У руководителя абсолютно иной подход к деятельности, чем у специалиста. Задача руководителя не в том, чтобы сделать самому неприятную задачу – «съесть лягушку», а найти того исполнителя, для которого эта «лягушка» будет желанным лакомством.
Главная задача в управлении временем для руководителя – не сделать как можно больше, а понять, что необходимо делать для достижения главной стратегической цели или как делать 20% наиболее эффективных действий и не возвращаться к 80% неэффективных. Принцип Парето в действии.
Три главные функции руководителя
- Создание стратегии.
- Работа с командой по реализации этой стратегии.
- Анализ итогов деятельности команды по реализации стратегии.
И этот цикл функций постоянно повторяется. Главный вопрос, который встает перед руководителем: как организовать работу свою и своей команды и не уходить в область 80% работы, которая относится к деятельности исполнителя.
Вспомним Матрицу Эйзенхауэра и два важных блока в ней:
- Блок «Важно/Срочно» относится к тактике – это 80% обычной деятельности руководителя, который осознанно или неосознанно, так и не перестав быть исполнителем-специалистом, все сфокусировал на себе и активно барахтается в прилетающих к нему задачах, отказываясь делегировать их кому-либо. В этом блоке практически нет ничего от трех функций руководителя.
- «Важно/Не срочно» про стратегию – это те самые 20%, которые относятся к деятельности руководителя, к реализации трех его функций: развитие команды, развитие своих компетенций как руководителя и work-life balance.
Обычно интерес к теме управления временем возникает у руководителей, которые застряли в блоке «Важно/Срочно». Они хотят успевать больше делать того, чего они не должны делать по определению. Вопрос не в увеличении эффективности работы таких руководителей, а в определении ими приоритета собственной деятельности – уход от 80% неэффективных действий в 20% деятельности эффективной.
Какие инструменты и технологии могут помочь руководителю делать больше в блоке «Важно/Не срочно»? Давайте разберем их на трех функциях руководителя.
1. Создание стратегии
Используем классические SWOT-анализ и PESTel-анализ для выбора стратегии. Оцениваем максимально рационально факторы внешней и внутренней среды. Помним, что в условиях нестабильности и непредсказуемости важно создать стратегию максимально на долгий срок, которая будет ориентиром в неспокойное время и не даст сбиться с курса, но при этом не забывать планировать деятельность и на короткие промежутки времени, учитывая общее направление.
Руководителю необходимо учитывать особенности своего отношения к стратегии. К сожалению, некоторым сложно оставаться в блоке «Важно/Не срочно», поскольку в «Важно/Срочно», они чувствуют себя намного органичнее и возвращаются к деятельности исполнителя, а не руководителя.
Чтобы понять, не грозит ли вам такая опасность, проанализируйте к какому типу личности по Клеру Грейвзу вы относитесь. Сделать это достаточно просто, и даже не надо использовать для этого специальный тест:
- Если вы Красный (ориентация на деятельность/результат), то есть большая вероятность, что в блоке задач 20% «Важно/Не срочно» вам скоро станет скучно и вы с радостью вернетесь к тактическим задачами из блока «Важно/Срочно», а значит, опять завалите себя работой исполнителя.
- Если вы Зеленый (ориентация на людей), то у вас может возникнуть желание уйти в коммуникацию с сотрудниками и создание благоприятных условий, но не реализацию стратегии. Результат бизнеса от этого может пострадать.
- Еесли вы Синий (ориентация на факты), у вас все отлично, поскольку стратегия — это ваше второе я, планировать надолго для вас абсолютно органично. Проблемы могут возникнуть при реализации стратегии, поскольку навык коммуникации с командой вам необходимо развивать отдельно.
Таким образом, правильно разработав долгосрочную стратегию и разбив ее на отдельные пункты и учитывая свои личностные особенности, вы сможете находиться в блоке эффективных 20% при реализации первой функции руководителя.
2. Работа с командой по реализации стратегии
У руководителя не должно быть необходимости «есть лягушек», поскольку неинтересная задача может и должна быть делегирована сотруднику, для которого она будет очень даже интересной и развивающей. Важный момент, который часто недооценивают руководители при делегровании задачи – для сотрудника такое доверие может являться фактором нематериальной мотивации.
Чтобы не оставаться в блоке 80%, где много рутины, руководитель должен сделать так, чтобы его команда перехватывала этих «лягушек», а для это необходимо развивать команду – другими словами делать, то, что относится к блоку 20%.
И что самое интересное, руководитель может делать то, что он привык делать в блоке «Важно/срочно», но смещая акцент переводить свою деятельность в блок 20%. Например, менеджер разбирает ошибку сотрудника, но не указывает ему, где ошибся, а спрашивает его, как можно было сделать иначе, то есть развивает своего сотрудника, а это типичный блок 20%. Сотрудник становится более самостоятельным, освобождая руководителя.
В работу с командой, которая относится к 20% эффективности руководителя, входит: обучение сотрудников, распределение задач по уровню компетентности и заинтересованности сотрудников, выстраивание правильной мотивации, где есть понимание значения материальной мотивации как необходимой базы и нематериальной как фактора развития сотрудника и его удовлетворенности и лояльности. То есть все то, невыполнение чего приводит к тому, что руководитель должен сам заниматься задачами-«лягушками» и постоянно контролировать буквально все и всех, из-за чего попадать в ловушку неэффективности 80%.
У Синих руководителей может возникнуть проблема в реализации действий, описанных выше. Они сами не очень нуждаются в мотивации и регулярной обратной связи, поэтому могут считать, что и другим это не нужно. Но это не так.
Необходимо помнить, что самой эффективной нематериальной мотивацией для сотрудников, с помощью которой руководитель может развить свою команду, а значит, работать в блоке 20%, является положительное подкрепление – искренняя похвала за дело.
В блок руководителя «Важно/не срочно» входит формирование отношений с внешними командами как в компании, то есть кросс-функциональное взаимодействие, а также с партнерами извне. Этот функционал руководитель не должен полностью отдавать другим, поскольку многие вопросы с коллегами из других отделов и внешних партнеров может решать только он сам. Но даже в этой сфере есть возможность делегировать отдельные внешние коммуникации наиболее компетентным сотрудникам.
Если вы утонули в рутине – начните развивать команду исполнителей в команду деятелей.
3. Анализ итогов деятельности команды по реализации стратегии
Типичным примером неэффективной деятельности руководителя могут быть совещания, которые порой длятся по несколько часов, хотя все вопросы при правильной организации можно и нужно решать за 15 минут.
Как должны проходить совещания у эффективного руководителя? Регулярно, в одно и то же время, они длятся не больше 15-20 минут, на них присутствует не больше 5 человек, и главное, на них отвечают на три вопроса:
- Что получилось?
- Что надо сделать по-другому?
- Что будем делать дальше?
Руководитель отмечает тех, у кого получилось что-то особенно хорошо, для поощрения эффективного поведения. Он не ищет виноватых, не критикует. Цель совещания – поощрить хорошую работу и определить направление деятельности. Обязательно использует визуализацию деятельности команды, которая доступна всем, чтобы все было открыто всем. Дает возможность сотрудникам самим по очереди вести совещания.
На таких встречах руководитель берет на себя роль фасилитатора – он не озвучивает свое мнение, а собирает мнение своей команды, повышая ее самостоятельность. Это позволяет руководителю соблюдать work-life balance, который и есть главный результат правильно реализованного тайм-менеджмента, потому что самостоятельная команда решает большинство задач и форс-мажоров без участия руководителя.
Заключение
Возможно, у кого-то после прочтения этой статьи может возникнуть вопрос: «А где тут инструменты тайм-менеджмента, к которому мы привыкли, это же типичные инструменты менеджмента?». В этом и заключается основная работа руководителя: определять и делать 20% по-настоящему важных, стратегических задач и не тонуть в обычной рутине, ведущей еще и к выгоранию.
Читайте также:
Вы ещё про данные Росстата или про рост ВВП сейчас в России, как показатель роста экономики скажите.)) Вы же понимаете, что это сказки для не очень образованных слоёв общества.
Вы вроде бы умный человек, но считаете финансовую отчётность в турбулентное время надёжным источником информации?!
Какой в принципе предиктивный анализ возможен после 24.02.22?! Я рад за Вас, что Вы нашли "лоха", который купился на это, он хочет создать видимость контроля реальности, и Вы это ему даёте своими графиками, но не надо обманывать умных людей и себя в том числе, что сейчас вообще может быть какой-то анализ вероятностей развития ситуации в России и ее экономики.
Вспомните, хотя бы 24.06.2023, тогда всё могло измениться, где гарантия, что не будет нового такого же события?
Именно поэтому предиктивный анализ сейчас имеет ценность карт Таро или гороскопа. Смысла ноль, но простодушные руководители-колхозники верят. Но Вам должно быть стыдно обманывать эти простые души.
Очень странно слышать это от Вас, и обратите внимание кто ставит лайки под Вашими "постами", Вас это не смущает?
А давайте вспомним 11.09.2001, тогда все могло очень серьезно измениться, да собственно многое и изменилось.
Кто вообще учитывает такие события в экономическом прогнозе?
Вы серьезно сравниваете разовое и длящееся события как равные?
Если Вы не видите разницы, давайте попробую объяснить.
Несчастный случай и человек ломает ногу, и процесс туберкулёза костей, когда кости ломаются все и в разных местах. Согласитесь, это разные вещи.
Так как перелом, хоть и неприятная вещь, но случается не часто, а главное он проходит и можно планировать деятельность, не учитывая его.
А вот при туберкулёзе костей, вы не можете планировать будущее, потому что не знаете когда он пройдет и пройдет ли в принципе.
Надеюсь теперь стало более понятна разница между 11.09.2001 и даже 22.03.2024, и 24.02.22.
Михаил, финансвая отчетность компании -- это основной инструмент оценки эффективности управления и выработки решений, так к сведению.
Как же далеки вы от корпоративного управления...
Судя по вашим комментариям вы ничего от слова совсем не понимаете в этом. И чем больше комментируете -- тем больше палитесь.
Это што щас было? Какой-то крик души.
По-моему, вы проецируете на меня какую-то свою проблематику.
Знайте, что признание собственной проблемы -- это первый шаг к её решению.
Какие лайки?
Вы, наверное, не помните уже мировой кризис 2008 года, который как раз произошел из-за подделки финансовой отчётности, и в этом участвовал две компании из основных аудиторов, и после этого их осталось только 4.
Отчётность, это то, что легко можно подделать и поэтому никакие серьезные выводы по ней никто не делает.
Я же уже привел пример рост ВВП в России и что это не показатель развития экономики, потому что он происходит из-за роста производительности ВПК и при этом не на проиходит не для дальнейшей продажи продукции, а чтобы её потом уничтожить.
Формально по финансовой отчётности рост, а по факту крутое пике экономики на многие годы.
Тут уж извините, Вы показываете свою не очень компетентность в корпоративном управлении. Но если вашего работодателя это устраивает, то это его право. Или проблема.))
P.S. нажмите на лайки под Вашими постами и увидите, что я имею ввиду.
Давайте уточним. То что случилось, например, с Каховской ГЭС, которая находится вблизи зоны боевых действий, это следствие длящегося события.
Поэтому, экономические последствия от возможности таких событий учитывать надо.
А тот пример, который привели Вы, это событие другого порядка. В СССР была ситуация, когда замполит боевого корабля капитан 3-го ранга Саблин взял на себя командование им и повел его из Риги в Ленинград с политическими лозунгами:
Саблин, Валерий Михайлович
Такого рода события в экономическом прогнозе учитывать невозможно.
Вы совершенно правы. Каховская ГЭС являлась факторов возможного и его вероятность необходимо учитывать при планировании, а вот "Саблин" это фактор неожиданного и его невозможно предсказать, а значит не нужно учитывать при планировании.
И именно поэтому, в условиях "боевых действий" невозможен предикативный анализ, только вероятностный, и тем более по финансовой отчётности за какой-то период продолжающихся " боевых действий".
Честно говоря, думал, что после коронавируса уже все это понимают, но видимо нет. И шарлатаны от псевдоанализа всё ещё в цене.
В компании?
Михаил, мне кажется вам надо отдохнуть.
У каждой компании есть свой Росстат. Но даже не в этом дело, как эта ответственность, пусть и объективная может дать информацию о том, что будет происходить вне компании, а именно от этого и зависит деятельность компании.
Как предиктивный анализ мог предсказать налог wind fall и изменения налоговой системы?
Правильно, никак.
Так, что сейчас Вы работает скорее гадалкой Таро, а не предиктивным аналитиком, так как предсказать будущее вне Ваших возможностей, даже несмотря на несомненную способность искать информацию.
Ну хорошо. Но что же делать, Михаил? Неужели среди предикативных аналитиков есть осознающие себя...шарлатаны?
Что рекомендуете? Как же нам строить прогнозы теперь? Или вообще отказаться от этого и использовать бизнес-чутье, что ли?