Бизнес – это не про цифры и документы, не про управление людьми, процессами и цифрами. Прежде всего, бизнес – это про управление ценностями. Там, где есть ценности и ценностное управление – бизнес будет глубоким, крепким, долгосрочным и стойким ко всем возможных изменениям.
Два примера из практики
Сначала поделюсь несколькими реальными примерами из своего управленческого опыта.
1. Сеть магазинов одежды
У сети десять точек в разных частях города. В магазинах работает примерно 400 человек персонала, с которыми покупатели в какой-то форме контактируют – продавцы, сотрудники охраны, клинеры, мерчендайзеры, администраторы. Несмотря на то, что с покупателями непосредственно взаимодействуют в основном только продавцы, мнение и впечатление клиента о компании складывается из суммы всех мини-контактов со всеми представителями фирмы, которые подсознание незаметно фиксирует:
- мерчендайзер, складывающий товар на полке, не отошел в сторону при приближении клиента, при этом доставив ему неудобство;
- сотрудник охраны расхаживает в выставочном зале с оттопыренными руками и дерзким взглядом, оглядывая выходящих людей;
- клинеры в зале громко переговариваются с торговым персоналом.
Подсознание клиента фиксирует все эти неудобные моменты, и после выхода из магазина человек говорит себе «не хочу больше туда идти».
Как сделать так, чтобы весь персонал был максимально внимательным к клиентам? Для всего персонала камер не поставить. Даже если и поставить, то надо к этим камерам приставить много проверяющих.
Успех компании зависит от каждого контакта и взаимодействия 400 человек торгового персонала, с которыми напрямую или косвенно и не сознательно сталкивается покупатель в торговом зале. Если 10 магазинов компании в день посещает в среднем 2 тыс. человек, то это означает, что успешность компании будет зависеть от контактов 400 человек с 2 тыс. клиентов.
2. Борьба топ-менеджеров
В развивающейся компании на работу приняты топ менеджеры профессионалы: директор по финансам, директор по продажам и директор по персоналу. Каждый является сильным специалистом в своей работе. Все они направляют свою энергию на две части: выполнение своей работы в отдельности и борьбу друг с другом. Результат для компании плачевный.
Любая форма обсуждения переходит в стандартный конфликт, после которого каждый мстит другому в рамках своих возможностей. Директор по финансам в корне возражает против и тянет все обращения директора по продажам в вопросах кампаний и скидок, доказывает свою правоту руководителю. Даже получив желаемое, отдел продаж опаздывает по сравнению с конкурентами. Директор по персоналу специально и официально затягивает с набором подходящего персонала для магазинов.
Команды нет. Синергии нет. Все это негативно отражается на показателях компании. Все работают, но неэффективно.
При чем здесь ценности?
Каждый подобный случай решался глубоко, на уровне ценностей. Одним из моих главных и глубоких убеждений является то, что долгосрочное, стабильное и прочное развитие бизнеса возможно только лишь в том случае, если фундамент компании создается в полном соответствии с ценностями и управляется так же, опираясь на них. Почему же руководители компаний не обращают внимание на такой важный факт?
Дело в том, что владельцы и инвесторы очень легко решают все основные вопросы по созданию бизнеса и обеспечению его жизнестойкости с точки зрения средств и капитала: покупается оборудование, мебель, программное обеспечение. Все, что можно купить. А бетон, которым заливается бизнес, не покупается. Это тот ценнейший магический раствор, который купить нельзя. Он нигде не продается, а зарабатывается огромным трудом и настойчивостью. Этот бетон и есть ценности.
Почему ценности так важны?
- Ценности определяют важнейшие приоритеты компании, согласно с которыми в большинстве возникающих в ходе работы вопросов руководствуются члены команды.
- Ценности создают культуру компании – ту невидимую атмосферу, которая сама управляет множеством ситуаций.
- Ценности являются лучшей поддержкой для руководителя компании в вопросе управления временем, люди знают основные моменты, на которые надо ориентироваться в решении возникающих проблем при исполнении своих обязанностей. И не менее главное – эти люди подобраны именно с учетом этих ценностей.
Опыт показывает, что надо делать все возможное, чтобы предвидеть и профилактически предостеречь. Курящий в течение 20 лет человек будет утверждать, что у него все хорошо и в порядке, поскольку нет видимых и явных проблем со здоровьем, но при этом проблемы в организме копятся. В какой-то момент копится критическая масса проблем, которая приводит к кризису. И приходится бороться с последствиями, при чем иногда безуспешно, потому что разрушенное годами здоровье восстановить не получается.
Аналогичная ситуация происходит и с компаниями. Они годами выглядят успешными, получают доходы, делают продажи, создают определенный имидж. Но это лишь верхушка айсберга, а под водой бизнес стабильно и методично разъедается внутренними склоками, моббингом, недовольством клиентов, невидимым на фоне продаж и копящимся как снежный ком, неразвивающимися менеджерами, которые остаются на уровне знаний 5-10 летней давности. Одной серьезной встряски на рынке достаточно, чтобы компания не выдержала удар.
Как внедряются ценности в компании и что с ними делать руководителю?
Я руководствуюсь двумя принципами:
- Для эффективного внедрения ценностей необходимо начать с подбора людей и тут работает моя формула 5П.
- Люди редко меняются: они могут показать свою приверженность к каким-то ценностям, но в реальности, там, где нет камер и ока руководителя, они будут действовать в соответствии со своими ценностями.
Формула 5П:
правильный человек + правильная адаптация + правильная мотивация + правильное инструктирование + правильный контроль = идеальный результат
Для того, чтобы добиться близкого к идеалу результата, необходимо найти правильного человека. Все в бизнесе начинается с человека. Если не взять на работу правильного человека, то все время, энергия и расходы на его обучение и выращивание пойдут впустую.
А теперь главный вопрос – что значит «правильный человек»? Правильный человек – это тот, чьи ценности совпадают с ценностями компании и кто сам по себе будет действовать так, как требует ситуация.
Вернемся к кейсам.
Кейс 1. В компании очень важно, чтобы каждый случай взаимодействия любого сотрудника торгового зала с любыми из реальных или потенциальных покупателей был положительно эмоциональным. Сложно проследить за 400-ми сотрудниками, поставив за каждым камеры, но зато можно набрать 400 людей с внутренними камерами. А лучшая внутренняя камера человека – это его ценности.
При приеме на работу в этом случае начали обращать очень серьезное внимание на ценности человека с точки зрения уважительного отношения к людям, серьезности к работе, клиентоориентированности. Эти же пункты были включены в форму оценки кандидата во время испытательного периода.
Кейс 2. При приеме на работу топ-менеджеров одной из главных ценностей человека должно быть уважительное отношение к другим членам команды. В резюме и в собеседованиях все утверждают о своей склонности и любви к работе в команде, могут красиво рассказывать и убеждать о важности командной работы. А на деле оказывается, что почувствовав крепкую почву под ногами и уверенность в работе, человек показывает, что он не только не командный игрок – он еще и рубит с плеча и разбивает команду.
Болезнь компании в вопросе команды бывает на уровне ценностей и никакие мероприятия по тимбилдингу не помогут.
Выбирать правильных, то есть подходящих с точки зрения ценностей людей очень сложно технически и затратно с точки зрения времени и энергии, потому что надо больше времени тратить на выявление ценностей человека, к тому же, в этом случае выбирать приходится не одного подходящего кандидата из 30, а одного из 70 (символические цифры). Но это не расход времени – это инвестиция в стабильное, сильное и уверенное будущее компании.
В чем ошибаются компании, которые хотят создать компанию с крепким фундаментом?
Приведу пример из своего опыта. В крупном холдинге СЕО пытается создать в компании управляемую команду из разношерстной, кое-как набранной им же самим, толпы топ-менеджеров. Основные требования: люди должны быть командой, относиться к делам друг друга с уважением, остановить склоки в офисе холдинга.
Никакие разговоры и уговоры о важности долгосрочного подхода и работы над ценностями не действуют, потому что нужна волшебная таблетка, которая сработает здесь и сейчас. Где ее взять? Купить можно документацию, процедуры, стандарты, где все четко расписано, развешано, рассортировано, подписано. Но воз и ныне там, люди как работали и подставляли друг друга, так и делают. Документация, стандарты, расписанные процедуры и должностные обязанности могут помочь в совершенствовании работы людей, у которых среди ценностей есть ответственное отношение к работе.
А что, если руководство не декларирует свои ценности и не показывает свою приверженность им? Компания остается без ценностей?
В компаниях, где нет официальной системы управления, есть неофициальная, которой руководят неформальные лидеры. Где нет декларируемых ценностей, есть неофициальные неписанные ценности. Но это уже другой случай, когда руководитель должен разбираться с неформальными лидерами. Укажу только лишь один момент: все, чем не управляет руководство, не останется без надзора – кто-то более смелый и дерзкий возьмет управление на себя.
Читайте также:
Ну, как что?
Хотя бы одну из туч разных моделей, которые вы давали здесь в одной из своих статей.
Сложно искать и обсуждать то, не знаю что. А, если вы предложите здесь еще раз -- мы сможем сравнить ее с моделью предложенной Алексеем и оценить что лучше, а что хуже. У нас будет еще один предмет для обсуждения.
Если я, например, что-то подвергаю сомнению, то обычно аргументирую и предлагаю более лучшее (!) решение здесь же, не отходя от кассы.
Алексей привел свою модель.
Вы написали -- это слишком грубо. Хорошо. Предложите, свою пожалуйста.
Чтобы это не напоминало как было с Овсием.
Вот вам простая и действующая модель: люди в организации делятся на властных, в том числе не имеющих власти, но, банально, раболепных и тех, кому власть безразлична, у которых совершенно другая мотивация.
И как эту модель использовать для построения проектной группы в бизнесе, чтобы исключить внутреннее трение и перевести все это в поступательное движение? Можно поконкретнее -- что мы измеряем и по каким критериям и кого группируем? Или по каким критериям вашей модели делаем селекцию?
Иными словами, может ли (должен ли) быть человек власти в проектной группе? Если может (должен), тогда в какой роли? Как окружение, в котором действует проектная группа влияет на это?
Как минимум, один вариант приходит на ум, когда человек власти - спонсор или куратор проекта. Остальные члены группы, включая менеджера проектов - вероятно, не всегда. Велик риск отклониться от целей проекта.
Вы ждете от меня что-то типа опросника?
Я не очень понимаю такую модель.
Ну властный. И что? Как это влияет на проект? И, на мой взгляд "раболепный" и "власть безразлична" совершенно не одно и тоже.
Хорошо, вот модель)
5 основных, по меньшей мере,параметров лежат в основе того, как человек строит эту жизнь и что у него получается (неважно, где он рожден и живет).
Его отношение к 1) неопределенности (безопасность), 2) неравенству и статусу, 3) успеху и достижениям, 4) времени, 5) его Я-концепция и образ себя во взаимоотношениях с другими объектами и субъектами.
Это главные потребности любого человека, компании, государства, которые становятся доминантными ценностями Ценности – то, что важно человеку или социальной группе. Все поведенческие паттерны – производное от них. И они тоже хорошо изучены.
Они никогда не меняются, в том смысле, что существуют всегда, везде и у всех. Меняться может их иерархия и степень глубины.
Берем 2 команды для примера, работающих в одном проекте (или 2 департамента в компании, да что угодно, топ-менеджмент и средний или линейный, собственник и гендир)
Здесь проявляется несовпадение ценностей.
1. Одной нужна стабильность и определенность, а другая не боится нарушать правила и пробовать новое. Индикатор неопределенность(безопасность) – это основа для изменений в компании и доверия.
2. В одной относятся ко всем одинаково, считают, что все имеют равные права и обязанности, и отвечать должны одинаково, а другой, что есть некоторые животные важнее. Неравенство и статус – от приоритетов зависит, что превалирует в компании: вертикальные или горизонтальные связи. А соответственно, как устроены корпоративные потоки информации, контроль, имплементация нововведений.
3. Одной важны успех, достижения и результат, они амбициозны, а в другой на все это начхать или нет такой потребности. Успех и достижение – это осовной индикатор атмосферы конкуренции или кооперации в компании. (И много еще чего).
4. Одна мерит свое время будущим и настоящим, а другая в прошлое смотрит. Отношение ко времени – есть индикатор для выстраивания долгосрочной или краткосрочной стратегии компании, постановки целей и задач.
5. В одной ценят и приветствуют независимость, личную ответственность, уникальность каждого. Позволяют руководствоваться своим мнением, своими потребностями и задачами, и своим Я, как ваш зайчик на графике.) А в другой в приоритете коллективные потребности, их сставят выше. Это и есть индивидуализм и коллективизм. Я-концепция. Ориентированность компании либо на результат, либо процесс.
Если 1+2+3+4+5 не совпадают (у 2х команд и проч.) – это и есть ценностный конфликт. Или если приоритеты разные – значит и жить вы будете по-разному.
1+2+3+4+5 руководят нашей жизнью всю нашу жизнь. Они определяют наш взгляд на этот мир. Наш способ мышления и коммуникации. Наш стиль обработки и восприятия информации. Наши эмоции и поведение.
1+2+3+4+5 проявляются в наших словах и текстах вслушайтесь или вчитайтесь в любой и увидите человека как на ладони). В том, как мы одеваемся, путешествуем, принимаем решения, выбираем, покупаем, делаем рекламу, относимся к инновациям, строим отношения с сотрудниками, коллегами и близкими, дружим, едим, спим (и список этот бесконечен).
В общем, Живем)
И это не только очевидно) но, описано, проверено, исследовано в многочисленных работах. Правда с разными акцентами и фокусами и разными терминами. Но от этого мало что меняется.
Вот с десяток на вскидку)
1. Система конкурирующих ценностей. Квин 2. Теория социально обусловленных управленческих задач, стилей и результатов, а также теория организационной культуры. МакКан 3. Системы управления командой. Модель управленческих задач и соответствующих стилей личности. 4. Стили предпринимателей: Стили предпринимательского поведения. Гинзберг и Бухгольц 5. Четыре рычага корпоративных изменений: Описывает четыре стратегии осуществления организационных изменений. Брилл и Ворт6. Макроэкологический анализ: Фэи и Нараянан Описывает четыре области, вызывающие озабоченность у менеджеров 7. Теория имиджа и принятия решений. Бич8. 8. Атрибуция и мотивация достижения: Б. Вайнер
А еще Каплан и Нортон, Томпсон, Хофстеде, Трайандис, Миллер, Шварц, Херман, Дьюк, Кастилло, Фиске и сотни других иже с ними.
А вы говорите – двухмерность)
Пытаюсь сосчитать сколько проектов, на моей памяти, свернуто только из-за того, что зашли на "поляну" чьих-то интересов)). Пока насчитал 5. Причем, 3 из них, на заключительном этапе.
Ирина, я уважительно отношусь к вашей просвещенности в этих вопросах. Но...
Непонятно что из этого всего следует.
Хотя все эти вопросы (кроме 4-го) в той или иной трактовке фигурируют в тесте, который помогает определить положение ценностей в обычной двумерной плоскости. Так одни коррелируют с другими.
Зачем разделять тех, кто относится к времени так или иначе? И что нам это даст?
Давайте тогда добавим и отношение к временам года, а то и времени суток или фазам Луны :)
Это просто фразы и имена. Из перечисления которых для меня, например, ничего не следует.
Каша из терминов, за которой не видно сути. И я не понимаю за какими дивидендами мне стоит погружаться в это. Наверное, вы и сами потратили немало времени, чтобы прочитать всех этих авторов.
В чем соль? Количество не важно.
Я могу за вечер сам накидать подобного с полсотни. Но не понимаю в чем ценность этого для того, чтобы выявить ключевые факторы дифференциации людей в вопросах ценностей и принципиальной непримиримости. И не утонуть в океане бесконечной размерности.
То, что вы перечислили, наверное, представляет академический интерес для социологов. Но я не думаю что в этом есть практическая ценность для решения нашей задачи в вопросах корпоративного управления. Да так, чтобы оно не уходило глубоко в профессиональную специфику, а было универсальным и безотносительным к профессиональным сферам.
И еще -- то, что не жизнеспособно имеет свойство отмирать и отваливаться само.
Увы, в настоящее время лишь две шкалы для оценки взглядов и ценностных аспектов по дефолту идет паровозом к описанию той или иной персоны. Будь то чиновник, бизнесмен, культурный деятель или даже ученый. Например -- левый анархист. И многое становится понятно. То, что и предложил Алексей.
Ранее я никогда не думал, что именно эти шкалы могут помочь разделить людей на группы по ценностям для формирования команд в бизнесе, но уже пару дней я кручу-верчу эту идею в голове и понимаю, что она удивительно хороша -- проста, объективна и универсальна.
Однажды один мой шеф, у которого я многому научился, сказал мне -- эффективный менеджмент заключается в том, чтобы сложное упрощать, а простое не усложнять. И я понял лишь со временем, что так буквально в паре слов он выразил удивительно важную и сложную вещь -- методологический принцип редукционизма или принцип бережливости. Это презумпция, которая рекомендует порядок рассмотрения гипотез, который в большинстве случаев является наилучшим в управлении (менджменте), чтобы он был эффективным.
Поэтому давайте не усложнять ради усложнения. А упрощать ради эффективности.
Алексей, не слишком ли эмоционально для этой беседы и публичной дискуссии?
Ты сердишься, Юпитер - значит ... . Если Вы почувствовали себя оплеванным после пары простых вопрсов о предложенных Вами же метриках и связи политологии с обсуждаемой статьей - совершенно неожиданная реакция.
Извините, если я Вас лично чем-то обидел.
Благодарю вас! Понятно.
Но это вряд ли свойство или проблема проектов. Скорее в рамках форс-мажора. Человек смертен.