Лиор Арусси «Меняйся быстрее, чем наступит завтра. Пять шагов к созданию гибкого бизнеса». – Мн: «Попурри», 2019.
Традиционная бизнес-модель адаптации к новшествам лишь по мере необходимости отжила свой век. Перемены стали новой реальностью. Периодов стабильности и предсказуемости больше не будет. Постоянные пертурбации могут либо привести к падению морального духа, снижению продуктивности и резкому сокращению прибыли, либо открыть новые возможности. Книга помогает сотрудникам избавиться от менталитета жертвы и предлагает сделать изменения неотъемлемой частью своей жизни, полностью контролировать их и получать истинное удовольствие от осознания нужности и важности своей работы.
Типы противников изменений
Так же как опера является искусством, противостояние изменениям – тоже искусство, которое доводится до совершенства силой человеческого духа. В тот самый момент, когда вы думаете, что опровергли все возражения, кто-то вдруг затягивает новую арию, чтобы удлинить финальную фразу еще на несколько тактов. Если вы тот, кто пытается активировать изменение, это может ошарашить вас или вообще вывести из себя.
Предприятия и организации могут использовать разные способы блокировки перемен, однако в общей массе противников изменений выделяются шесть основных типов. Сталкиваясь с сопротивлением, исходящим лично от вас или от кого-то другого, прежде всего следует определить, с кем конкретно вы имеете дело. Потому что каждый тип личности требует особого подхода. Возможно, вы сами не замечаете многочисленных мелких уловок, которые используете для оказания сопротивления. Чтобы проанализировать ваши модели неосознанного поведения и найти путь к эффективным решениям, постарайтесь определить, к какому типу противников перемен принадлежите вы.
1. «Волокитчик»
На совещании ничто не должно было стать сюрпризом. Все заинтересованные стороны ознакомились с результатами последнего исследования удовлетворенности клиентов. Известно, насколько серьезны претензии клиентов и чем чревато непринятие срочных мер для их разрешения. Утром мы собрались с единственной целью: утвердить новую стратегию. В тот момент, когда в последний раз мы проходимся по списку основных выводов и собираемся перейти к планированию дальнейших действий каждого участника, слово берет Крис, начальник отдела маркетинга.
«Цифры весьма убедительны, – бодро начинает он. – Они не оставляют сомнений в том, что необходимо делать дальше». И затем обещанный «подарок». «И все же… просто чтобы окончательно убедиться… Не согласитесь ли вы еще раз рассмотреть эти цифры немного в другом ракурсе?».
В каждой команде есть свой начальник отдела маркетинга по имени Крис, который в последнюю минуту решает, что ему необходимо сравнить ответы одинокой пятидесятилетней женщины из Южной Флориды с ответами, которые мы получили от молодых семей в Сиэтле. Крис – типичный представитель одного из шести типов лиц, отвергающих изменения, – племени «волокитчиков». Крис никогда не возражает против полученных данных. Спорить с фактами бесполезно, не так ли? Вместо этого он с невинным видом использует тактику затягивания времени и заставляет вас волоком тащить его весь остаток пути. Но вернемся к совещанию. Вот как я преодолел сопротивление Криса и как вы, собственно, можете справиться с вашим «волокитчиком».
Как закрыть рот волокитчику: во что обойдется задержка?
Глава проекта ради сохранения консенсуса готов согласиться на предложение Криса провести дополнительный анализ. Видимо, мне пора вмешаться.
«Что вы надеетесь определить помимо того, что уже есть в докладе? – спрашиваю я. – И как по-вашему, велика ли дополнительная ценность новой информации, которую вы планируете обнаружить? Сможет ли она возместить убытки от несвоевременного выполнения первоначального плана?».
Молчание в зале. Крис рассчитывал, что коллеги позволят ему в очередной раз затянуть процесс. Он явно не ожидал такого поворота. «На нас давят недовольные клиенты, – добавляю я, надеясь восстановить в зале атмосферу оперативности. – Каждый день нашего промедления может стать тем моментом, когда их терпение лопнет, и они обратятся к нашим конкурентам».
Напускная бодрость Криса улетучивается. «Ладно, – соглашается он, признавая свое поражение. – Давайте сделаем по-вашему».
Опасения «волокитчика» объясняются просто: при реализации предлагаемых перемен может выясниться, что он выполнил свою работу не так хорошо, как следовало, или проигнорировал что-то очень важное. Предложение отложить нововведения было его последней отчаянной попыткой защитить свою репутацию. Вот почему Крис так сильно сопротивлялся. Он совершил несколько ошибок в прошлом, а предстоящие новые меры грозили выявить их. Самым лучшим средством борьбы с «волокитчиками» является определение скрытых причин их дополнительных просьб.
Можно воспользоваться при этом рядом уточняющих вопросов:
- Зачем нам нужна дополнительная информация?
- Как то, что мы сможем узнать, повлияет на предложенное преобразование?
- Возместят ли полученные дополнительно сведения убытки, связанные с задержками?
С «волокитчиками» не стоит нянчиться. Вместо этого сделайте акцент на совершенно реальном ущербе, который промедление причинит вашей общей стратегии. Если вы знаете, что в вашем окружении есть бюрократ, поработайте с ним заранее и урегулируйте все его вопросы, сведите к минимуму негативные последствия и для него, и для ожидаемого процесса. Или, что еще лучше, найдите для «патриота» реальные возможности избавиться от страха перед переменами и заодно почувствовать себя их соавтором.
Столкнувшись однажды с подобным формалистом, моя команда выяснила, что он боялся дополнительного объема работы, которую ему предстояло выполнять после внедрения новой акции. Его вполне устраивали текущие обязанности в отделе маркетинга – это подразделение разрабатывало финансирование многочисленных развлекательных мероприятий, что позволяло ему посещать программы за казенный счет. Внедряемый план и дополнительные обязанности означали, что волокитчику придется меньше развлекаться и больше работать с клиентами, чего ему совсем не хотелось. Мы предложили компромисс: согласиться на новую должность с ограниченными обязанностями, позволявшую ему продолжать работу со спонсорами, но уступить место руководителя отдела маркетинга другому человеку.
2. «Инженер»
«Клиенты – глупцы, – раздраженно повторил он. – Им просто лень читать инструкции». Он был одним из менеджеров отдела исследований и разработок в компании Hewlett-Packard. Технарь до мозга костей, он был влюблен в свое детище. Вообще говоря, «инженеры» не любят перемен, если только они не производятся на их условиях. Кроме того, они подвержены острому NIH-синдрому, или синдрому неприятия чужих разработок. Тот, кто страдает NIH-синдромом, считает, что хорошей идеей может быть только его собственная.
«Мы предлагаем вашу продукцию всем, – ответил я. – Я полностью согласен с тем, что купить ее могут только глупцы. Так что, пока я не получу других проектов, нам придется оказывать услуги глупцам».
Изобретатель, которому, разумеется, вовсе необязательно быть инженером по специальности, полностью открыт для перемен, но при условии, что это будут его идеи. К сожалению, такому маниакальному типу мышления нет места в сегодняшнем мире – даже если вы CEO. Заманчивые предложения поступают отовсюду. И порой кто-то предлагает нечто более подходящее, чем наше решение. Чтобы освоить, приспособить идею, люди для ее реализации должны применить самый эффективный подход, независимо от его происхождения. «Инженер» избегает риска. Комфортнее всего он чувствует себя в обстановке полной ясности, стабильности и предсказуемости. Но обычно в процессе изменений о таких вещах не приходится даже мечтать.
Как изменить мышление «инженера»: приведите доказательства
Если вы «инженер» или пытаетесь убедить «инженера» в необходимости перемен, вам нужно провести небольшое исследование. Приведите неоспоримые доказательства того, что старый способ выполнения работы полностью изжил себя. «Инженеру» будет легче признать необходимость инновации, если ваши аргументы будут тщательно подготовленными и детальными. Предоставьте ему (или себе) столько фактов, сколько потребуется, чтобы привести в действие его (или ваш) механизм резилентности.
Кроме того, для предстоящего процесса полезно установить ряд промежуточных рубежей. Применение подобного системного подхода убедит «инженера» в том, что на протяжении всего пути преобразований он сможет продолжать заниматься привычным сбором, анализом и систематизацией данных.
3. «Загруженная пчела»
«Вы издеваетесь надо мной? У меня нет времени на перемены! Прямо сейчас мне нужно находиться в пяти разных местах. Кстати, пока мы тут с вами беседуем, я получил более полусотни критических посланий по электронной почте».
«Загруженная пчела» – это менеджер, у которого избыток обязанностей. Порой кажется, что его главная задача в том, чтобы убедить всех в организации в его незаменимости. От него зависит выживание всей компании, во всяком случае, ему хочется, чтобы все так думали. Типичной реакцией «загруженной пчелы» на попытку что-то реорганизовать становится презрение: «Поскольку никто, кроме меня, не в состоянии ликвидировать этот аврал в конце квартала, я не могу беспокоиться о будущем!».
«Загруженная пчела» боится потерять свой особый статус в компании. Она «гасит вспышки пожаров»; ее способность спасать положение вызывает у руководства уважение. Грядущее изменение может лишить «загруженную пчелу» ее привилегированного положения, потому что «пожары» прекратятся навсегда. Как в такой ситуации этот сотрудник будет доказывать собственную ценность?
«Загруженные пчелы» используют существующие проблемы для оправдания своего нежелания заниматься предотвращением завтрашнего кризиса. Часто такие люди суматошно руководят действиями операционных отделов или отделов обслуживания, не имеющих какой-либо четкой структуры. Царящий хаос обеспечивает перегруженность «пчел» текущими делами, благодаря чему они чувствуют себя нужными и важными.
Как вовлечь «загруженную пчелу» в процесс перемен: облегчите ей жизнь
Даже ловко сфабрикованная, перегруженность все-таки реальна. Если неспособность «загруженной пчелы» вырваться из круговорота срочных дел грозит свести на нет ваши усилия по проведению перемен, прикиньте, так ли уж велика реальная потребность включить ее в процесс. Если у вас есть вариант начать реконструкцию в другом структурном подразделении и вернуться к «пчеле» после того, как процесс наберет ход, сделайте это. В противном случае используйте реорганизацию как средство, позволяющее улучшить работу ее подразделения, укрепить его структуру и повысить эффективность.
Если вы сумеете продемонстрировать «загруженной пчеле», что изменение не станет дополнительной нагрузкой к тому, чем она уже занимается, а лишь поможет ей работать более ритмично, это может принести успех. Если такой «пчелой» являетесь вы, тогда спросите себя: «Нужно ли мне так активно воевать? Может, лучше в период затишья выкроить немного времени и постараться понять суть изменения?».
Вы обнаружите, что после того, как вы преодолеете начальный отрезок кривой обучения, это действительно облегчит вам жизнь. Однако не забывайте, что «пчелам» необходимы системы, которые предоставляют им как можно больше вариантов решения проблем и при этом позволяют зарабатывать уважение и чувствовать себя значимыми. Они не могут жить без адреналина, но успешное, позитивное изменение сможет обеспечить им аналогичную активизацию, особенно если они будут к ней открыты.
4. «Продавец»
«Но я успешно выполнял положенную норму старым способом!». Это возмущенный возглас «продавца», еще одного классического противника изменений. Часто, но не всегда, он действительно работает в сфере продаж. К этому типу я отношу всех, кто регулярно объявляет о своих победах по случаю выполнения ежемесячных, ежеквартальных и годовых планов. Эти люди упреждающе сопротивляются всему, что может поставить под угрозу их прогнозируемые потоки доходов и сочные комиссионные.
С точки зрения «продавца», преобразование – прежде всего угроза потоку его доходов. Изменение означает повышение риска и удлинение торговых циклов. Он готов на все, чтобы удержать переустройство как можно дальше от своей территории и минимизировать любой ущерб для своей заработанной тяжким трудом репутации.
«Продавец» из высшего звена считает, что любые предлагаемые перемены поставят под угрозу и доходы его компании, и курс ее акций, и само ее существование. «Продавец» следует собственной оригинальной логике. «Я с удовольствием поддержу ваши перемены, – может сказать он. – Только давайте пересмотрим мою годовую квоту. Я не собираюсь терять запланированный объем комиссионных и статус члена президентского клуба. Так что если вы гарантируете, что все риски, связанные с этим мероприятием, меня не коснутся, тогда я в деле». Такая позиция наносит смертельный удар по вашей программе перемен. Никакое изменение не дает твердых гарантий, и «продавец» это знает. Перекладывая ответственность на другого, он защищает себя ценой будущего компании.
В данном случае причины опасений просты: деньги и статус. У «продавцов» есть формула успеха. Они следуют ей, добиваются нужных показателей и спокойно пожинают плоды своих трудов. Эксперименты с привычной схемой подвергают опасности их финансовое благополучие. Поскольку от них напрямую зависит общий объем доходов, у «продавцов» часто достаточно влияния, чтобы полностью парализовать процесс изменений. Вот почему многие организации хотят, чтобы перемены совсем не касались системы сбыта. Меня просят, чтобы в процессе переустройства я занялся отделом продаж в самую последнюю очередь. Иногда этот вариант приемлем, но в большинстве случаев – нет.
Как устроить «продавцам» праздник: создайте новую формулу успеха
Преодолеть сопротивление «продавца» можно лишь с помощью директора. Только заручившись его безоговорочным одобрением и поддержкой, вы сможете заставить отдел продаж или любое подразделение, отвечающее за выполнение каких-либо важных показателей, прекратить старую как мир игру. CEO должен лично объявить нововведения приоритетными и отказаться принимать какие-либо ультиматумы.
Да, есть способы, позволяющие минимизировать риски краткосрочного снижения доходов на этапе внедрения новых программ. Однако и «продавцы» также должны воздержаться от крайне рискованных шагов, предпринимаемых лишь для того, чтобы любой ценой остановить процесс перемен. Для выдвижения общих возражений против вашего плана не позволяйте «продавцу» свободно использовать примеры чрезвычайных ситуаций. Сфокусируйтесь на вещах, которые будут работать в большинстве случаев, а беспокойство об исключениях оставьте на потом.
Если же «продавцом» являетесь вы сами, тогда вам хорошо известно, что вас мотивирует. Будет весьма полезно, если вы создадите новую формулу определения параметров успеха и предложите коллегам использовать ее. Поскольку «продавцы» ориентируются на вознаграждение, празднуйте успехи как можно чаще. Щедрые премиальные за внедрение нововведений и новые возможности повышения статуса помогут вам преодолеть естественную неприязнь к переменам.
5. «Строитель силосной башни»
Изменения требуют обмена информацией и опытом. Изменения требуют сотрудничества. Изменения требуют готовности оценивать не индивидуальную, а совместную работу. Вы не сможете спрятаться за высокими цифрами вашей личной или командной результативности, если продуктивность остальных участников падает.
«Строитель силосной башни» боится, что изменение испортит его тщательно возделанное поле. «Строитель силосной башни» желает, чтобы его ценили за его собственные достоинства, и не стремится войти в состав команды. Он будет «укреплять» разъединение внутри организации и противиться любым вариантам статус-кво. Свою позицию он будет оправдывать рассуждениями о подотчетности: «Если вы будете укреплять сотрудничество и рушить силосные башни, как вы сможете обеспечить подотчетность людей? Перемены породят хаос».
На самом деле «строитель силосной башни» боится повышенной ответственности. Если вы привыкли управлять небольшим, прозрачным процессом, вам страшно представить, как вы будете отвечать за более обширную программу, все аспекты которой вы не сможете контролировать лично. Сотрудничество предполагает связь с другими людьми, которые могут потерпеть неудачу.
Развейте опасения «строителя силосной башни»: укрепите систему общей подотчетности
Заверьте «строителя силосной башни» в том, что вы тоже обеими руками за контроль, но отметьте, что ни один человек не является островком в океане. Ведь в конечном счете каждый сотрудник несет ответственность за реализацию стратегии компании и предоставление клиентам продукции высшего качества. Как ни крути, это наше общее дело. Никто не имеет права гордиться высокими показателями личных достижений, если они получены за счет остальных людей. Стремление поставить личную ответственность выше общей стратегии организации сводит на нет усилия коллектива. Убедите «строителя силосной башни» в том, что предложенная перемена укрепит общую организационную ответственность. Подчеркните различия между микро и макроподотчетностью и подсчитайте ущерб от использования близорукого микроподхода.
Если «строителем силосной башни» являетесь вы сами, вам следует укрепить взаимоотношения с людьми. Подумайте о ситуациях, когда вас выручали сотрудники других подразделений. Вспомните ситуации, когда кто-то из членов команды помог вам повысить эффективность вашей работы. В глубине души вы знаете, что не сможете выполнить свою работу в одиночку. Хорошая новость в том, что вам и не нужно этого делать. Под верхним слоем так называемых рациональных аргументов против нововведений вы обнаружите эмоциональные мотивы. Игнорирование эмоционального воздействия, которое перемены оказывают на людей, приведет лишь к появлению креативных методов саботажа. Только разобравшись в разнообразных формах сопротивления, мы сможем развить резилентность к переустройству, необходимую, чтобы обеспечить нашему проекту будущее. Это приводит нас к шестому виду противников перемен, к тому, кто, пожалуй, меньше всего заинтересован в проведении изменений, необходимых для эволюционного развития.
6. «Ветеран»
«Ветерану» остается два или три года до пенсии. Он старается не раскачивать лодку, и обновления не являются частью его пенсионного плана. Ему хочется, чтобы все осталось как есть, и большое всем за это спасибо. Заинтересовать «ветеранов» можно разными способами. Например, можно сделать акцент на наследии, которое они оставят после себя. Такой подход лучше применять к людям с сильной внутренней мотивацией, которые очень гордятся своей работой. В других случаях можно разделить необходимые операции по изменениям на мелкие, легко выполнимые действия, не вызывающие особых затруднений.
В работе с некоторыми «ветеранами» целесообразно использовать сочетание внутренних побуждений с небольшими переменами. Однако иногда, чтобы обеспечить успех реорганизации, лучше приступить к ее осуществлению на следующий день после проводов «ветерана» на пенсию. Учитывая тот факт, что каждый день промедления увеличивает ваши убытки, вы можете приблизить дату выхода пенсионера на отдых.
Несмотря на то, что фирма высоко ценит его прежние заслуги, она не может себе позволить, чтобы привязанность человека к прошлому держала в заложниках будущее всех его коллег. В некоторых случаях резилентность означает необходимость расстаться с теми, кто отказывается сделать следующий шаг на избранном компанией пути. Столь радикальная мера может кого-то испугать, но, как мы уже сказали в этой главе, страх перемены требует проявления мужества.
Если вы один из «ветеранов», изучающих эту книгу, я уверен, что вы переживаете за собственную занятость и за свои перспективы. Возможно, вам потребуется проглотить гордость и попросить коллег помочь вам справиться с неприязненным отношением к новым методам работы. Этот шаг окупится сторицей.
Фото: twitter.com
Не факт, что любой противник - саботажник. Автор вообще не сомневается в своих переменах. А вдруг он ошибается? Любую критику приписывает врагам
У меня скорее пожелание, чем критика.
Есть ли в книге инфрмация про известное (модель К.Левина, методы преодоления сопротивления переменам от И.Ансоффа и др.)
Описана ли в книге огромная польза от саботажа - если бы его не было - жизнь бизнеса (и отдельного человека - с его внутренним саботажем - ленью) - была бы обречена на очень короткое существование.
Что делать?
Обязательно приводить оглавление и краткий обзор книги. Так как:
если про перечисленное в книге есть, то мы имеем дело с развитием темы, будет плюсик книге.
если нет, и для автора главное в том, что здесь представлено - будет минус. Достаточно часто встречаю, когда иностранные авторы преподносят известное в виде новой "отсебятинской" модели, и возникает ощущение, что они здорово забыли то, чему их учили в бизнес-школе, пример - ССП.
Полезная статья! Ценно, что она ориентирована на разных участников процесса и практична! Другое дело, что воздействия должны быть адекватны конкретному предприятию.