Вопросы про «серого кардинала» и зазвездившегося «гуру» стоят в топ-5 управленческих задач со многими неизвестными. Вернее, с одним неизвестным – неформальным лидером – человеком, не назначенным трудовым договором, но выбранным коллективом «вожаком стаи». Должность которого меньше, чем влияние.
«Серый кардинал» формирует климат в команде и способен изменить эффективность целой службы. Если он лоялен к компании, то приносит много пользы. Но стоит ему выгореть или затаить обиду, то с той же энергией он начнет вредить. Особенно непосредственному начальству. Бывший приверженец корпоративных ценностей будет их яростно пинать: саботировать задачи, блокировать перемены, разваливать команду и шантажировать руководство.
Когда такие конфликты выходят за пределы компании, и неформальный лидер начинает делиться своим мнением с клиентами («собственник – недалекий», «руководство – ворует», «изменения – к худшему»), то репутация предприятия под угрозой. Клиенты думают, что у вас плохи дела. Страдает и HR-бренд. Остается только собирать осколки некогда дружной команды и убеждать окружающих, что это все временные трудности.
Что же предпринять, когда серый кардинал разваливает команду? В 99,9% вам придется расстаться. Для того чтобы реанимировать команду, сохранить остальных специалистов и выправить показатели.
Если предположить, что вредитель – уникальный специалист и замены ему нет, то можно попробовать его привести в чувство на какое-то время. Найти замену. А потом все равно расстаться.
Нужно учесть, что люди уже демотивированы, устали от того, что им пришлось выбирать чью-то сторону и не понимают, как поступить лучше. Какие важные моменты нужно учесть, чтобы после увольнения лидера сотрудники не разбежались или не устроили саботаж?
1. Прозрачность мотивов
Если не объяснить оставшимся что произошло, то люди будут очень встревожены своим положением. Подумают, что дело в «сведении счетов», начнут проецировать на себя ситуацию. Офис станет похож на гудящий улей.
Поговорите индивидуально с каждым, можете привести примеры, когда поведение «серого кардинала» не соответствовало ценностям компании, покажите снижение результатов, негативный вклад в общее дело. Если всеобщего любимца уволили за невыполнение показателей, то об этом нужно сказать и при обсуждении результатов года.
Успокойте сотрудников насчет их будущего. Главное – не молчите.
2. Увольняйте сами и доносите информацию лично
Если вы начнете расспрашивать подчиненных или делиться с руководителями смежных служб, как обстоят дела у «звезды», то информация до него долетит очень быстро. Помните, лидер формирует личную лояльность. Это для вас он –саботажник и интриган, для подчиненных – это опора. За ним могут собраться на выход половина организации.
К тому же, неизвестно, как поведет себя нелояльный лидер, узнав о ваших намерениях от других. Возможно, представит компанию в черном свете среди клиентов или уведет базу.
3. Внутренний найм
Если на место «звезды», который был микроруководителем, придет человек извне, то конфликт может пойти на новый виток. Люди сплотятся против пришедшего на место их любимца. Лучше переместить на должность кого-то из коллектива, четко обозначив критерии и требования к должности.
4. Поддержка новичка
Новичок должен знать, что руководство на его стороне. Если просто бросить его в демотивированный и растревоженный коллектив, то он не переживет даже испытательный срок.
Руководителю нужно будет многое делать в ручном режиме. Усилить наставничество, вовлечение команды, погрузиться в какие-то операционные вопросы, постоянно быть в курсе настроения в отделе или даже отрабатывать вопросы клиентов, до которых доходят слухи о ситуации. Это может быть сложно, особенно, когда взбунтовался ваш заместитель и гуру, на которого вы полагались.
5. Профилактируйте повторение
Неформальное лидерство – это тревожный сигнал. Ваша система управления дала сбой, раз коллектив пошел за кем-то еще. Показал низкую организационную устойчивость. Нужно оценить лояльность команды и факторы, которые на нее влияют. Делать это не реже, чем раз в шесть месяцев.
В среднем для здорового климата в коллективе достаточно 20% лояльных и 20% негативно настроенных людей, а также 60% тех, кто периодически склоняется на ту или иную сторону в зависимости от обстоятельств. Когда идет перекос в сторону нелояльных, то команда начинает сыпаться или идет за мятежной «звездой».
Как только в компании появляется информационный вакуум, он заполняется сплетнями, слухами и домыслами, а это питательная почва для интриг. Если информацию можно трактовать двояко, будьте готовы к тому, что она всегда будет paботать против вас.
Вывод
Даже когда кажется, что ситуация патовая, и команда рассыпается на части, то всегда есть выход. Подойдите к вопросам лояльности с нескольких сторон, комплексно, исходя из целей компании. Тогда настрой коллектива выправится, и ошибки удастся исправить.
Читайте также:
мне статья не понравилась.
весь посыл статьи - образовался неформальный лидер, с ним надо расстаться. Считаю что это не правильно. Неформального лидера можно повысить просто, возможно он просто перерос своего непосредственного руководителя или непосредственный руководитель не обладает должными компетенциями.
Чтбы "серый кардинал" был лоялен корпоротивной культур и использовал свое влияние на команду в нужно для компании направлении - его неоходимо хорошо мотивировать! Именно это желание неформального лидера чаще всего и является причиной "бунтарского поведения".
Никогда не расставался с неформальными лидерами, когда приходил в компании на должность высшего руководителя. Привлечь неформала на свою сторону, замотивировать его поддерживать компанию и изменения - достаточно легко. Допустим, неформал не «тянет» руководящую должность, и не может брать на себя отвественность де-юре. Не проблема! Достаточно создать некий внештатный комитет по изменениям, или стратегическую рабочую группу, его туда назначить замом руководителя или главным экспертом, да со всей помпой и публичностью. И вовлекать, нагружать его разработкой этих изменений, работой над оптимизацией текущего, и пр., при поддержке и контроле со стороны товарищей, обладающих реальными компетенциями. И всё - это же его детище, как он может не поддерживать пли саботировать?
Неформальных лидеров нельзя увольнять - это плохой путь. Гораздо проще сделать их союзниками и проводниками задуманных шагов.
Незнаю насколько правильно бороться с неформальным лидером увольнением. Я бы так точно не поступил. Высока вероятность, что Вы ошибётесь и на самом деле уволите не того, кто действительно является скрытым лидером.
Меня учили в работе с коллективом не использовать карательные методы. На смену одного лидера придёт другой, более осторожный и тонко действующий. Не факт, что станет намного проще. Правда я изучал военную педогогику и психологию, затем прослушал курс лекций уже в армии от спикера меня очень порзавшего неожиданным взглядом на возможности по управлению трудовыми коллективами.
В группах людей объединённых общей работой или близостью рабочих мест можно выделить два типа лидеров - явные и скрытые. Судя по всему, речь идёт о явном лидере открыто высказывающим свою позицию и позицию стоящих за ним людей. Не факт, что именно он причина всех проблем. Часто явный лидер лишь говорящая голова, имеющая своё мнение с подачи лидера скрытого и именно он обладает настоящим авторитетом в пределах группы. Уберёте явного лидера и ничего не изменится.
Первое, что необходимо делать - поставить красные линии переход за которые будут караться. Вторым действием надо выявить скрытого лидера. Если он будет определён, половина дела сделана. Обычно скрытый лидер не готов отстаивать свою точку зрения публично и всё недовольство коллектива тает как прошлогодний снег. Если этого не достаточно, обратите внимание на себя. Недовольство не происходит на пустом месте. Если Вы действуете без учёта интересов трудового коллектива, будете постоянно бороться с "лидерами", уничтожите инициативу сотрудников, а самое главное качество у сотрудников станет послушание и посредственность.
И наконец, явный лидер может быть Вашим союзником, если не делаю ему никаких уступок, просто использоваь его потенциал в решении задач, которые, он считает, может решить лучше. Замечательно. Возможно он и правда предложит решение всех устраивающее. После тщательного анализа, если в предложениях есть рациональное зерно, дайте ему ресурсы для реализации. Ему не надо будет убеждать людей, которые и так ему верят. Используйте сильные стороны своих сотрудников и возглавте процесс.
Если вы - руководитель, а неформальный лидер обладает необходимыми компетенциями, приносит или может приносить пользу, то такого человека надо щедро загружать работой (если есть чем), четко контролировать выполнение, больше спрашивать с него и объективно стимулировать его по результатам деятельности. Следует также публично выслушивать его претензии и критику, исключительно на фоне зоны его ответственности. Если, конечно, начальник сам знает то дело, которым руководит.
При полной загрузке у такого теневого лидера не будет времени на заговоры, перевороты и замахи против руководства. А если такой сотрудник просто интриган с опытом, шантажирует и берет на испуг, а в делах не очень - то, этот также будет видно и вам и всей команде. Вариантов у него останется два: или работать в полную силу и поменьше играть в лидерство, или уволиться.
Как работать без лидеров? Кто будет тянуть людей за собой? Я стараюсь поменьше работать с людьми, основную работу такого плана делают бригадиры, это неформальные лидеры которых обличили формальными полномочиями и добавили зп.
Даже не представляю себе конфликтной ситуации. Что мне с ними делить? Нравится им командовать - значит надо им задач нарезать и дать мат средства для исполнения.
Ну во-первых, обед, кофе-брейк или просто перекур никто не отменял. Причем иногда люди вместе уходят с работы, по пятницам заходят в любимый кабачок и т.д.
Ну, а во-вторых, работой человека надо загружать в рамках его служебных обязанностей и в пределах существующих нормативов, при этом обеспечивая его всем необходимым для выполнения поставленных задач.
Ну, а в-третьих, если сотрудника подтолкнули к увольнению, уже никто не помешает ему напоследок устроить "подарок" в виде какой-нибудь проблемной ситуации.
Да, кстати, в нынешнее время виртуального общения увольнение человека не обязательно приведет к тому, что будут закрыты все каналы коммуникаций с ним.
Мысль из совка прямо, вырос выше всех - скосить его косой) Что такого человека нельзя двинуть влево-вправо-вверх? Предложить зарплату, должность и компетенции по его энтузиазма и атмосфера разрядится
Елена, небольшая ремарка: неформальные лидеры обычно считают себя выше всех, но редко таковыми являются. Как правило, по своим рабочим качествам и компетенциям, это вполне себе рядовые сотрудники. Однако, позитивная внутренняя энергия, врожденная эмпатия и умение "зажигать словом" делают их неформальными предводителями коллективов. И это, безусловно, нужно использовать!
Зарплату и должность, как раз, предлагают по компетенциям, а не по энтузиазму. Поэтому, неформальные лидеры обычно ходят в рядовых. Как я привлекал неформальных лидеров к руководству компаниями - я написал в посте выше.
По поводу совка.
Мой дед, четвертый сын в семье машиниста паровоза, поступил в Московский авиационный институт (тогда он ещё дирежаблестроительный назывался), и дорос до высших должностей на авиационно/ракетостроительном заводе. Бабушка моя - дочь работяги с Обуховского завода (7 детей в семье) закончила факультет взрывчатых веществ Менделеевского института и была главным технологом на одном из снарядных заводов в Челябинске. Мой папа, из простой семьи - да считай, алкоголика - поступил в Куйбышевский авиационный, и дорос до руководителя технологическонго КБ на ракетном заводе.
Да, потом появилось это: "Почему сын полковника не может стать генералом? - Потому, что у генерала есть свой сын".
Так что, совок - он разный. Как и сейчас - министром, скорее всего, станет ребёнок министра, хотя "совок" давно канул в лету.