У руководителя абсолютно иной подход к деятельности, чем у специалиста. Задача руководителя не в том, чтобы сделать самому неприятную задачу – «съесть лягушку», а найти того исполнителя, для которого эта «лягушка» будет желанным лакомством.
Главная задача в управлении временем для руководителя – не сделать как можно больше, а понять, что необходимо делать для достижения главной стратегической цели или как делать 20% наиболее эффективных действий и не возвращаться к 80% неэффективных. Принцип Парето в действии.
Три главные функции руководителя
- Создание стратегии.
- Работа с командой по реализации этой стратегии.
- Анализ итогов деятельности команды по реализации стратегии.
И этот цикл функций постоянно повторяется. Главный вопрос, который встает перед руководителем: как организовать работу свою и своей команды и не уходить в область 80% работы, которая относится к деятельности исполнителя.
Вспомним Матрицу Эйзенхауэра и два важных блока в ней:
- Блок «Важно/Срочно» относится к тактике – это 80% обычной деятельности руководителя, который осознанно или неосознанно, так и не перестав быть исполнителем-специалистом, все сфокусировал на себе и активно барахтается в прилетающих к нему задачах, отказываясь делегировать их кому-либо. В этом блоке практически нет ничего от трех функций руководителя.
- «Важно/Не срочно» про стратегию – это те самые 20%, которые относятся к деятельности руководителя, к реализации трех его функций: развитие команды, развитие своих компетенций как руководителя и work-life balance.
Обычно интерес к теме управления временем возникает у руководителей, которые застряли в блоке «Важно/Срочно». Они хотят успевать больше делать того, чего они не должны делать по определению. Вопрос не в увеличении эффективности работы таких руководителей, а в определении ими приоритета собственной деятельности – уход от 80% неэффективных действий в 20% деятельности эффективной.
Какие инструменты и технологии могут помочь руководителю делать больше в блоке «Важно/Не срочно»? Давайте разберем их на трех функциях руководителя.
1. Создание стратегии
Используем классические SWOT-анализ и PESTel-анализ для выбора стратегии. Оцениваем максимально рационально факторы внешней и внутренней среды. Помним, что в условиях нестабильности и непредсказуемости важно создать стратегию максимально на долгий срок, которая будет ориентиром в неспокойное время и не даст сбиться с курса, но при этом не забывать планировать деятельность и на короткие промежутки времени, учитывая общее направление.
Руководителю необходимо учитывать особенности своего отношения к стратегии. К сожалению, некоторым сложно оставаться в блоке «Важно/Не срочно», поскольку в «Важно/Срочно», они чувствуют себя намного органичнее и возвращаются к деятельности исполнителя, а не руководителя.
Чтобы понять, не грозит ли вам такая опасность, проанализируйте к какому типу личности по Клеру Грейвзу вы относитесь. Сделать это достаточно просто, и даже не надо использовать для этого специальный тест:
- Если вы Красный (ориентация на деятельность/результат), то есть большая вероятность, что в блоке задач 20% «Важно/Не срочно» вам скоро станет скучно и вы с радостью вернетесь к тактическим задачами из блока «Важно/Срочно», а значит, опять завалите себя работой исполнителя.
- Если вы Зеленый (ориентация на людей), то у вас может возникнуть желание уйти в коммуникацию с сотрудниками и создание благоприятных условий, но не реализацию стратегии. Результат бизнеса от этого может пострадать.
- Еесли вы Синий (ориентация на факты), у вас все отлично, поскольку стратегия — это ваше второе я, планировать надолго для вас абсолютно органично. Проблемы могут возникнуть при реализации стратегии, поскольку навык коммуникации с командой вам необходимо развивать отдельно.
Таким образом, правильно разработав долгосрочную стратегию и разбив ее на отдельные пункты и учитывая свои личностные особенности, вы сможете находиться в блоке эффективных 20% при реализации первой функции руководителя.
2. Работа с командой по реализации стратегии
У руководителя не должно быть необходимости «есть лягушек», поскольку неинтересная задача может и должна быть делегирована сотруднику, для которого она будет очень даже интересной и развивающей. Важный момент, который часто недооценивают руководители при делегровании задачи – для сотрудника такое доверие может являться фактором нематериальной мотивации.
Чтобы не оставаться в блоке 80%, где много рутины, руководитель должен сделать так, чтобы его команда перехватывала этих «лягушек», а для это необходимо развивать команду – другими словами делать, то, что относится к блоку 20%.
И что самое интересное, руководитель может делать то, что он привык делать в блоке «Важно/срочно», но смещая акцент переводить свою деятельность в блок 20%. Например, менеджер разбирает ошибку сотрудника, но не указывает ему, где ошибся, а спрашивает его, как можно было сделать иначе, то есть развивает своего сотрудника, а это типичный блок 20%. Сотрудник становится более самостоятельным, освобождая руководителя.
В работу с командой, которая относится к 20% эффективности руководителя, входит: обучение сотрудников, распределение задач по уровню компетентности и заинтересованности сотрудников, выстраивание правильной мотивации, где есть понимание значения материальной мотивации как необходимой базы и нематериальной как фактора развития сотрудника и его удовлетворенности и лояльности. То есть все то, невыполнение чего приводит к тому, что руководитель должен сам заниматься задачами-«лягушками» и постоянно контролировать буквально все и всех, из-за чего попадать в ловушку неэффективности 80%.
У Синих руководителей может возникнуть проблема в реализации действий, описанных выше. Они сами не очень нуждаются в мотивации и регулярной обратной связи, поэтому могут считать, что и другим это не нужно. Но это не так.
Необходимо помнить, что самой эффективной нематериальной мотивацией для сотрудников, с помощью которой руководитель может развить свою команду, а значит, работать в блоке 20%, является положительное подкрепление – искренняя похвала за дело.
В блок руководителя «Важно/не срочно» входит формирование отношений с внешними командами как в компании, то есть кросс-функциональное взаимодействие, а также с партнерами извне. Этот функционал руководитель не должен полностью отдавать другим, поскольку многие вопросы с коллегами из других отделов и внешних партнеров может решать только он сам. Но даже в этой сфере есть возможность делегировать отдельные внешние коммуникации наиболее компетентным сотрудникам.
Если вы утонули в рутине – начните развивать команду исполнителей в команду деятелей.
3. Анализ итогов деятельности команды по реализации стратегии
Типичным примером неэффективной деятельности руководителя могут быть совещания, которые порой длятся по несколько часов, хотя все вопросы при правильной организации можно и нужно решать за 15 минут.
Как должны проходить совещания у эффективного руководителя? Регулярно, в одно и то же время, они длятся не больше 15-20 минут, на них присутствует не больше 5 человек, и главное, на них отвечают на три вопроса:
- Что получилось?
- Что надо сделать по-другому?
- Что будем делать дальше?
Руководитель отмечает тех, у кого получилось что-то особенно хорошо, для поощрения эффективного поведения. Он не ищет виноватых, не критикует. Цель совещания – поощрить хорошую работу и определить направление деятельности. Обязательно использует визуализацию деятельности команды, которая доступна всем, чтобы все было открыто всем. Дает возможность сотрудникам самим по очереди вести совещания.
На таких встречах руководитель берет на себя роль фасилитатора – он не озвучивает свое мнение, а собирает мнение своей команды, повышая ее самостоятельность. Это позволяет руководителю соблюдать work-life balance, который и есть главный результат правильно реализованного тайм-менеджмента, потому что самостоятельная команда решает большинство задач и форс-мажоров без участия руководителя.
Заключение
Возможно, у кого-то после прочтения этой статьи может возникнуть вопрос: «А где тут инструменты тайм-менеджмента, к которому мы привыкли, это же типичные инструменты менеджмента?». В этом и заключается основная работа руководителя: определять и делать 20% по-настоящему важных, стратегических задач и не тонуть в обычной рутине, ведущей еще и к выгоранию.
Читайте также:
Михаил, судя по вашим нелепым комментариям, вы даже близко не представляете насколько широк спектр задач предиктивного анализа в крупной компании. И насколько бизнес чувствителен к их решению.
И в отличие от вас я отвечаю за бизнес-результаты. Вы -- нет.
Поэтому ко всем вашим пассажам про карты Таро отношусь снисходительно.
Вы касаетесь темы анализа, о которой едва что-то знаете -- понаслышке или из бульварных книжек -- и высказываете вещи уже не совместимые с адекватностью.
Что закономерно, когда всё представление о нём строится лишь на подсчете налипших на скотч мушек в далёком 1999 году.
Очевидно -- как и представление о корпоративном управлении :)
Вы переписываетесь сами с собой? Давно это у вас?
Очень хороший вопрос. Естественно, если предиктивный аналитик не дурак, то он, конечно, понимает, что сейчас его прогнозам грош цена. Понятно, что сказать об этом заказчикам он не может, у него ипотека, кредиты, да и просто жить хочется хорошо.
Настоящая дилемма, я бы даже сказал: ценностная дилемма.
И тут каждый сам решает как в этой ситуации быть.
Слабый ценностно или циник, продолжает продавать свои "прогнозы" доверчивой публике, которая хочет хоть какой-то определенности, но такие прогнозы приведут бизнес к краху, так как нельзя будет правильно распределить ресурсы и выбрать стратегию деятельности на этот турбулентный период.
Ну, а умный и принципиальный аналитик объяснит заказчику, что горизонт планирования в такое время максимально - 1 месяц, и чтобы получить оперативно объективную картину окружающего мира и главное принять оперативно решение, смотреть можно только на 1 месяц.
А это значит, что аналитик не на финансовые отчёты своей компании смотрит (не очень понимаю, что он там хочет увидеть), а аналитику на разных неофициальных каналах изучает и документы из Госдумы отслеживает.
Каждый вторник Екатерину Михайловну и регулярно Михаила Ивановича по нефти и газу слушает.
И тут точно дело не в мифической бизнес чуйке, тут надо разум включить, а не на отчётности финансовые молиться.
Лучший инструмент тайм-менеждмента для руководителя, это простой анализ: перечислить все дела на день/неделю, и посмотреть, что из них относится к деятельности сотрудника, а что относится к деятельности руководителя.
И всё, что относится к деятельности сотрудника, просто делегировать, или уйти с должности руководителя, может быть вам и не надо быть руководителем, если вы боитесь делегировать и пытаетесь все делать сами.
Это будет самый лучший вариант для всех.