Бизнес – это не про цифры и документы, не про управление людьми, процессами и цифрами. Прежде всего, бизнес – это про управление ценностями. Там, где есть ценности и ценностное управление – бизнес будет глубоким, крепким, долгосрочным и стойким ко всем возможных изменениям.
Два примера из практики
Сначала поделюсь несколькими реальными примерами из своего управленческого опыта.
1. Сеть магазинов одежды
У сети десять точек в разных частях города. В магазинах работает примерно 400 человек персонала, с которыми покупатели в какой-то форме контактируют – продавцы, сотрудники охраны, клинеры, мерчендайзеры, администраторы. Несмотря на то, что с покупателями непосредственно взаимодействуют в основном только продавцы, мнение и впечатление клиента о компании складывается из суммы всех мини-контактов со всеми представителями фирмы, которые подсознание незаметно фиксирует:
- мерчендайзер, складывающий товар на полке, не отошел в сторону при приближении клиента, при этом доставив ему неудобство;
- сотрудник охраны расхаживает в выставочном зале с оттопыренными руками и дерзким взглядом, оглядывая выходящих людей;
- клинеры в зале громко переговариваются с торговым персоналом.
Подсознание клиента фиксирует все эти неудобные моменты, и после выхода из магазина человек говорит себе «не хочу больше туда идти».
Как сделать так, чтобы весь персонал был максимально внимательным к клиентам? Для всего персонала камер не поставить. Даже если и поставить, то надо к этим камерам приставить много проверяющих.
Успех компании зависит от каждого контакта и взаимодействия 400 человек торгового персонала, с которыми напрямую или косвенно и не сознательно сталкивается покупатель в торговом зале. Если 10 магазинов компании в день посещает в среднем 2 тыс. человек, то это означает, что успешность компании будет зависеть от контактов 400 человек с 2 тыс. клиентов.
2. Борьба топ-менеджеров
В развивающейся компании на работу приняты топ менеджеры профессионалы: директор по финансам, директор по продажам и директор по персоналу. Каждый является сильным специалистом в своей работе. Все они направляют свою энергию на две части: выполнение своей работы в отдельности и борьбу друг с другом. Результат для компании плачевный.
Любая форма обсуждения переходит в стандартный конфликт, после которого каждый мстит другому в рамках своих возможностей. Директор по финансам в корне возражает против и тянет все обращения директора по продажам в вопросах кампаний и скидок, доказывает свою правоту руководителю. Даже получив желаемое, отдел продаж опаздывает по сравнению с конкурентами. Директор по персоналу специально и официально затягивает с набором подходящего персонала для магазинов.
Команды нет. Синергии нет. Все это негативно отражается на показателях компании. Все работают, но неэффективно.
При чем здесь ценности?
Каждый подобный случай решался глубоко, на уровне ценностей. Одним из моих главных и глубоких убеждений является то, что долгосрочное, стабильное и прочное развитие бизнеса возможно только лишь в том случае, если фундамент компании создается в полном соответствии с ценностями и управляется так же, опираясь на них. Почему же руководители компаний не обращают внимание на такой важный факт?
Дело в том, что владельцы и инвесторы очень легко решают все основные вопросы по созданию бизнеса и обеспечению его жизнестойкости с точки зрения средств и капитала: покупается оборудование, мебель, программное обеспечение. Все, что можно купить. А бетон, которым заливается бизнес, не покупается. Это тот ценнейший магический раствор, который купить нельзя. Он нигде не продается, а зарабатывается огромным трудом и настойчивостью. Этот бетон и есть ценности.
Почему ценности так важны?
- Ценности определяют важнейшие приоритеты компании, согласно с которыми в большинстве возникающих в ходе работы вопросов руководствуются члены команды.
- Ценности создают культуру компании – ту невидимую атмосферу, которая сама управляет множеством ситуаций.
- Ценности являются лучшей поддержкой для руководителя компании в вопросе управления временем, люди знают основные моменты, на которые надо ориентироваться в решении возникающих проблем при исполнении своих обязанностей. И не менее главное – эти люди подобраны именно с учетом этих ценностей.
Опыт показывает, что надо делать все возможное, чтобы предвидеть и профилактически предостеречь. Курящий в течение 20 лет человек будет утверждать, что у него все хорошо и в порядке, поскольку нет видимых и явных проблем со здоровьем, но при этом проблемы в организме копятся. В какой-то момент копится критическая масса проблем, которая приводит к кризису. И приходится бороться с последствиями, при чем иногда безуспешно, потому что разрушенное годами здоровье восстановить не получается.
Аналогичная ситуация происходит и с компаниями. Они годами выглядят успешными, получают доходы, делают продажи, создают определенный имидж. Но это лишь верхушка айсберга, а под водой бизнес стабильно и методично разъедается внутренними склоками, моббингом, недовольством клиентов, невидимым на фоне продаж и копящимся как снежный ком, неразвивающимися менеджерами, которые остаются на уровне знаний 5-10 летней давности. Одной серьезной встряски на рынке достаточно, чтобы компания не выдержала удар.
Как внедряются ценности в компании и что с ними делать руководителю?
Я руководствуюсь двумя принципами:
- Для эффективного внедрения ценностей необходимо начать с подбора людей и тут работает моя формула 5П.
- Люди редко меняются: они могут показать свою приверженность к каким-то ценностям, но в реальности, там, где нет камер и ока руководителя, они будут действовать в соответствии со своими ценностями.
Формула 5П:
правильный человек + правильная адаптация + правильная мотивация + правильное инструктирование + правильный контроль = идеальный результат
Для того, чтобы добиться близкого к идеалу результата, необходимо найти правильного человека. Все в бизнесе начинается с человека. Если не взять на работу правильного человека, то все время, энергия и расходы на его обучение и выращивание пойдут впустую.
А теперь главный вопрос – что значит «правильный человек»? Правильный человек – это тот, чьи ценности совпадают с ценностями компании и кто сам по себе будет действовать так, как требует ситуация.
Вернемся к кейсам.
Кейс 1. В компании очень важно, чтобы каждый случай взаимодействия любого сотрудника торгового зала с любыми из реальных или потенциальных покупателей был положительно эмоциональным. Сложно проследить за 400-ми сотрудниками, поставив за каждым камеры, но зато можно набрать 400 людей с внутренними камерами. А лучшая внутренняя камера человека – это его ценности.
При приеме на работу в этом случае начали обращать очень серьезное внимание на ценности человека с точки зрения уважительного отношения к людям, серьезности к работе, клиентоориентированности. Эти же пункты были включены в форму оценки кандидата во время испытательного периода.
Кейс 2. При приеме на работу топ-менеджеров одной из главных ценностей человека должно быть уважительное отношение к другим членам команды. В резюме и в собеседованиях все утверждают о своей склонности и любви к работе в команде, могут красиво рассказывать и убеждать о важности командной работы. А на деле оказывается, что почувствовав крепкую почву под ногами и уверенность в работе, человек показывает, что он не только не командный игрок – он еще и рубит с плеча и разбивает команду.
Болезнь компании в вопросе команды бывает на уровне ценностей и никакие мероприятия по тимбилдингу не помогут.
Выбирать правильных, то есть подходящих с точки зрения ценностей людей очень сложно технически и затратно с точки зрения времени и энергии, потому что надо больше времени тратить на выявление ценностей человека, к тому же, в этом случае выбирать приходится не одного подходящего кандидата из 30, а одного из 70 (символические цифры). Но это не расход времени – это инвестиция в стабильное, сильное и уверенное будущее компании.
В чем ошибаются компании, которые хотят создать компанию с крепким фундаментом?
Приведу пример из своего опыта. В крупном холдинге СЕО пытается создать в компании управляемую команду из разношерстной, кое-как набранной им же самим, толпы топ-менеджеров. Основные требования: люди должны быть командой, относиться к делам друг друга с уважением, остановить склоки в офисе холдинга.
Никакие разговоры и уговоры о важности долгосрочного подхода и работы над ценностями не действуют, потому что нужна волшебная таблетка, которая сработает здесь и сейчас. Где ее взять? Купить можно документацию, процедуры, стандарты, где все четко расписано, развешано, рассортировано, подписано. Но воз и ныне там, люди как работали и подставляли друг друга, так и делают. Документация, стандарты, расписанные процедуры и должностные обязанности могут помочь в совершенствовании работы людей, у которых среди ценностей есть ответственное отношение к работе.
А что, если руководство не декларирует свои ценности и не показывает свою приверженность им? Компания остается без ценностей?
В компаниях, где нет официальной системы управления, есть неофициальная, которой руководят неформальные лидеры. Где нет декларируемых ценностей, есть неофициальные неписанные ценности. Но это уже другой случай, когда руководитель должен разбираться с неформальными лидерами. Укажу только лишь один момент: все, чем не управляет руководство, не останется без надзора – кто-то более смелый и дерзкий возьмет управление на себя.
Читайте также:
200+ лет практики использования инструмента. Лучшее доказательство.
Я же специально указал на это комментом выше.
Зачем тратить время на доказательство очевидных вещей?
Кажется мы ходим по кругу.
Вопросы в тесте -- это вопросы об универсальных ценностях.
Универсальные они потому что безотносительны и неспецифичны. Это ценности общественные, которые может разделять или не разделять в современном мире любой вне зависимости от профессии, национальности, вероисповедания.
Это потому, что людям нравится зарабатывать деньги.
А чтобы их зарабатывать -- надо всех убедить, что все простое никуда не годится. А сложное давайте я вам продам.
Каждый норовит застолбить прерогативу Истины за собой.
Вы не поняли мой вопрос?
Кто и с какой целью 200+ лет использовал этот (?) инструмент (???) - то есть эти две шкалы - в обсуждаемом контексте? Было ли это в бизнесе тех времен или в совсем других областях?
Вы же математик, как Вы нам говорили. Вы предлагаете некую аксиоматику неназванных авторов разных лет (не Вашу) - допустим. С аксиомами никто не спорит. Но всё остальное нужно доказывать, тем более - если Вы предлагаете широко применять этот подход в бизнесе и менеджменте.
Забудем на секунду об этом тесте. Его валидность нужно для начала доказать, а Вы и я это сделать не можем. Допустим, его нет.
Попробую еще раз: Вы (!) можете их перечислить, если это так просто? Вопрос честный, я это сделать не могу и даже не знаю тех, кто мог бы.
Но большая просьба не говорить еще раз, что это очевидно. Слишком далеко от реальности.
Интересная точка зрения. Насколько я понимаю, Вы одним росчерком пера сводите большинство наук и дисциплин к коммерции. Жаль, если Вы правы, но это многое объясняет. Тогда уж запишите в этот список и политологов.
Хотя есть и противоположная точка зрения, примерно такая же с точки зрения убедительности. Ваше сложное - слишком сложно, да и времени на разговоры у нас нет. Давайте я вам продам моё простое - вот оно тут в коробочке. Многим нравится, к тому же у нас сегодня скидки.
К сожалению, практический опыт и окружающая реальнность свидетельствуют об обратном. Именно простое (в два притопа - в три прихлопа) и продается. Инфоцыгане, в том числе от бизнес-консалтинга и тренерства, тому яркое подтверждение.
Об этом тесте, Евгений, пишут авторы теста)
"Наш тест создан так, чтобы охватить основные направления политических взглядов, которые существуют в современных Западных демократических государствах. Поэтому он не смог отразить крайние и нишевые взгляды, такие как анархо-синдикализм, анархо-капитализм, православный социализм и фашизм. Хотя и существуют тесты на политические координаты, которые пытаются охватить весь спектр мнений в пределах относительного простого квадранта, их практические результаты (такие как выявление центристских демократических лидеров, похожих, точь-в-точь, на Гитлера и Ким Чен Ына) скорее вводят в заблуждение, чем информируют"
И основан он на этом источнике, о чем авторы сообщают в конце теста)
Использованная литература:
Mudde, C.: 'Three decades of populist radical right parties in Western Europe: So what?'
Ценности выделил Милто Рокич, 36 штук). Можно набрать в гугл или Яндекс. На основе этих ценностей строятся разные модели.
Правильно, ремонтируем все одним молотком))
Метрики универсальны, работают в любых системах и определяют ее архитектуру. То есть мы при помощи них можем любую систему мерить, оценивать, проводить прямой и обратный инжиниринг.
То есть как идеологию (систему ценностей для реализации целей) деалать. Так и цель создания системы определять исходя из метрик.
Мне кажется это настолько очевидные и простые вещи что должны знать вообще все. Выходит не очевидные.
Кроме того, кросс-культурная валидность инструментов опроса является общей проблемой, поскольку вопросы опроса могут по-разному интерпретироваться в разных культурах и на разных языках (Aleman & Woods, 2016). Это подтвердит и любой мало-мальски грамотный переводчик) Поэтому у всех тестов из интернета – валидность 0) потому что неизвестно, как они переводились)
И это не одно исследование, которое акцентирует на этом моменте. В нормальных валидных тестах прямой и обратный перевод выполняется до 6 раз при привлечении профессиональных переводчиков и простых носителей языка.
Недавно китайские исследователи, применяя краткий вариант теста на эмоции, обнаружили трудности со словом alert. Словарь Collins English Dictionary дает такое определение этому слову If you are alert, you are paying full attention to things around you and are able to deal with anything that might happen. В англоязычном варианте оно несет позитивную эмоцию. А в китайской отрицательную. Его значение – проявлять бдительность в стрессовых или меняющихся ситуациях и быть ежесекундно готовым реагировать на такие ситуации.
В русском варианте авторы перевели это слово как сосредоточенность. И мне кажется, что это не совсем точно. Потому что если ты на чем-то сосредоточен, то ничего и не замечаешь вокруг.
Очень важное замечание. На этом форуме проблемы тестирования обсуждаются достаточно часто.
Валидность должна подтвердить, что тест на базовом языке, на котором он разработан, действительно тестирует - и именно предполагаемое авторами. Достаточно сложный процесс.
Обычная практика, помимо проверки и подтверждения валидности теста - языковая (если это словесный тест), региональная и культурная адаптация. Еще более сложный процесс. Бремя доказательств лежит на авторах.
Хорошие примеры. Можно вспомнить проблемы со всеми личностными тестами при переводе на иностранные языки - слишком многое в вопросах и ответах зависит от используемой лексики, контекста и целей тестирования.
Мы с вами горим о разных вещах.
Я говорю о том, что если вы хотите продавать больше и/или дороже, то вам нужно придать больше добавленной стоимости вашему продукту и/или наделить его дополнительными конкурентными преимуществами, ликвидными свойствами.
А вы говорите о том, что в обществе необычно много наивных людей, не обремененных интеллектом, готовых покупать иллюзию. Платить дорого всяким фасилитаторам, коучам и прочим модераторам стратегических сессий за то, чтобы те им объяснили, что нужно делать так -- как нужно; а как не нужно -- делать не нужно.
А в свободное от этого время -- визуализировать и посылать запросы Вселенной.
Это интересные детали. Как я понял, где-то - в относительно небольшом списке стран - существуют некие основные политические взгляды, с которыми авторы и работали.
Если в статье идёт речь о радикальных правых популистах в Зап.Европе за последние 30 лет (до 2012 - года публикации статьи), нам в этой ветке это действительно интересно?
В других странах с населением в несколько миллиардов человек могут быть какие-то другие взгляды. Вопрос к авторам теста, насколько их устраивает такая степень универсальности.
Но более общий и существенный вопрос - зачем нам вообще применять именно этот тест здесь и сейчас, говоря о менеджменте и корпоративных ценностях.
Если бы только Рокич! И если бы все были бы с ним согласны! Как упоминалось выше, это тяжелый труд социальных психологов, Рокич - только один из них. Для меня социальная психология имеет прямое отношение к теме статьи.
Рокич и ценности: если Вы примерно об этом
https://coaching-way.com/kak-vyjavit-svoi-zhiznennye-cennosti-za-7-shagov/sistema-cennostej-miltona-rokicha-i-oprosnik-shvarca/
или этом
http://dip-psi.ru/psikhologicheskiye-testy/post/metodika-m-rokicha-tsennostnyye-oriyentatsii
то - да, слышал.
Но, к примеру, у Шварца 57 ценностей и 40 личностных профилей.
http://dip-psi.ru/psikhologicheskiye-testy/post/metodika-sh-shvartsa-po-izucheniyu-tsennostnykh-oriyentatsiy
Если вдруг кому-то интересно - см. список https://coaching-way.com/wp-content/uploads/2018/08/sistema-cennostej-miltona-rokicha-i-oprosnik-shvarca.pdf
Достаточно сложный тест(ы), как с точки зрения теорий, на которых они основаны, так и интерпретации результатов и практических рекомендаций. Выполняются профессиональными психологами.
Проблемы с ценностными тестами сходны с уже описанными выше для других тестов. Кто-то считает эти вопросы простыми? И мы пока даже не касались философии и социологии с их определениями и концепциями в части ценностей.