Как оценить готовность людей к стратегическим изменениям

Общеизвестно, что люди не любят перемен и относятся к ним крайне настороженно. Однако помимо психологической готовности персонала к изменениям, которая обсуждается достаточно широко, есть еще вопрос профессиональной готовности. Рыночная среда на наших глазах становится все более и более динамичной, и даже в самых консервативных отраслях постоянные изменения профессионального ландшафта сегодня — уже скорее правило, чем исключение.

Иногда на вполне обозримых промежутках времени профессии настолько меняют свое содержание, что прежнего в них остается разве что название, а уж серьезная регулярная «переналадка» во многих профессиях де-факто стала нормой. В этих условиях современному менеджеру чрезвычайно важно иметь в своем арсенале инструменты, которые позволяют оценить готовность персонала компании к изменениям и повлиять на эту готовность.

Вопрос о надежности и действенности таких инструментов встает особенно остро тогда, когда компании предстоят глубокие, радикальные, стратегические перемены, — ведь в этой ситуации и цена ошибки возрастает драматически. Мне довелось сопровождать процесс изменений в крупной российской производственной компании именно в такой ситуации радикального разворота, наглядно показывающей, чего стоят те или иные инструменты. Подход, который применила наша команда, показал себя результативным и достаточно универсальным, чтобы рассказать о нем широкой аудитории.

На тающей льдине

Компания, обратившаяся к нам с запросом, на протяжении долгого времени работала на дефицитном рынке, где спрос многократно превосходил предложение, а конкурентами были относительно небольшие игроки. Поэтому маркетологи компании занимались не системным продвижением своей продукции, а работой по поддержанию имиджа, ограничиваясь, по большому счету, участием в тематических выставках.

Однако настало время глобальных изменений: три года назад компания запланировала запуск нового крупного производственного актива, ориентированного на выпуск сырья, которое закупается другими производственными компаниями для изготовления конечного продукта.

Маркетологам предстояло действовать в условиях жесткой конкуренции, продвигая свой товар на ином, более высоком уровне, а продавцам — научиться принципиально иначе работать с клиентами: глубоко анализировать текущие потребности, формировать новые, предлагать продукцию с учетом нюансов производственной цепочки покупателя, выстраивать долгосрочные отношения и развивать их, управлять клиентским опытом и рисками, выходить на новые каналы продаж.

Среди вопросов, которые вызывали у менеджмента компании беспокойство, был и такой: насколько текущая команда продавцов и маркетологов готова работать по-другому, сумеет ли она занять более активную позицию?

«Свет мой, матрица, скажи…»

Наша команда предложила оценить наличие у сотрудников двух критических составляющих: компетенций, ключевых для работы в новых условиях, и потенциала — способности перестраиваться и быстро осваивать новую информацию.

Компетенции — это критерии и требования к профессиональным навыкам людей, позволяющим достигать результата, причем достижение результата здесь — определяющий момент. Для разработки таких требований мы провели интервью с менеджментом, выявили конкретные навыки, необходимые в работе с учетом новых вызовов, а потом провели исследование и статистически проанализировали полученные данные, чтобы выявить взаимосвязь между навыками и результативностью.

Потенциал складывается из таких составляющих, как скорость и критичность мышления, мотивация и открытость к изменениям, социальный интеллект, мотивация к лидерству и, конечно же, энергия, «драйв» человека, то есть то, сколько дополнительной ответственности он готов на себя взять.

Оценка сотрудников по этим двум показателям позволяет составить классическую матрицу из девяти квадратов (nine grid box), широко используемую при отборе в кадровый резерв:

Однако принципы использования этой матрицы будут другими.

Нашими «звездами» станут люди, которые попали в зеленую зону: именно с ними нужно активно работать, чтобы сделать их проводниками изменений, — развивать, обучать, активнее интегрировать в систему и реализовывать через них изменения.

На сотрудников, которые обладают средним или высоким уровнем компетенций, но низким потенциалом, вряд ли стоит делать серьезную ставку: чаще всего это будут достаточно опытные, но уже перегоревшие люди. Обычно это сотрудники в возрасте, эксперты, незаинтересованные в развитии карьеры, но обладающие глубокими знаниями. Инвестиции в их развитие окажутся по большей части неоправданными.

В противоположность им люди со средним или высоким потенциалом, но низким уровнем компетенций — это молодые специалисты с горящими глазами, которые недавно закончили обучение в вузах, но еще не успели зарекомендовать себя в качестве состоявшихся профессионалов. Как показывает практика, высокий потенциал зачастую важнее наличия развитых компетенций, поэтому на обучение и развитие этой группы однозначно стоит тратить силы и ресурсы. В перспективе они могут прийти на смену нашей «зеленой зоне».

Средний квадрат — это люди со средним потенциалом и средними компетенциями. Здесь находится основная масса сотрудников — наша «золотая середина».

Те, кто попал в красную зону квадрата, обладают низким потенциалом и слабо развитыми компетенциями. Стоит ли от них чего-то ожидать? Вряд ли.

Важно помнить, что наши критерии оценки должны быть тесно связаны с результатом. Как это проверить? Если это условие выполнено, то в красный квадрат не должны попасть люди с высокой результативностью. (Следует отметить, что эффективность сотрудников — это в целом отличный способ проверить, не сбились ли мы с пути при разработке компетенций). Мы располагали достаточно глубокой историей каждого сотрудника, из которой было видно, что он собой представляет. У тех, чья результативность оценивалась как низкая, достоверно обнаруживался низкий потенциал и уровень развития компетенций согласно нашей матрице.

Наша команда предоставила данные о людях руководству компании. Эти данные послужили отправной точкой для работы внутренних кадровых комитетов, принимавших решения о том, с кем из сотрудников компания расстается, а кого будет развивать и продвигать по карьерной лестнице.

До запуска нового актива у компании было три года — за этот период предстояло существенно подтянуть людей подходящих и отсеять неподходящих. В среднем считается, что за год можно развить у себя две компетенции — так выглядит реалистичный подход. Разумеется, чем глубже мы хотим развивать компетенции, тем больше времени на это потребуется.

Алгебра готовности в действии

Мы подготовили для руководства компании наше видение процесса развития, в котором была представлена разработанная модель компетенций, результаты оценки и рекомендации по развитию каждой из компетенций. Среди предложенных форматов развития компетенций были и тренинги, и семинары, и обучение в профильных учебных заведениях, и участие в других внутренних проектах, и обратная связь от руководителя и коллег.

В этом году ожидается запуск актива, и сформированная команда сотрудников уже подготовлена и обучена с учетом новых требований. Это позволяет нам уверенно говорить, что проект прошел успешно, и подытожить свой опыт.

Наш первоначальный план работы выглядел следующим образом:

1. Разработать перспективную модель компетенций, которая преимущественно включала бы в себя профессиональные компетенции.
2. Определить наиболее подходящие инструменты оценки и разработать их.
3. Провести комплексную оценку при помощи разработанных инструментов.
4. Подготовить выводы и рекомендации.

В процессе работы этот план расширился и претерпел некоторые изменения.

Во-первых, мы выяснили, какие качества продавцов и маркетологов позволяют быть успешным сейчас, и после продолжительного диалога с топ-менеджментом добавили навыки, которые потребуются для работы в новых условиях.

Во-вторых, поняли, что для повышения точности оценки стоит использовать несколько инструментов — тесты для измерения уровня знаний продуктов и рынков, ассесмент-центр для оценки необходимых навыков и еще один тест для измерения потенциала.

Стоит отметить, что параллельно было принято решение в дальнейшем проводить регулярную оценку сотрудников при помощи специальных чек-листов, а также учитывать новые требования при приеме людей в компанию, поэтому мы дополнительно подготовили руководство для проведения интервью по профессиональным компетенциям.

Реализация третьего шага потребовала организации специального обучения: необходимо было подготовить руководителей, с тем чтобы они правильно понимали свою роль в ассесмент-центрах в качестве функциональных экспертов. Мы научили их пользоваться чек-листами для регулярной оценки, объяснили, как пользоваться руководством для проведения интервью, и откалибровали представление руководителей об уровне развития оцениваемых компетенций.

Наконец, по итогам оценки мы совместно с заказчиком смогли определить, кто из людей попал в «красную зону» (это было примерно 25–30% сотрудников), кого и чему стоит обучать, а на кого можно положиться уже сейчас.

Этот опыт позволил компании выстроить последовательную и действенную программу развития людей с учетом новых вызовов и организовать эффективный подбор новых «правильных» сотрудников, чтобы справиться с вызовами актуальной рыночной среды.

Важным фактором успеха проекта стал дальновидный подход к подготовке персонала — намерение решать вызовы заблаговременно (в этом проекте — за три года), а не «по мере поступления», — а также вовлеченность топ-команды. Фактор вовлеченности обязательно следует иметь в виду, планируя любые серьезные преобразования: если менеджмент компании слабо включен в процесс подготовки к изменениям, то даже щедрое выделение ресурсов не поможет спасти внедрение серьезных стратегических инициатив от провала. Ведь бизнес, в конечном итоге, делают люди.