл сказанного знаете только Вы. Если для принятия решения нужен второй источник - почему нет.

То, что он нужен знаете и Вы. Например, выбирая себе машину Вы не ограничитесь консультацией продавца. Обязательно поищите альтернативное мнение в интернете, у друга или ещё где. Теория системы двойных информационных потоков всего лишь позволяет использовать принцип системно. Например, ТОС тоже простая теория. Есть сдерживающее узкое место - расширяем. В чëм сложность понимания? 

Евгений Равич пишет:
Как закупки рукавиц связаны с ToC - простите, не знаю.

Да в том то и дело, что никак. В этом контексте я и приводит пример. Как можно было понять по-другому? 

Евгений Равич пишет:
Для прогнозирования - не вижу, какое она имеет к этому отношение.

ТОС никакого. Конечно можно попробовать привязать, но это уже из области фантазий. ТОС работает с конкретными процессами. Если потребуется прогноз или решение, то ТОС может быть спусковым механизмом. 

Михаил Трофименко пишет:
Маловероятно, что потенциальные Заказчики смогут воспользоваться Вашими услугами, если не будет внутреннего запроса и постановки задач по прогнозированию.

Конечно. ДорогА ложка к обеду.
Продавать электронный микроскоп тем, кто работает до сих пор кувалдой, не имеет никакого смысла.
Во-первых, такие не понимают и еще долго не поймут ценности такого инструмента.
Во-вторых, для меня важна самоактуализация -- то есть возможность полной самореализации в предметной сфере в интересах заказчика (нанимателя) с существенной пользой для него (и для меня).

Доля нанимателей на рынке труда, которые реально понимают и ценят такую работу не превышает 10-15% сейчас. Но еще год назад она была вдвое меньше.
Причины понятны -- идет драматическое снижение кормовой базы и остро встают вопросы оптимизации и достоверности. Иначе просто не выжить.
Ну и бонусом к этому -- катастрофа на рынке высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
У любой теории, включая ToC, есть границы применимости.

Согласен. У ТОС границы в пределах основного производственного процесса. Остальные процессы не могут быть рассмотрены. Задачи стратегического характера тоже мимо. 

Не вижу подобных ограничений. В Critical Chain, к примеру, речь идёт о проектах.

Посмотрите другие примеры применения в самых разных областях на сайте Goldratt Institute.

 

Евгений Равич пишет:
Я иду от задачи, а не от непреодолимого желания применить какую-то конкретную теорию

И правильно. Но с чего Вытрешили, что кто-то испытывает непреодолимое желание? Не общайтесь с такими. 

Евгений Равич пишет:
Смысл сказанного знаете только Вы. Если для принятия решения нужен второй источник - почему нет.

То, что он нужен знаете и Вы. 

Кто-то этого еще не знает? 

Евгений Равич пишет:
Как закупки рукавиц связаны с ToC - простите, не знаю.

Да в том то и дело, что никак. В этом контексте я и приводит пример. Как можно было понять по-другому? 

Идеи ToC - о неких правилах принятия решений в ситуациях с известными ограничениями. Нет проблемы - её не нужно решать. Всё отлично.

Сергей Средний пишет:
Опосредованные данные, Байесовы вероятности, Дельфийский метод, индукция/дедукция, мозговой штурм группы независимых аналитиков, фокус группы, опросы потенциальной ЦА, итд. Да, с этим придется повозиться, но это лучше, чем гадать совсем по звездам.

Сергей, уверен, что Вы прекрасный специалист в своей области. Вы деталльео излагаете, приводите массу примеров и задач. Но чем глубже я пытаюсь вникнуть, тем больше прогнозирование смахивает на инфоциганство. Да Вы и сами понимаете насколько аудитория не готова к дискуссиям по теме поминая через раз инфрциган. Мне, как и большинству, мешает собственное невежество, но простые выводы я делать всë же способен. Рынок подобных услуг очень специфичен. Он не может быть большим, Вас должны знать чуть ли не в лицо, Вы должны встраиваться в стратегический маркетинг, участвовать в крупных проектах. 

Лично мне интересно каким образом Вас находят. Точно не через биржу труда или рекламу Вашей компании. 

Михаил Трофименко пишет:
Рынок подобных услуг очень специфичен.

Это не баг, а фича.

Михаил Трофименко пишет:
Но чем глубже я пытаюсь вникнуть, тем больше прогнозирование смахивает на инфоциганство.

Ваше впечатление ошибочное. Потому, что:
Во-первых, инфоцыгане НЕ оперируют формальными и измеримыми понятиями.
Во-вторых, НЕ отвечают за результат. Другими словами продают время, а не кормятся с профита, который приносят нанимателю/заказчику.

Имейте в виду. Когда люди сталкиваются с чем-то незнакомым или труднодоступным для понимания, то невольно проецируют на объект свой подсознательный образ, страхи и сомнения. В психологии это называется самопроекция.

Михаил Трофименко пишет:
Лично мне интересно каким образом Вас находят. Точно не через биржу труда или рекламу Вашей компании. 

1. Через открытый рынок труда.
2. Сарафан через тех с кем я уже работал ранее. Рекомендуют.
3. Избегаю консультирования -- вовлекаюсь в управление и добиваюсь результатов. Мне неинтересно продавать время и знания.

Но я очень тщательно выбираю тех, с кем мне интересно работать.
Рынок, продукт, руководство и их стиль принятия решений, условия.
Лучше меньше, да лучше. Нет времени на мартышкин труд.

Но предлагаю вернуться к предмету дискуссии.

Сергей Средний пишет:
Ваше впечатление ошибочное.

Впечатление не может быть ошибочным. А мнение я не высказывал.

Сергей Средний пишет:
Во-первых, инфоцыгане НЕ оперируют формальными и измеримыми понятиями.Во-вторых, НЕ отвечают за результат. Другими словами продают время, а не кормятся с профита, который приносят нанимателю/заказчику.

Так это становится понятно в процессе. Хотя соглашусь, что продавцы воздуха заметны уже по риторике.

Сергей Средний пишет:
Имейте в виду. Когда люди сталкиваются с чем-то незнакомым или труднодоступным для понимания, то невольно проецируют на объект свой подсознательный образ, страхи и сомнения. В психологии это называется самопроекция.

Не стану спорить, но наши с Вами компетенции (ну, может быть только мои) трудно сопоставимы с возможным образом вынутым из подсознания.

Сергей Средний пишет:
1. Через

Немного похоже на мой опыт работы. Только отсутствует открытый рынок. Его нет. В основном через сарафанное радио.

Сергей Средний пишет:
Избегаю консультирования -- вовлекаюсь в управление и добиваюсь результатов.

У меня наоборот - консультирование, причём бесплатное, если не требует существенных затрат. Как-то один Заказчик мне сказал, что я даю заглотить руку по плечо, а потом тяну. Жмот. Главное результат существенно превосходящий затраты.

Сергей Средний пишет:
Другими словами продают время,...

Сергей Средний пишет:
Мне неинтересно продавать время

Вот тут не понял. Вы называете признак инфоциган - продажа времени вместо результата и говорите, что продаёте время....

Если попытаться скрестить бульдога с носорогом, наши с Вами компетенции, то может получиться что-то лучшее. Например (чисто гипотетически), моей команде предложили контролировать инвестиционный проект от самого начала - решение, например, о строительстве нефте-газо-перерабатывающего завода по производству продукции по импортозамещению. Построено опытное производство в миниатюре, уже приезжал посмотреть на это чудо замгубернатора, прорабатывается строительство завода с нуля или с использованием части имеющейся инфраструктуры. Где в этом процессе Вы?

Евгений Равич пишет:
В Critical Chain, к примеру, речь идёт о проектах.

Да, но это попытка реинкарнации простого принципа в сложном проекте. Голдратт попытался и не впечатлил. Цепочка задач в любом проекте крайне не постоянна. Возникает множество подзадач совершенно не прогнозируемых и на каждом этапе реализации критической может стать любая их них. Данный инструмент расчитан на цепочку относительно постоянных задач, возможно этапов реализации. Но относительно постоянные этапы могут содержать множество непостоянных, неожиданных задач. Их сложно прогнозировать, а предлагаемому инструменту нужне относительная стабильность задач. Возможно моё мнение предвзято. Но мне так кажется.

Евгений Равич пишет:
Кто-то этого еще не знает? (что нужен второй источник информации)

Понимают все, но не осознают как системообразующую часть системы принятия решений.

Евгений Равич пишет:
Как закупки рукавиц связаны с ToC - простите, не знаю. Да в том то и дело, что никак.

В этом контексте я и приводит пример. Как можно было понять по-другому? 

Идеи ToC - о неких правилах принятия решений в ситуациях с известными ограничениями. Нет проблемы - её не нужно решать. Всё отлично.

Ну и хорошо. Нет проблемы, Вам с Голдраттом не надо и решать. Но я то не Голдратт. Развитие не всегда связано с решением задач устранения узких мест.

Михаил Трофименко пишет:
Вот тут не понял.

Перечитайте, пожалуйста, ещё раз и внимательней.

Михаил Трофименко пишет:
Где в этом процессе Вы?

В этом нигде. Я вообще не вижу процесса.
И слабо понимаю что вы написали:

Михаил Трофименко пишет:
моей команде предложили контролировать инвестиционный проект от самого начала - решение, например, о строительстве нефте-газо-перерабатывающего завода по производству продукции по импортозамещению

Какой продукции? Кого импортозамещаете? Спрос, его динамику и ёмкость рынка оценили? Кто на рынке с каким предложением и в каком объеме сейчас и когда будет? Кто котрагенты-покупатели? Затраты прямые, непрямые, общие? Проект/бизнес-план уже есть, кто делал? Сроки? Объем инвестиций оценили? Как и что считали? Что значит контролировать? На какой стадии всё сейчас? Кто предложил? Кто финансирует? Кто выгодоприобретатели? Кто подрядчики? Как и кем будет управляться проект и бизнес? Что у вас за команда и какая в ней ваша роль?

Михаил Трофименко пишет:
Впечатление не может быть ошибочным.

Может. Если впечатление -- это предположение или гипотеза. Тем более высказанная вслух.

И на всякий случай напомню:
Цыган на цыпочках цыкнул на цыплёнка -- Цыц!