У руководителя абсолютно иной подход к деятельности, чем у специалиста. Задача руководителя не в том, чтобы сделать самому неприятную задачу – «съесть лягушку», а найти того исполнителя, для которого эта «лягушка» будет желанным лакомством.
Главная задача в управлении временем для руководителя – не сделать как можно больше, а понять, что необходимо делать для достижения главной стратегической цели или как делать 20% наиболее эффективных действий и не возвращаться к 80% неэффективных. Принцип Парето в действии.
Три главные функции руководителя
- Создание стратегии.
- Работа с командой по реализации этой стратегии.
- Анализ итогов деятельности команды по реализации стратегии.
И этот цикл функций постоянно повторяется. Главный вопрос, который встает перед руководителем: как организовать работу свою и своей команды и не уходить в область 80% работы, которая относится к деятельности исполнителя.
Вспомним Матрицу Эйзенхауэра и два важных блока в ней:
- Блок «Важно/Срочно» относится к тактике – это 80% обычной деятельности руководителя, который осознанно или неосознанно, так и не перестав быть исполнителем-специалистом, все сфокусировал на себе и активно барахтается в прилетающих к нему задачах, отказываясь делегировать их кому-либо. В этом блоке практически нет ничего от трех функций руководителя.
- «Важно/Не срочно» про стратегию – это те самые 20%, которые относятся к деятельности руководителя, к реализации трех его функций: развитие команды, развитие своих компетенций как руководителя и work-life balance.
Обычно интерес к теме управления временем возникает у руководителей, которые застряли в блоке «Важно/Срочно». Они хотят успевать больше делать того, чего они не должны делать по определению. Вопрос не в увеличении эффективности работы таких руководителей, а в определении ими приоритета собственной деятельности – уход от 80% неэффективных действий в 20% деятельности эффективной.
Какие инструменты и технологии могут помочь руководителю делать больше в блоке «Важно/Не срочно»? Давайте разберем их на трех функциях руководителя.
1. Создание стратегии
Используем классические SWOT-анализ и PESTel-анализ для выбора стратегии. Оцениваем максимально рационально факторы внешней и внутренней среды. Помним, что в условиях нестабильности и непредсказуемости важно создать стратегию максимально на долгий срок, которая будет ориентиром в неспокойное время и не даст сбиться с курса, но при этом не забывать планировать деятельность и на короткие промежутки времени, учитывая общее направление.
Руководителю необходимо учитывать особенности своего отношения к стратегии. К сожалению, некоторым сложно оставаться в блоке «Важно/Не срочно», поскольку в «Важно/Срочно», они чувствуют себя намного органичнее и возвращаются к деятельности исполнителя, а не руководителя.
Чтобы понять, не грозит ли вам такая опасность, проанализируйте к какому типу личности по Клеру Грейвзу вы относитесь. Сделать это достаточно просто, и даже не надо использовать для этого специальный тест:
- Если вы Красный (ориентация на деятельность/результат), то есть большая вероятность, что в блоке задач 20% «Важно/Не срочно» вам скоро станет скучно и вы с радостью вернетесь к тактическим задачами из блока «Важно/Срочно», а значит, опять завалите себя работой исполнителя.
- Если вы Зеленый (ориентация на людей), то у вас может возникнуть желание уйти в коммуникацию с сотрудниками и создание благоприятных условий, но не реализацию стратегии. Результат бизнеса от этого может пострадать.
- Еесли вы Синий (ориентация на факты), у вас все отлично, поскольку стратегия — это ваше второе я, планировать надолго для вас абсолютно органично. Проблемы могут возникнуть при реализации стратегии, поскольку навык коммуникации с командой вам необходимо развивать отдельно.
Таким образом, правильно разработав долгосрочную стратегию и разбив ее на отдельные пункты и учитывая свои личностные особенности, вы сможете находиться в блоке эффективных 20% при реализации первой функции руководителя.
2. Работа с командой по реализации стратегии
У руководителя не должно быть необходимости «есть лягушек», поскольку неинтересная задача может и должна быть делегирована сотруднику, для которого она будет очень даже интересной и развивающей. Важный момент, который часто недооценивают руководители при делегровании задачи – для сотрудника такое доверие может являться фактором нематериальной мотивации.
Чтобы не оставаться в блоке 80%, где много рутины, руководитель должен сделать так, чтобы его команда перехватывала этих «лягушек», а для это необходимо развивать команду – другими словами делать, то, что относится к блоку 20%.
И что самое интересное, руководитель может делать то, что он привык делать в блоке «Важно/срочно», но смещая акцент переводить свою деятельность в блок 20%. Например, менеджер разбирает ошибку сотрудника, но не указывает ему, где ошибся, а спрашивает его, как можно было сделать иначе, то есть развивает своего сотрудника, а это типичный блок 20%. Сотрудник становится более самостоятельным, освобождая руководителя.
В работу с командой, которая относится к 20% эффективности руководителя, входит: обучение сотрудников, распределение задач по уровню компетентности и заинтересованности сотрудников, выстраивание правильной мотивации, где есть понимание значения материальной мотивации как необходимой базы и нематериальной как фактора развития сотрудника и его удовлетворенности и лояльности. То есть все то, невыполнение чего приводит к тому, что руководитель должен сам заниматься задачами-«лягушками» и постоянно контролировать буквально все и всех, из-за чего попадать в ловушку неэффективности 80%.
У Синих руководителей может возникнуть проблема в реализации действий, описанных выше. Они сами не очень нуждаются в мотивации и регулярной обратной связи, поэтому могут считать, что и другим это не нужно. Но это не так.
Необходимо помнить, что самой эффективной нематериальной мотивацией для сотрудников, с помощью которой руководитель может развить свою команду, а значит, работать в блоке 20%, является положительное подкрепление – искренняя похвала за дело.
В блок руководителя «Важно/не срочно» входит формирование отношений с внешними командами как в компании, то есть кросс-функциональное взаимодействие, а также с партнерами извне. Этот функционал руководитель не должен полностью отдавать другим, поскольку многие вопросы с коллегами из других отделов и внешних партнеров может решать только он сам. Но даже в этой сфере есть возможность делегировать отдельные внешние коммуникации наиболее компетентным сотрудникам.
Если вы утонули в рутине – начните развивать команду исполнителей в команду деятелей.
3. Анализ итогов деятельности команды по реализации стратегии
Типичным примером неэффективной деятельности руководителя могут быть совещания, которые порой длятся по несколько часов, хотя все вопросы при правильной организации можно и нужно решать за 15 минут.
Как должны проходить совещания у эффективного руководителя? Регулярно, в одно и то же время, они длятся не больше 15-20 минут, на них присутствует не больше 5 человек, и главное, на них отвечают на три вопроса:
- Что получилось?
- Что надо сделать по-другому?
- Что будем делать дальше?
Руководитель отмечает тех, у кого получилось что-то особенно хорошо, для поощрения эффективного поведения. Он не ищет виноватых, не критикует. Цель совещания – поощрить хорошую работу и определить направление деятельности. Обязательно использует визуализацию деятельности команды, которая доступна всем, чтобы все было открыто всем. Дает возможность сотрудникам самим по очереди вести совещания.
На таких встречах руководитель берет на себя роль фасилитатора – он не озвучивает свое мнение, а собирает мнение своей команды, повышая ее самостоятельность. Это позволяет руководителю соблюдать work-life balance, который и есть главный результат правильно реализованного тайм-менеджмента, потому что самостоятельная команда решает большинство задач и форс-мажоров без участия руководителя.
Заключение
Возможно, у кого-то после прочтения этой статьи может возникнуть вопрос: «А где тут инструменты тайм-менеджмента, к которому мы привыкли, это же типичные инструменты менеджмента?». В этом и заключается основная работа руководителя: определять и делать 20% по-настоящему важных, стратегических задач и не тонуть в обычной рутине, ведущей еще и к выгоранию.
Читайте также:
Во-первых, тут нет перехода на личности, а всего лишь констатация факта, отрицая психологию, Вы отрицаете свое право считать, что понимаете что-либо в человеке и его поведении.
Это факт.
Во-вторых, контроль не является ключевым фактором управления, это очень странно не знать, что контроль всего лишь один из инструментов процесса управления, но не его смысл.
Это факт.
В-третьих Agile и стратегия управления - это синонимы, а не антонимы. Именно на стратегии управления Agile построен бизнес самых эффективных бизнесов современного мира - IT, и именно поэтому саму технологию Agile сейчас активно внедряют и другие виды бизнеса.
Это факт.
Всегда хотел это сказать, как адвокатесса из фильма "Филадельфия".
Вы серьезно? Уже ОЧЕНЬ давно в бинес-среде SWOT-анализ не считается инструментом стратегического анализа (слаб). А ставить в один ряд SWOT и PESTEL вообще не корректно (разный уровень, разная направленность, принципиально разные задачи).
Можно обратиться к классикам:
Анри Файоль: Менеджмент как процесс, включает в себя:
· прогнозирование и планирование;
· организацию;
· распорядительство/руководство;
· координацию;
· контроль.
Можно также вспомнить стандартный контур управления, на котором строится менеджмент, там один из четырех главных элементов числится мониторинг и контроль.
В общем, если взять любую приличную книжку с определением менеджмента, вылезет контроль. Будете еще спорить?
Способность достоверно прогнозировать развитие ...? Серьезно? Что за суперлюди такие и почему ещё не милиардеры. А если к тем же вышеуказанным техникам дабавить инструменты анализа окружения, собственной организации, тесты оценки вариантов стартегии, то может выйти вполне удовлетворительное решение
Извините, а кто это Вам сказал, что классические инструменты для разработки Стратегии SWOT и PESTEL анализ, не являются больше таковыми?))
И где разные уровни между SWOT и PESTEL анализом? Это всё об одном и том же, просто SWOT- анализ более общий анализ положения бизнеса, а PESTEL-анализ про более точное определение состояния внешней среды, и вместе эти два инструмента дают отличный объективный материал для разработки Стратегии.
А кто их не использует, тот точно не поймет, где он и его бизнес находится.
А зачем спорить, что контроль является одним из элементов управления? Естественно, контроль часть управления и я об этом знаю очень хорошо, ведь я этому учу руководителей бизнес уже 25 лет.
Но, контроль, ни в коем случае, не самый главный элемент управления, как утверждает Сергей, а ведь именно в этом и был вопрос.
Контроль работает в менеджменте, только как обратная связь, а не унижение или критика.
И именно поэтому его надо использовать с умом, а не гасить им налево и направо, как это делают руководители-дилетанты, которые не доверяют своим сотрудникам, и не могут организовать эффективный процесс деятельности бизнеса.
К вопросу о способности людей принимать адекватные стратегические решения. Оглянитесь и вы увидите сколько сейчас людей покупают китайский автохлам, и сколько бизнесов реально перешли на неконвертирумые юани.
И то, и то решение никакого отношения к серьёзному анализу не относится, это решения для успокоения, для создания ощущения, что всё по-прежнему.
Именно поэтому, так важно для анализа реальности и разработки Стратегии использовать инструменты логики, а именно SWOT и PESTEL-анализа, а не свои ощущения.
Мультимиллиардеры. А что вас удивляет?
Я о компании на которую работаю в качестве предиктивного аналитика, конечно.
Ну а как иначе?
--- --- ---
Друзья, не знаю как у вас, но запас моего интереса ко всякого рода шапито, увы, быстро иссякает. Поэтому оставляю вас наедине с гуру.
То есть, вера в некие сверхспособности неких "мультимиллиардеров" - это логика и разум.
А матрица Эйзенхауэра, теории Юнга и Эрика Берна и SWOT и PESTEL-анализ - это "шапито".
Да... Как всё запущено у некоторых в сознании. Хотя, конечно, это было бы только их проблема, но такие люди работают, на полном серьезе, как бы "researcher" с как бы "богатым" опытом в бизнесе.
Хотя, это теперь проблема такого бизнеса, который их нанял. Помянем этот бизнес...
Михаил, когда вы противоречите проверенному временем опыту, здравому смыслу и даже себе, глумитесь над понятиями, смысла которых до конца не понимаете, или с умным видом окрашиваете всех в разные романтические цвета -- я не могу это воспринимать иначе.
А все перечисленные вами бородатые даже близко не научные фантазии Юнга, Майерса и Бриггса, Марстона это, повторюсь:
Ибо:
И:
А столь продвигаемые вами SWOT и PESTEL:
Вы продвигате то, с чем никогда не работали, так как никогда ничем не управляли -- это медицинский факт. Просто цитируете популярные в прошлом веке книжки для домохоязек.
Но самое грустное -- предлагаете это тем, кто понимает в предмете еще меньше вашего и, не обладая критическим восприятием, принимает всё это за чистую монету.
То, что вам удаётся продавать билеты на свой аттракцион некоторым компаниям с именем -- ни о чём не говорит. Историю про Месье Пужоля мне в очередной раз цитировать уже лень :)
Я разочарую вас, все эти цитируемые вами трюки и утопические теории -- это обманка, которая лишь создаёт иллюзию ясности, но не имеет никакой практической ценности. А реальность менеджера, который управляет и развивает бизнес компании и работает с реальными людьми, которых нанимает на работу, которым ставит задачи, которых вдохновляет на результат, которых вынужден контролировать -- совершенно иная. Как бы вам не хотелось иначе.
За минувшие месяцы я уже неоднократно ловил вас на том, что не понимаете даже смысла некоторых терминов и понятий, которыми оперируете. Например, не так давно это была проактивность. Сейчас вот втираете про agile.
Даже упоминая в этой статье правило Парето как некий научный факт и закон природы -- не понимаете, что это метафизическая абстракция и на самом деле нет никаких 80/20. А ценности в том, что одно больше или меньше другого нет никакой -- это тривиально.
И та мЕньшая доля "эффективных" действий часто просто НЕВОЗМОЖНА без бОльшей доли "неэффективных", поэтому ваша "рекомендация" избавиться от якобы неэффектинвых -- просто лишит менеджера действовать эффективно.
И даже сама применимость семейства ранговых распределений для оценки явлений, о которых говорите, псевдонаучна и мягко говоря сомнительна.
А то, что вы скрестили Парето с Эйзенхауэром -- вообще чистая профанация. На которую, возможно, и клюют молодые неопытные менеджеры, которым хочется казаться умнее, чем они есть на самом деле.
Итд итп.
Не хотелось бы вас расстраивать, но со стороны людей, которые занимаются реальным управлением -- это всё выглядит очень смешно, правда.
И еще смешнее становится, когда исчерпав довольно скудную аргументацию (почерпнутую из сомнительных источников) вы переходите на личность оппонента или просто начинаете как бот повторять одну и ту же абсурдную мантру. Это настолько скучно и неинтересно, что любая полемика с вами теряет смысл.
Плюс -- трёте комментарии несогласия (вроде этого), когда нечем возразить.
Я понимаю, вы стремитесь продвигать свой "продукт" всеми правдами и неправдами. И да, огрехи бывают у всех.
Но, когда я вижу как кто-то без малейшего смущения впаривает вопиющую ересь, настаивая что чёрное это белое, поправ все принципы здравого смысла и этики -- я теряю веру в будущее человечества...
Михаил, чтобы кого-то чему-то учить -- вам самому следует многому научиться, просто чтобы понимать и разбираться. И не только научиться, но и испробовать все это на своём реальном опыте и прочувствовать цену каждому неверно сказанному вами слову.
Чтобы оценивать эффективность бизнеса -- необходимо иметь финансовую отчетность и уметь её читать. Иначе, рассуждать об этом так же нелепо, как и о корпоративном управлении в котором вы ни дня не проработали :)