У руководителя абсолютно иной подход к деятельности, чем у специалиста. Задача руководителя не в том, чтобы сделать самому неприятную задачу – «съесть лягушку», а найти того исполнителя, для которого эта «лягушка» будет желанным лакомством.
Главная задача в управлении временем для руководителя – не сделать как можно больше, а понять, что необходимо делать для достижения главной стратегической цели или как делать 20% наиболее эффективных действий и не возвращаться к 80% неэффективных. Принцип Парето в действии.
Три главные функции руководителя
- Создание стратегии.
- Работа с командой по реализации этой стратегии.
- Анализ итогов деятельности команды по реализации стратегии.
И этот цикл функций постоянно повторяется. Главный вопрос, который встает перед руководителем: как организовать работу свою и своей команды и не уходить в область 80% работы, которая относится к деятельности исполнителя.
Вспомним Матрицу Эйзенхауэра и два важных блока в ней:
- Блок «Важно/Срочно» относится к тактике – это 80% обычной деятельности руководителя, который осознанно или неосознанно, так и не перестав быть исполнителем-специалистом, все сфокусировал на себе и активно барахтается в прилетающих к нему задачах, отказываясь делегировать их кому-либо. В этом блоке практически нет ничего от трех функций руководителя.
- «Важно/Не срочно» про стратегию – это те самые 20%, которые относятся к деятельности руководителя, к реализации трех его функций: развитие команды, развитие своих компетенций как руководителя и work-life balance.
Обычно интерес к теме управления временем возникает у руководителей, которые застряли в блоке «Важно/Срочно». Они хотят успевать больше делать того, чего они не должны делать по определению. Вопрос не в увеличении эффективности работы таких руководителей, а в определении ими приоритета собственной деятельности – уход от 80% неэффективных действий в 20% деятельности эффективной.
Какие инструменты и технологии могут помочь руководителю делать больше в блоке «Важно/Не срочно»? Давайте разберем их на трех функциях руководителя.
1. Создание стратегии
Используем классические SWOT-анализ и PESTel-анализ для выбора стратегии. Оцениваем максимально рационально факторы внешней и внутренней среды. Помним, что в условиях нестабильности и непредсказуемости важно создать стратегию максимально на долгий срок, которая будет ориентиром в неспокойное время и не даст сбиться с курса, но при этом не забывать планировать деятельность и на короткие промежутки времени, учитывая общее направление.
Руководителю необходимо учитывать особенности своего отношения к стратегии. К сожалению, некоторым сложно оставаться в блоке «Важно/Не срочно», поскольку в «Важно/Срочно», они чувствуют себя намного органичнее и возвращаются к деятельности исполнителя, а не руководителя.
Чтобы понять, не грозит ли вам такая опасность, проанализируйте к какому типу личности по Клеру Грейвзу вы относитесь. Сделать это достаточно просто, и даже не надо использовать для этого специальный тест:
- Если вы Красный (ориентация на деятельность/результат), то есть большая вероятность, что в блоке задач 20% «Важно/Не срочно» вам скоро станет скучно и вы с радостью вернетесь к тактическим задачами из блока «Важно/Срочно», а значит, опять завалите себя работой исполнителя.
- Если вы Зеленый (ориентация на людей), то у вас может возникнуть желание уйти в коммуникацию с сотрудниками и создание благоприятных условий, но не реализацию стратегии. Результат бизнеса от этого может пострадать.
- Еесли вы Синий (ориентация на факты), у вас все отлично, поскольку стратегия — это ваше второе я, планировать надолго для вас абсолютно органично. Проблемы могут возникнуть при реализации стратегии, поскольку навык коммуникации с командой вам необходимо развивать отдельно.
Таким образом, правильно разработав долгосрочную стратегию и разбив ее на отдельные пункты и учитывая свои личностные особенности, вы сможете находиться в блоке эффективных 20% при реализации первой функции руководителя.
2. Работа с командой по реализации стратегии
У руководителя не должно быть необходимости «есть лягушек», поскольку неинтересная задача может и должна быть делегирована сотруднику, для которого она будет очень даже интересной и развивающей. Важный момент, который часто недооценивают руководители при делегровании задачи – для сотрудника такое доверие может являться фактором нематериальной мотивации.
Чтобы не оставаться в блоке 80%, где много рутины, руководитель должен сделать так, чтобы его команда перехватывала этих «лягушек», а для это необходимо развивать команду – другими словами делать, то, что относится к блоку 20%.
И что самое интересное, руководитель может делать то, что он привык делать в блоке «Важно/срочно», но смещая акцент переводить свою деятельность в блок 20%. Например, менеджер разбирает ошибку сотрудника, но не указывает ему, где ошибся, а спрашивает его, как можно было сделать иначе, то есть развивает своего сотрудника, а это типичный блок 20%. Сотрудник становится более самостоятельным, освобождая руководителя.
В работу с командой, которая относится к 20% эффективности руководителя, входит: обучение сотрудников, распределение задач по уровню компетентности и заинтересованности сотрудников, выстраивание правильной мотивации, где есть понимание значения материальной мотивации как необходимой базы и нематериальной как фактора развития сотрудника и его удовлетворенности и лояльности. То есть все то, невыполнение чего приводит к тому, что руководитель должен сам заниматься задачами-«лягушками» и постоянно контролировать буквально все и всех, из-за чего попадать в ловушку неэффективности 80%.
У Синих руководителей может возникнуть проблема в реализации действий, описанных выше. Они сами не очень нуждаются в мотивации и регулярной обратной связи, поэтому могут считать, что и другим это не нужно. Но это не так.
Необходимо помнить, что самой эффективной нематериальной мотивацией для сотрудников, с помощью которой руководитель может развить свою команду, а значит, работать в блоке 20%, является положительное подкрепление – искренняя похвала за дело.
В блок руководителя «Важно/не срочно» входит формирование отношений с внешними командами как в компании, то есть кросс-функциональное взаимодействие, а также с партнерами извне. Этот функционал руководитель не должен полностью отдавать другим, поскольку многие вопросы с коллегами из других отделов и внешних партнеров может решать только он сам. Но даже в этой сфере есть возможность делегировать отдельные внешние коммуникации наиболее компетентным сотрудникам.
Если вы утонули в рутине – начните развивать команду исполнителей в команду деятелей.
3. Анализ итогов деятельности команды по реализации стратегии
Типичным примером неэффективной деятельности руководителя могут быть совещания, которые порой длятся по несколько часов, хотя все вопросы при правильной организации можно и нужно решать за 15 минут.
Как должны проходить совещания у эффективного руководителя? Регулярно, в одно и то же время, они длятся не больше 15-20 минут, на них присутствует не больше 5 человек, и главное, на них отвечают на три вопроса:
- Что получилось?
- Что надо сделать по-другому?
- Что будем делать дальше?
Руководитель отмечает тех, у кого получилось что-то особенно хорошо, для поощрения эффективного поведения. Он не ищет виноватых, не критикует. Цель совещания – поощрить хорошую работу и определить направление деятельности. Обязательно использует визуализацию деятельности команды, которая доступна всем, чтобы все было открыто всем. Дает возможность сотрудникам самим по очереди вести совещания.
На таких встречах руководитель берет на себя роль фасилитатора – он не озвучивает свое мнение, а собирает мнение своей команды, повышая ее самостоятельность. Это позволяет руководителю соблюдать work-life balance, который и есть главный результат правильно реализованного тайм-менеджмента, потому что самостоятельная команда решает большинство задач и форс-мажоров без участия руководителя.
Заключение
Возможно, у кого-то после прочтения этой статьи может возникнуть вопрос: «А где тут инструменты тайм-менеджмента, к которому мы привыкли, это же типичные инструменты менеджмента?». В этом и заключается основная работа руководителя: определять и делать 20% по-настоящему важных, стратегических задач и не тонуть в обычной рутине, ведущей еще и к выгоранию.
Читайте также:
Спасибо большое, за это уточнение, потому что именно важно разделять Стратегию и стратегическое планирование.
Стратегия, то есть очень далекая цель развития бизнеса, позволяет в нестабильные времена не сбиться бизнесу с правильного пути, именно поэтому она так важна для бизнеса в России.
А вот стратегическое планирование может быть вредно в условиях нестабильности, потому что нельзя планировать деятельность на долго в условиях нестабильности, надо быть в моменте и смотреть, что происходит в моменте.
Именно поэтому получается такой парадокс: Стратегия нужна в нестабильные времена, а вот стратегическое планирование - нет.
Сейчас надо бизнесу не строить планы на год, а смотреть, что происходит каждый месяц, но иметь Стратегию, чтобы понимать куда мы хотим в итоге придти.
Статью нашел полезной, есть над чем работать!
Именно SWOT и PESTEL анализ позволяет увидеть причино-следственные связи и правильно оценить влияние социума. Включить здравый смысл.
И поэтому сейчас в России при использовании PESTEL, можно использовать только буквы
Е - экономическую ситуацию, естественно, без глупости про рост ВВП.
S - социальную, то есть демографическую ситуацию.
Т - технологическую ситуацию в России и мире.
E - экологическую повестку, которая будет только увеличивать свою актуальность.
И совершенно нельзя использовать:
P - политическую ситуацию, через год она будет совершенно другой.
L - законы, которые тоже через год будут иные, и при этом сейчас они меняются как сумасшедшие.
Других инструментов оценка реальности не существует, или они дублируют SWOT и PESTEL.
Ну, а бизнес-амбиции после коронавируса и 24.02.22 можно засунуть сами знаете куда)))
Это точно не "примитивная чепуха", именно потому что Вы Синий, Вы так сложно воспринимаете тот факт, что в мире нет логики в действиях людей, и именно поэтому у Вас так хорошо получается чертить разные схемы и графики.
Но вот с пониманием человеческой природы всё очень сложно у Вас.
И именно поэтому у Красных руководителей плохо со стратегией и они про тактику и достижение целей любой ценой.
Именно Красный купил склад, ориентируясь на пустые документы от МО.
Так, что вся эта "примитивная чепуха" очень дорого стоит для бизнеса.
Как, коллеги в тему про красный, зелёный...
Сегодня ГИБДД вновь стала Госавтоинспекцией !
Вот это ТАЙМ - менеджмент !
Причинно-следственные связи помогает видеть экспертность, опыт, знания, способность к анализу, инсайды.
Вот когда этим всем вы НЕ обладаете, но нужно что-то выдать -- прибегают к этим суррогатам -- SWOT и PESTEL.
Все несколько сложнее.
Деление людей на 4 или даже 16 психотипических кластера, чтобы приписать им какие-то свойства и на основании этого сделать какие-то выводы -- это очень примитивный подход типологии человеческой природы.
Так как человек как сущность намного сложнее и многогранней, чем точка на двумерной плоскости (если вы понимаете о чем я).
Моё понимание человеческой природы к счастью редко меня подводит, хотя далеко не совершенно.
Но, если вы настаиваете на том, что понимаете её лучше меня только потому, что начитались бородатых теорий Юнга, Майерса и Бриггса, Марстона, которые не более чем красивая теория, за которой не стоит ничего кроме формы и редких совпадений -- насмешите не только меня.
Кто бы спорил. Продавать воздух задорого бизнесу нужно уметь.
Это неверный подход. Он размывает личную ответственность. И снижает результативность. Когда появляется мы и нам -- эффективность и результативность падает.
Вопросы которые следует задавать:
1. Какого результата вам удалось достичь?
2. Что вы улучшите и к какому сроку?
3. Что вам для этого нужно?
В этом и проявляется Ваше непонимание природы человека. Взрослого человека не надо контролировать, он не ребенок, ему надо создать условия для эффективной работы. И как раз фокус на результате, а не на человеке, позволяет бизнесу достигать большего.
Так работает agile, а это инструмент работы и управление в самых эффективных бизнесах, в IT, а весь ваш этот управленческий фашизм ответственности ничего кроме воровства не приносит.
Люди не хотят хорошо работать там, где их гнобят.
Вся госструктура так устроена.
Ну вот так всегда, когда у оппонента заканчиваются аргументы -- он переходит на личность.
Этот ваш тезис идет в разрез с самой сущностью менеджмента.
Так как ключевым фактором управления является контроль. Даже сам термин контроль -- это синоним управления. По крайней мере в английском языке -- to contol = управлять.
Если вы не будете контролировать свои ресурсы (деньги, время, людей и полномочия) то ваше управление сложно будет назвать менеджментом и всё сведется лишь к наблюдению и констатации результатов анархии, идущих вразрез с целями, достижение которых вам доверили или вы выбрали для себя сами.
И всё потому, что как я выше неписал -- человек не точка на плоскости и система его мотиваций гораздо шире, чем вы (не имеющий опыта в управлении) можете себе представить. И большая часть которых всегда останется скрытой от ваших глаз.
Я противник жёсткого и упаси боже авторитарного управления, но настаиваю на том, что когда на кону серьёзные деньги, то контроль требуется чрезвычайно тщательный, какими бы честными глазами ваши подчиненные не смотрели на вас и как активно не кивали бы вам. Незаметным, но тщательным.
Иначе вы про..ете цели, деньги, время и свою репутацию. И будете вынуждены потом стать коучем, ментором, фасилитатором или модератором стратегических сессий и вместо серьёзных дел впаривать легковерным бабушкам про красных жёлтых голубых.
Не хотят работать хорошо те, кто к этому не способен. И здесь ключевым фактором является качество отбора. И как раз отсутствие объективного контроля и спроса за результат. В том числе за личный.
Когда в основе отбора лежат принципы кумовства, потворства, пороков, бесконтрольности -- то уже в силу отрицательного отбора формируется группа, которая вряд ли будет действовать в интересах декларируемых целей проекта. И надеюсь здесь никто не питает сомнений, что подобное притягивает подобное.
Гнобить и контролировать -- это совершенно разные вещи.
Первое -- это синоним низких интеллекта, культуры, профессионализма и личностной незрелости. И несовместимо с корпоративным управлением. Не понимаю почему вы об этом вообще пишите здесь.
Второе -- это синоним ответственности и эффективности.
Вы можете называть бардак и неспособность планирования любыми красивыми словами. Суть его от этого не меняется :)
И да будет вам известно, что agile и столь часто упоминаемая вами стратегия в управлении -- это антонимы.
Это скорее Back to Future)), или пример ДБД (демонстрации бурной деятельности), что бывает, когда реально делать либо нечего, либо не умеют.
Думаю, что тут скорее всего про полную некомпетентность, когда показать результат надо, а показать нечего.