Почему нельзя делегировать похвалу и наказание: советы по мотивации сотрудников

Как уже стало очевидно бизнесу, основным активом любой компании являются сотрудники и, главное, команда, как наиболее эффективная форма взаимодействия сотрудников.

Совсем недавно я общался с руководством одной российской компании, которая производит корма для животных. Бизнес готов развиваться. Сейчас они занимаются поиском производственников, поскольку хотят развивать дополнительные мощности.

Шанс стать больше у российских компаний появился, но при этом многие из них, понимая, как развивать производство, не всегда понимают, как работать с персоналом, с командами, чтобы это развитие бизнеса реально произошло.

Российский бизнес умеет организовывать закупки, поставки, умеет делать отличные маркетинговые стратегии по привлечению клиентов на уровне лучших мировых практик, и я даже уверен, что получится развить производство, ведь опыт западного бизнеса мы научились хорошо адаптировать.

Но все, что касается работы с командой и управлением, к сожалению, часто внедряется не так быстро и качественно, как хотелось бы. А ведь именно сейчас будет необходимость развития количества и качества команд российского бизнеса, чтобы успеть воспользоваться нынешними временными преимуществами.

Тот, кто научится формировать и правильно мотивировать – управлять своими командами, тот и выиграет в бизнесе, а значит, выиграет и на рынке.

Мотивация – это не часть управления, как думают некоторые руководители, мотивация – это и есть суть управления. По тому, насколько правильно и эффективно выстроена система мотивации, можно судить о качестве управления в бизнесе. Тот, кто не умеет мотивировать, не умеет и управлять.

Почему нельзя делегировать похвалу и наказание

Любую команду формирует руководитель, и именно выбранная руководителем система мотивации формирует ту команду, которая есть в компании.

Проблема российского бизнеса в том, что у руководителей часто нет правильного понимания системы мотивации, а также значимости материальной и нематериальной мотивации, и главное, нет понимания, как эти две мотивации влияют на эффективность команды.

Поэтому, прежде чем предлагать систему мотивации для команд, необходимо определить, что такое мотивация и какую роль она играет в управлении, а также, что такое материальная и нематериальная мотивация, и почему деньги как материальная мотивация не работают на повышение эффективности сотрудников и команды, а работают деньги только в значении нематериальной мотивации, как бы это странно ни казалось.

Итак, начнем с управления и роли мотивации в нем. Любая команда бизнеса – это иерархия, потому что именно так существуют все биологические системы и человек тут не исключение. А основа иерархии – это четкое понимание всеми ее частями, кто и какое место в ней занимает, и главное, понимание того, кто находится на ее вершине.

Участники иерархии понимают, что руководитель является руководителем по двум его действиям: он или хвалит, или наказывает. Именно похвала и наказание и есть основа любой мотивации, и именно поэтому, если руководитель не проявляет эти два действия, то он просто перестает быть руководителем для этой иерархии, а значит и для команды.

Мотивация – это и есть управление, именно через мотивацию команда понимает, кто является ее руководителем. В связи с этим похвалу и наказание руководитель никогда не должен делегировать.

Основная ошибка российских руководителей

Теперь необходимо разобраться в основной ошибке российских руководителей, в их любви к наказанию и невниманию к поощрению. Для этого обратимся к поведенческой психологии – бихевиоризму.

Мотивация – это, по сути, подкрепление того поведения сотрудников, которое хочет развить у них руководитель. Это не манипуляция ни в коем случае, манипуляция вообще запрещена в управлении, поскольку приводит к разрушению доверия. В данном случае речь идет о влиянии на поведение другого человека, а не о его подавлении.

Подкрепление бывает двух видов: положительное – похвала, и отрицательное – наказание. И у них совершенно разная роль и значение в формировании требуемого поведения, о чем важно помнить руководителям, которые с помощью наказания, штрафов, то есть отрицательного подкрепления пытаются сформировать требуемое поведение сотрудников, что в принципе невозможно.

Положительное подкрепление – похвала – и тут совершенно не важно, в чем она выражается, в материальном или нематериальном поощрении, действует на центр удовольствия человека, и у него формируется условный рефлекс, что именно за это поведение он получает удовольствие. Следовательно, чтобы опять испытать приятные эмоции он повторяет то поведение, за которое получил поощрение.

Таким образом, положительное подкрепление стимулирует повторять поведение, которое руководитель считает эффективным. Именно поэтому, если руководитель хочет сформировать у своих сотрудников и команды, то или иное поведение, он должен за него поощрять.

Отрицательное подкрепление – любое наказание, критика, штраф – выполняют противоположную положительному подкреплению роль, оно связано с неприятными ощущениями и их смысл блокировать неправильное поведение. Отрицательное подкрепление, в отличие от положительного, не показывает, что делать, а показывает, чего не надо делать, в нем нет развивающего эффекта, есть только ограничение и ничего более.

Именно поэтому такая развитая у многих российских компаний система штрафов, ничего кроме демотивации не вызывает, поскольку не только не развивает эффективного поведения, но и рождает пассивность и безынициативность сотрудников и команд в целом.

При этом важно, чтобы в компании были границы, а для этого нужно уметь работать с отрицательным подкреплением. Необходимость его применения должна быть лишь сигналом руководителю, что в команде есть проблема.

Наиболее частой формой отрицательного подкрепления в российских компаниях является штраф, который как считают руководители, должен заставить сотрудников работать лучше. А это, прежде всего, сигнал руководителю, что сотрудник или не понимает своих обязанностей (тогда его нужно обучить), или он не принимает эти правила в принципе (тогда возникает вопрос, а может быть необходимо расстаться с таким сотрудником). То есть сам факт штрафа – это сигнал не столько для сотрудника, это сигнал для руководителя, что в команде есть или необученный, или нелояльный сотрудник.

Но наши руководители почему-то решают, что разработанная и развитая система штрафов создаст условия для эффективной работы сотрудников и команды. При этом очень любят оправдывать это тем, что в России какой-то особенный менталитет, и без унижения, наказания они не могут работать.

Оптимально разработанная система мотивации должна включать большую часть, основанную на положительном подкреплении, и обязательно небольшую, но известную и понятную всем сотрудникам систему отрицательного подкрепления, которая позволяет понимать, что можно, а чего нельзя делать в компании, и одновременно это служит сигнальной системой для руководителя, что в команде возникают проблемы, на которые необходимо обратить внимание. Таким образом, в системе мотивации важно грамотное соотношение положительного и отрицательного подкрепления.

Как мотивация связана с потребностями сотрудников

Теперь давайте разберемся в том, как необходимо построить систему положительного подкрепления, чтобы она развивала сотрудников и команду в целом.

И тут мы должны обратиться к пирамиде потребностей Маслоу, потому что именно с ее помощью лучше всего можно понять действие материальной и нематериальной мотивации.

В человеке есть биологическая и социальная часть. Биологическая часть ответственна за выживание человека как биологического вида и не имеет отношения к его социальной и профессиональной реализации, но при этом она является базой для этой реализации. К этой части потребностей относятся первые три: физиологические, безопасность и принадлежность к группе.

Тут важно отметить, что эти три потребности являются базовыми, и только удовлетворив их, сотрудник и команда могут переходить к реализации более высоких потребностей, которые как раз отвечают за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников и команды, поэтому экономия на базовых потребностях блокирует развитие более высоких потребностей.

Эти три базовые потребности удовлетворяются в основном с помощью материальной мотивации. Перечислим факторы материальной и нематериальной мотивации, которые относятся к этим трем базовым потребностям:

1. Физиологическая потребность – наличие комфортных условий работы; наличие места отдыха и приема пищи; график работы, позволяющий восстанавливаться после работы; зарплата, позволяющая удовлетворять физиологические потребности.
2. Безопасность – предсказуемая занятость; регулярность выплаты зарплаты; зарплата должна обеспечивать ощущение безопасности; обучение сотрудника; отсутствие штрафов, как способа управления; четкие должностные инструкции; соцпакет; регулярная информация от руководства о ситуации в компании и места компании на рынке.
3. Принадлежность к группе – к этой потребности относится ощущение у сотрудников, что они одна команда и это ощущение должно быть реально, а не только на словах руководства. Удовлетворяют эту потребность следующие факторы: наличие дресс-кода или формы у сотрудников, выделяющих их среди других компаний; совместный отдых и корпоративы; совместное участие в благотворительных или спортивных мероприятиях; отбор сотрудников по ценностям, на основании миссии компании.

Эти три базовые потребности наиболее затратны для бизнеса и, к сожалению, часто бизнес экономит на финансах, что оказывает негативное влияние на уровень удовлетворенности у сотрудников, и это не позволяет в полной мере перейти им к реализации своих высших профессиональных потребностей, а значит и снижает уровень эффективности как отдельного сотрудника, так и всей команды.

Существуют две высшие потребности: уважение и самореализация. Это относится к социальной части человека, именно они отвечают за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников и команды.

И как это ни удивительно, принося максимальную материальную выгоду для бизнеса, эти потребности удовлетворяются в большей степени через нематериальную мотивацию. Тут даже материальный фактор работает только тогда, когда он имеет нематериальное обоснование. Деньги вообще работают как мотиватор эффективности сотрудника только тогда, когда они касаются его высших потребностей уважения и самореализации.

Тут важно отметить, что если материальные потребности дает компания, и руководитель часто не всегда может на них влиять, то на нематериальную мотивацию руководитель влияет всегда, и именно в умении эффективно работать с нематериальной мотивацией определяется эффективность руководителя.

Итак, что конкретно относится к факторам, удовлетворяющим высшие потребности сотрудника.

• Потребность в уважении – это, прежде всего, уровень зарплаты, и деньги тут не цель, а отражение значимости сотрудника, именно поэтому опытные компетентные сотрудники хотят получать больше. Также премия служит выражением значимости сотрудника, и тут важно, чтобы она сочеталась с нематериальным поощрением: приказ, доска почета, устная благодарность руководства при всем коллективе. Маленькая премия или премия без общественного признания не удовлетворяет потребность в уважении.
• Участие сотрудника в обсуждении проблем в компании; право высказывать свое мнение по вопросам, касающимся деятельности сотрудника; похвала руководителя; возможность самостоятельного принятия решения в рамках своих должностных инструкций. Кстати, сейчас в сетях все больше дается возможность руководству магазина и команды принимать решения по ассортименту, что как раз повышает вовлеченность и лояльность сотрудников в деятельность компании за счет признания значимости сотрудников.
• Потребность в самореализации – самая маржинальная в плане эффективности сотрудников и команды, практически полностью основана на нематериальной составляющей мотивации.
  Сюда относятся: уровень сложности задач; уровень возможности принятия решения; возможность выполнения новых функций в команде, например, стать наставником для новых сотрудников; возможность развития себя как специалиста, то есть горизонтальное развитие. А также возможность вертикального развития в команде. Возможность проходить дополнительное обучение, при этом возможен вариант как за счет работодателя, так и за свой счет.

Таким образом, для руководителя команды важно понимать, что любая мотивация в команде должна быть основана на следующих важных моментах.

1. Осознание, что наиболее эффективной формой мотивации сотрудников и команды является положительное подкрепление.
2. Отрицательное подкрепление — это не способ управления, а лишь форма определения границ необходимого поведения, а значит не может быть основой мотивации. Штраф – это сигнал для руководителя о проблеме в команде, а не основа управления, а значит должен быть редкостью.
3. Для эффективного развития компетенций сотрудников, а значит эффективности команды, должны быть удовлетворены базовые потребности сотрудников: физиологические, безопасность, принадлежность к группе. И экономить на них нельзя, поскольку без удовлетворения этих потребностей невозможна профессиональная реализация сотрудников и команды.
4. Высшие потребности в уважении и самореализации сотрудников и команды – это то, что отвечает за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников команды, находится полностью в зоне ответственности руководителя, поскольку не требует материальной мотивации и удовлетворяется нематериальной.
5. Система мотивации команды – это живой механизм, и очень важно вовлекать сотрудников в развитие и совершенствование его, поэтому руководителю очень важно находиться в постоянном контакте с командой, чтобы оперативно реагировать на изменение ситуации в команде, особенно в условиях меняющегося рынка и роста компании. У каждой команды должна быть понятная прозрачная система мотивации, по которой команда понимает принципы деятельности бизнеса и роль каждого в нем.

Читайте также: