Достоверное прогнозирвание -- ключевой фактор

Сергей Средний пишет:
Ну, а о чём еще хорошо поговорить двум не самым глупым (надеюсь в отношении себя, в вас я не сомневаюсь) людям?

Опять шутите :))

Сергей Средний пишет:
Вы ничем не рискуете, если предложите соискателю ряд кейсов.И посмотрите как он с ними справится.

Я про другие риски. Не в отношении соискателей. Даже если прогнозёр с репутацией и опытом, не факт, что предприятию это поможет. При отсутствии системы принятия решений можно накосячить и при хорошем прогнозе, и сам прогнозёр тоже может накосячить, а корректировку, без системы тоже не сделать.

Сергей Средний пишет:
Открою вам секрет -- их публикуют по заказу разных влиятельных организаций с целью выявления гиперталантливых людей.

Наши подходы, Сергей, настолько различны, что нужно ещё поискать точки соприкосновения. Вы сейчас о подборе ключевых менеджеров с уникальными способностями. Но это только ресурс которым надо ещё воспользоваться. Практика показывает, что предприятия не используют в полной мере свои ресурсы. Причём все предприятия имеют такие скрытые резервы, даже те, у которых всё в порядке с качеством управления.

Вы заходите через поиск возможностей, а я через оптимизацию возможного.

Сергей Средний пишет:
Она должна решаться с максимальной (!) эффективностью на дистанции.И решаться постоянно по мере приближения Момента Истины, так как с каждым часом данных становится больше и достоверность прогноза с их ростом тоже может быть увеличена -- это называется Rolling Forecasting, постоянное уточнение прогноза.

Эффективность прогноза, насколько я понимаю, не может рассматриваться в отрыве от всех этапов реализации задач управления. 

Сергей Средний пишет:
Пронозирование -- это не про то, у кого балык больше. Это про деньги.

Любой процесс управления про деньги. Не только прогнозирование. Прогноз всего лишь возможность. Её ещё надо реализовать.

Сергей Средний пишет:
Спрашивается -- а как же оценивать Прогнозного Аналитика, если он постоянно уточняет прогноз?

Сергей Средний пишет:
Из двух прогнозных аналитиков, выдающих результаты в угловом отклонении:1) 1°, 4°, 2°, 5°2) 2°, 3°, 4°, 3°Я выберу второго. Так как его метод -- лучше.

У меня несколько другой подход. Прогноз в большой степени влияет на постановку задач. Если проноз или аналитика были достаточно точны, то задача формулируется корректно. Даже при качественном прогнозе всё определяют возможности предприятия, те ресурсы которые могут быть использованы для достижения цели. Прогноз корректируется не только от рынка, но и от возможностей самого предприятия. По этому я бы предложил оценивать прогнозёра и как специалиста способного учитывать эти возможности. А здесь возможно потребуются знания технологии.

Сергей Средний пишет:
Чтобы творить Микеланджело -- нужно жить как он.

Да, и разбираться во многих областях знаний.

Сергей Средний пишет:
Жаль, когда такие идут в консалтинг и прочий коучинг с фасилитацией и вместо непосредственной работы тратят свое время и талант на то, чтобы кому-то внушить иллюзию экспертизы.

Даже не представляю о чём Вы.

Сергей Средний пишет:
Иначе уйдет в консалтинг и там стухнет -- начнет продавать голубые океаны и скатится в эмоциональный интеллект, самое днище ящетаю.

Наверно Вы о чём-то своём наболевшем.

Михаил Трофименко пишет:
Практика показывает, что предприятия не используют в полной мере свои ресурсы.

Ну тут сложно поспорить -- если во главе предприятия стоят просто хорошие люди (чем все и ограничивается), то предиктивный анализ это вряд ли то, с чего надо начинать. Пусть Мариванна из планового отдела тогда берет данные прошлого года и копипастит в будущий.

При отсутствии системного управления будет упущенный спрос. Когда предприятие с хорошими людьми во главе хочет, но не может. Потому что хорошие люди не управляют ничем.

Михаил Трофименко пишет:
Наверно Вы о чём-то своём наболевшем.

Об инфоцыганстве. Оно не мое наболевшее. Это системное явление -- продукт низких компетенций и некритического мышления.

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
Если мы заменим "прогнозирование" на "планирование" и "оценка" - что  изменится с точки зрения решения Ваших задач? 

Изменится сама задача, Евгений. Прогнозирование и планирование по сути разные задачи. Прогнозируют до принятия решения о реальных действиях с движением ресурсов. Планирование уже действие на основе принятого решения.

Конечно. Поэтому я добавил оценки. Исторических данных может не быть, например, для новых компаний с новыми продуктами. Но оценки безусловно необходимы, и они учитываются при планировании.

Евгений Равич пишет:
Один из, но, очевидно, далеко не единственный.

Отвечу близко к моим определениям таких понятий как маркетинг и управление ресурсами. Прогнозирование относится к стратегическому маркетингу как исследование развития рынков в будущем и возможных действий. Маркетинг определяет потенциал предприятия. Качество управления ресурсами определяет результативность (или эффективность) предприятия. Понятно, что просто точный прогноз ещё ничего не даёт. Нужно ещё принять взвешенное решение (очень ответственный этап), построить планирование и реализацию. И только на последнем этапе должн быть обязательный аудит эффективности. 

Последний этап из Вашего списка может быть - по факту - через несколько лет. В целом - да, согласен, +/- задачи маркетинга.

Евгений Равич пишет:
И определить достоверность какого-то прогноза (или одного из) заранее невозможно, а решение нужно принимать. Обычная проблема Decision Making. Прогнозы делают одни, а решения принимают другие. Результаты могут увидеть третьи.

Вы абсолютно точно выявили проблему фрагментации работы по функционалу. Каждый отвечает за свой участок и никто за результат. Отсюда и необходимость организации системы принятия взвешенных решений объединяющей все этапы реализации производственных задач.

Понятно, что в любой организации должна быть система принятия решений - именно как система. Может меняться со временем.

Евгений Равич пишет:
Для очень многих задач, начиная с новых и разовых, исторических данных просто не существует. В таких случаях аппарат Predictive Analytics не работает.

Любая управленческая задача основанная на прогнозе или выходящая за рамки стандартных производственных процессов будет нестандартная и уникальная. Давайте возьмём сюжет книги "Цель" Голдратта. Он рассматривает нестандартную задачу с высокой ценой решения. Такие задачи требуют постоянной коррекции прогнозов и планов ввиду появления новых и новых вводных. 

Ничего другого не остаётся. Жизнь заставит.

Евгений Равич пишет:
Было бы интересно увидеть реальный пример, если у участников обсуждения такой уже есть,...

У меня таких примеров масса. На одном из предприятий вопросом жизни или смерти было снижение себестоимости продукции на 10%. Иначе получить заказы было не реально. Оптимизация затрат происходила в совершенно неожиданных направлениях, от модернизации технологической воды и инженерной инфораструктуры, до отказа от собственного внутрицехового транспорта и замены поставщиков тары и рабочих перчаток с рукавицами.

Да, приходится погружаться в детали и внимательно смотреть, что и как делается на каждом шаге. Кстати, вполне в духе ToC Голдратта - ищем узкие места и последовательно устраняем.