Все течет, все меняется.
(Гераклит)
Жить – значит решать проблемы, а развиваться –
значит приобретать навыки решения все более сложных проблем.
(Ицхак Адизес)
«Чтоб тебе жить в эпоху перемен», – желали врагам пропитанные конфуцианством китайские мандарины. С учетом того, что в Шестой технологический уклад (и порождаемые им разнообразные изменения) мы, по оценкам специалистов, вошли еще в 2010 году, а 2015-й встретили с финансовым кризисом, то справедливость высказывания Конфуция имеем возможность прочувствовать на себе.
Особое значение текущие и грядущие перемены имеют для лидеров, на которых возлагают ответственную миссию – провести доверенные им «корабли» (фирмы, коллективы, предприятия и прочее) через «штормы и бури» кризисов с минимальным ущербом. Сделать это, по моему мнению, можно только одним способом – спроектировав и внедрив те решения, которые помогут системе быстро адаптироваться под меняющие обстоятельства.
Об этом пишет также Ицхак Адизес в своей книге «Управляя изменениями»: «Цель менеджмента, лидерства, воспитания или правления следующая: решать сегодняшние проблемы и готовиться к решению проблем, которые возникнут завтра. Это необходимо, потому что в мире постоянно происходят изменения. Никакого управления не требуется там, где нет проблем, а проблем у нас не станет только тогда, когда мы будем мертвы. Управлять – значит быть живым, а быть живым – значит сталкиваться с изменениями и порождаемыми ими проблемами».
Перед лидером, планирующим осуществить необходимые изменения в доверенной ему системе, стоят, по большому счету, две основные задачи:
1) Найти наилучшее решение.
2) Убедить людей принять это решение (реализовать его).
Эти задачи можно решать по отдельности. Сначала найти решение (прогрессивное, небанальное, красивое), а потом потратить силы и время, чтобы сформировать у людей доверие к решению, убедить принять его, сделать своим и начать совместными усилиями реализовывать его.
А можно ли сделать по-другому? Людское сообщество (социальная система) имеет одно интересное отличие от системы технической (например, скрипки). Мы можем оказывать воздействие на коллектив фирмы и на скрипку (водя смычком по струнам), и обе эти системы будут ожидаемо реагировать на изменения естественным сопротивлением. А вот если поместить коллектив фирмы и скрипку в неблагоприятную среду (например, в горящую избу), то скрипка не будет бегать и искать способ адекватно отреагировать на изменение.
Иными словами, как нам сделать так, чтобы люди сами захотели и не попросили, а потребовали изменений, причем потребовали в духе дона Корлеоне с «пистолетом и добрым словом»? Допустим, вы – руководитель государства и хотите провести реформы в армии. Но «старорежимный» и косный генералитет любые начинания встретит в штыки, саботируя прогрессивные изменения. А реформы, сами понимаете, нужны как воздух. И вы – не товарищ Сталин, который эту проблему решил одним простым способом. Что делать? А давайте, мы во главе Министерства обороны поставим сугубо гражданское лицо, «штафирку», который не только сконцентрирует на себе «лучи ненависти» генералитета, а еще и путем разного рода «приватизаций» развалит то, что, в принципе, следует развалить. И когда градус священной ненависти к «штафирке» превысит уровень допустимой концентрации, с позором и уголовным преследованием (на публику, конечно) снять его, чутко отреагировать на призывы армейской общественности «сделать армию сильной» и поставить новым министром проверенного и уважаемого товарища, который и проведет необходимые организационные и кадровые изменения.
Другая ситуация – нужно изменить корпоративную культуру, повысить лояльность и управляемость сотрудников. Как эту задачи решали товарищи из ОГПУ? Взяли в жесткий оборот неформальных лидеров («авторитетных людей») среди сидящих по тюрьмам и зонам граждан и предложили им выработать свой свод правил («закон»), который затем бы стал стандартом поведения для всей массы осужденных. В выработке правил товарищи чекисты обещали подсобить со строго научных, хоть и не совсем классовых, позиций. Результат известен – если в американских тюрьмах руководству приходится иметь дело с множеством банд (от «Арийского братства» до Crips), то «корпоративные управляющие» российской пенитенциарной системы работают только с одной.
Схема понятна? Берем инициативных, амбициозных неформальных лидеров, «покупаем» их лояльность, а затем помогаем им выработать и насадить необходимые нормы корпоративной этики. Исключительно цивилизованными методами – без мордобоя и заточки в печень. Разумеется, для того чтобы проводить такие изменения, лидер должен обладать необходимыми компетенциями. Я бы выделил четыре самых главных.
1. Уметь небанально, творчески решать сложные проблемы/задачи и системы задач
Об этом я писал в статье «Сильное мышление для решения бизнес-задач». Для начальной тренировки этого умения хорошо подойдут, на мой взгляд, два инструмента – «морфологический ящик» (метод Цвикки) и пять способов разрешения противоречий (автор Генри Альтшуллер): во времени, в пространстве, в структуре, в отношениях и воздействии.
2. Использовать при рассмотрении проблем системный подход
Системный подход – метод научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы, целостного комплекса взаимосвязанных элементов. Иными словами, смотря на дерево, мы видим: лист (элемент системы), лес (надсистема), саженец (прошлое системы), пень (будущее системы) и наличествующие/потенциальные взаимосвязи.
3. Умение убеждать
Хорошей иллюстрацией к этой компетенции служит следующая метафора:
Стоят на Ричмондском мосту в Лондоне два человека и усиленно спорят...
— Билл, если ты такой великий оратор, как говоришь, то сможешь убедить любого человека прыгнуть вниз, к примеру, того...
— Да, Джон, смогу... смотри, — Подходит к человеку:
— Я вижу, вы англичанин...
— Да...
— У меня для вас плохая новость, на Англию напали ирландцы, захватили в плен королевскую семью и диктуют свои условия.
— О, ужас! Мне незачем жить! — закричал он и прыгнул с моста.
— Билл, это могло быть простой случайностью! Заставь прыгнуть еще одного. — Тот подошел еще к одному:
— Я вижу, вы француз?..
— Да...
— У меня для вас плохая новость — ваша жена уехала с вашим другом на вашей машине и забрала вашу кредитную карточку!
Тот со словами «Мне не на что жить» прыгает с моста. Джон:
— Ну, если ты заставишь спрыгнуть еще одного, я точно поверю.
Билл подошел еще к одному.
— Я вижу, вы русский?
— Да.
— Вы знаете, что в Англии запрещено прыгать в Темзу, особенно с Ричмондского моста?..
4. Умение изменять сложные системы
На мой взгляд, это ключевая компетенция лидера XXI века. Донелла Медоуз в «Азбуке системного мышления» выделяет 12 «точек воздействия» для изменения поведения системы. Одной из них является изменение правил. Александр Фетисов («Теория систем//Хомосапиенсология») показывает, как через изменение правил, касающихся внешнего вида и одежды, Петр I решил важную государственную задачу (то есть принял решение и добился его реализации). Ему было необходимо уменьшить роль и влияние бояр, олицетворяющих патриархальную Русь. Он запретил им носить бороды и приказал перейти на практичную немецкую одежду. Он знал, что у боярства ничего положительного за душой нет, кроме как длинной и лохматой бороды, длинной до пят шубы, высокой собольей шапки и красных с загнутыми носами сапог – именно на этих атрибутах держится и этими атрибутами прикрывается весь авторитет боярства. Если отнять у боярина перечисленные атрибуты – он останется голым, а если одеть его к тому же в непривычное немецкое платье – он станет смешным. Петр I отлично разбирался в психологии. Боярин без бороды и без шубы – это не боярин; он терял всякое уважение не только в глазах окружающих, но и в собственных глазах. Глядя на безбородого боярина, смеялись подчиненные дьяки в приказах, прохожие, родные дети и холопы, и даже смеялась всегда покорная жена; только сам боярин не смеялся: без бороды и шубы боярин как таковой перестал существовать.
Развитие указанных компетенций, по мнению автора, может идти двумя путями – через решение кейсов (критерий мастерства – 200 задач), что потребует глубокого овладения методикой, и через тренинговые программы интервенционного типа (min 11 дней) с ролевыми симуляциями типа «Пивной игры». Мир меняется, и лидерам следует меняться вместе с ним. И даже быстрее, если они не хотят, чтобы управления изменениями у них походили на деятельность Временного правительства в 1917 году.
С описанием действий лидеров и моделей из мнений уже давно все в порядке (если судить по количеству публикаций:)) ) От 3-х этапной модели (''размораживание'' - ''движение'' - ''замораживание'' Курт Левин) через модель 5-ти этапов (книга ''Монстр перемен'' к 8-ми этапной модели Коттера Все подробно описано: что, когда и как делать? Только вот количество не справившихся с изменениями существенно превышает количество успешно преодолевших
По сути изменения - это изменение привычек (хоть для конкретного человека, хоть для компании) Поэтому вопрос не в том, что нужно делать, а в том, почему не получается:))
Из разговора двух консультантов:
Первый второму: Ты понимаешь, что происходит?
Второй первому: Конечно, я легко могу тебе объяснить!
Первый второму: Объяснить я и сам могу, а ты понимаешь?
Смысл вводной цитаты Гераклита не в том, что нужно инициировать изменения. А в том, что изменения происходят неизбежно. Сами собой, хотим мы этого или нет.
Таким образом цитата по своему духу полностью противоположна позиции автора о том, что лидеру необходимо овладевать сложными компетенциями для того чтобы суметь провести организационные изменения.
По Гераклиту это естественный процесс. Более того он утверждал, что именно противиться изменениям не получится - они обязательно произойдут.
Боюсь, что не согласен с автором.
В изложении данной статьи - лидер представляется неким технологическим монстром. Который сначала придумывает ''нестандартное решение'', чтобы приспособить свои компании к меняющемуся миру, а затем с помощью разного рода манипуляций вовлекает своих подчиненных в процесс реализации этих решений.
На самом деле - все наоборот.
Лидер - это человек, который знает куда идти и за которым идут последователи.
Иными словами, первейшая задача лидера - найти или создать достойную цель. А потом привлечь этой целью своих последователей, которые захотят к ней идти и выберут его как проводника и координатора на пути к этой цели.
Два признака лидерства: цель и последователи.
Этим лидер и отличается от обычного руководителя, который может просто приказать подчиненным копать ''от забора и до обеда''. И управлять их активностью с помощью кнутов и пряников.
Уважаемый Рэм, системный подход - это совсем не то, о чем Вы (и не только Вы) пишете. Скоро должкн выйти в издательстве Лань учебник "Алгоритмы решения нестандартных задач" для направления подготовки бакалавров 27.03.05 «Инноватика» - почитайте, там об этом написано.