Эта статья написана на основе моих наблюдений и предназначена в первую очередь для менеджеров, которые строят свою карьеру в малых и средних производственных компаниях, где собственник является генеральным директором и непосредственно руководит бизнесом. Для понимания, каким путем продвигать свои интересы и как выстроить систему коммуникаций, необходимо разобраться, что за человек находится на вершине. По моей классификации, во главе производственных компаний в России преобладают два основных типа: Коммерсант и Производственник.
Казалось бы, если предприятие коммерческое – соответственно, любой руководитель – коммерсант, а наличие производства подразумевает, что кроме всего прочего он – производственник. Верно, но от того, что у генерального на первом месте, отличаются и подходы к данному руководителю, которые нужно использовать.
Девиз хозяина-коммерсанта: «Если я смогу продвигать и продавать товар, то у меня будет очередь из клиентов – производство будет загружено».
Девиз хозяина-производственника: «Если у меня будет самое технологичное, современное оборудование и эффективное производство – у меня будет очередь из клиентов».
Руководитель-коммерсант
Руководитель-коммерсант – как правило, человек общительный и эмоциональный, экстраверт. Не может усидеть на одном месте, всегда в движении. Регулярно отсутствует на рабочем месте, всегда в разъездах, на переговорах, лично участвует в выставках, рассказывая потенциальным клиентам об их выгоде в работе с компанией. Дружит со всеми руководителями крупных заказчиков и с основными поставщиками, поздравляет их с днем рождения, дарит дорогие подарки. Знаком с руководителями компаний-конкурентов: к ним у него нет враждебного настроя, он их рассматривает скорее как коллег по цеху, периодически обзванивает их, интересуясь делами и общей ситуацией на рынке.
Основные интересы «Коммерсанта» – новые инструменты в продажах и маркетинге. Он читает соответствующую литературу, посещает семинары и тренинги специалистов, потом бурно обсуждает их с подчиненными и сразу пытается внедрить у себя. Такие люди быстро принимают коммерческие решения, а если выясняется, что принятое решение невыгодное, с легкостью отказываются от него. Не любят инструкции, дают свободу действия своим подчиненным, обозначая только границы. Не вмешиваются в процесс, контролируют результат.
Отдел продаж у такого руководителя – это элитный спецназ, где работают профессионалы. В таких отделах непрерывно идет соревнование – кто больше и лучше продаст. Менеджеры обзванивают потенциальных клиентов («холодные» звонки), регулярно напоминают действующим клиентам, что пора делать заявки и появились новинки, оперативно выставляют счета и контролируют их оплату. Всех сотрудников отдела продаж увидеть в офисе практически нереально, всегда кто-то в рабочих командировках или на выездных переговорах. В отделе никогда не бывает тишины, график работы не нормированный. Система мотивации для менеджеров по продажам – минимальный оклад плюс большой процент с персональных продаж. Как правило, нет утвержденного прайс-листа, привязанного к объемам закупки, а есть МРЦ – минимально разрешенная цена, ниже которой менеджер продать не может. Но, учитывая, что заработная плата формируется главным образом на основе процента с продаж, менеджер заинтересован продать дороже.
Если отдел продаж это – элитный спецназ, то отдел маркетинга это – разработчики вооружения. Чем современнее и качественнее будут вооружены менеджеры по продажам, тем больше привлекут клиентов и заключат сделок. В отделе маркетинга работают исключительно креативные сотрудники, используют все доступные инструменты для продвижения. Сувенирные и раздаточные материалы всегда самого лучшего качества. Торговая марка компании размещается везде, где только можно – на ручках, блокнотах, ежедневниках, салфетках, кружках, календарях, зажигалках, футболках, флеш-картах, пакетах, линейках… Особое внимание – интернет-продвижению. Сайт компании – произведение современного искусства: регулярно публикуются свежие новости, статьи, фотографии, ссылки на сайт в топе всех поисковых систем. Помимо корпоративного сайта есть интернет-магазин, канал на YouTube, активные страницы во всех социальных сетях.
Производству на таких предприятиях, как правило, уделяют минимум внимания, финансовые ресурсы направлены на поддержание его в работоспособном состоянии. Для повышения производительности организована сдельная оплата труда рабочих. Новое оборудование закупается, когда становится очевидно, что существующее уже просто не справляется с заказами.
Типичная ситуация на предприятии, управляемом Коммерсантом: продают больше, чем могут произвести. Но директора это, как правило, не смущает, он просто начинает размещать заказы у недозагруженных конкурентов, а готовую продукцию упаковывать в свои «фирменные коробочки». Помимо собственной продукции в линейке продаж часто присутствуют и другие бренды, компания может быть дилером / дистрибьютором зарубежных предприятий.
Руководитель-производственник
Руководитель-производственник – как правило, человек менее общительный и эмоциональный, интроверт. Он проводит все свое время на предприятии, приезжает рано, уезжает поздно, бывает и в выходные. Командировки воспринимает как необходимое зло, редко посещает выставки продукции своего предприятия. Встречая потенциальных партнеров, лично проводит им экскурсию по производству, объясняя весь технологический процесс. Зачастую не сможет назвать десять основных компаний-клиентов, не говоря уже о Ф.И.О. их руководителей, зато, хоть ночью его разбуди, точно скажет, сколько он платит за киловатт/час или за кубометр газа. Знаком с руководителями-конкурентами, но воспринимает их как угрозу своему бизнесу, в общении с ними скуп и закрыт.
Его основные интересы – производственные процессы, снижение себестоимости, регулярно посещает выставки, посвященные станкам и оборудованию, читает специализированную литературу по системам Lean, Kaizen, постепенно и планомерно пытается внедрить их у себя. Такие люди медленно принимают коммерческие решения, но если их приняли, то идут до конца, хотя иногда и во вред компании. Любят инструкции, регламентируют всю деятельность своих подчиненных. Стараются максимально контролировать весь процесс.
Отдел продаж у такого руководителя – это отдел сбыта, менеджеры по продажам все на местах с 8.00 до 17.00, чинно сидят за компьютерами в ожидании заявок от клиентов. В отделе гробовая тишина, после получения заявки сотрудники выставляют счета на оплату и ждут поступления денег. Командировки и выезды к клиентам – большая редкость, воспринимаются как наказание. Система мотивации для менеджеров по продажам – средний оклад плюс премия от общего выполнения плана. Персональной мотивации, чтобы лично продать больше, нет. Прайс-листы лично утверждены генеральным директором, в них четко все привязано к объемам, дать дополнительную скидку можно только с его разрешения.
Отдел маркетинга – а зачем он? В лучшем случае на таком предприятии есть маркетолог / специалист по рекламе. Регулярного бюджета на продвижение продукции нет, раз в году компания участвует на отраслевой выставке (так все конкуренты делают), к новому году заказывает календари. Сувенирные и раздаточные материалы – досадные затраты. Но ведь у других они есть, поэтому все изготавливается по минимуму и подешевле. Торговая марка? А что, название нашего ООО ей не является? Сайт? Сделали года три назад, надергали фоток, поставили пару текстов, последние новости – датированы тем же периодом. Соцсети? Нет, не слышали.
Все внимание, любовь и финансовые ресурсы на таких предприятиях достаются производству. Новые светлые чистые корпуса, новые станки. Если где-то еще остались старые, то они свежевыкрашенные. Везде чистота и порядок, у каждого предмета свое определенное место, все разложено по стеллажам, подписано и промаркировано. Развешаны стенды с инструкциями, приказами и распоряжениями. Все производственные процессы регламентированы, перерывы строго по расписанию. На каждом рабочем месте введено нормирование труда, регулярный контроль соблюдения плана выработки. Система оплаты труда – тарифно-премиальная, каждый рабочий должен выполнить план плюс премия от общего выполнения. Дополнительное оборудование закупается самое лучшее – на перспективу.
Типичная ситуация на предприятии, управляемом Производственником: могут произвести продукции в разы больше, чем продают. Генеральный директор периодически, чаще всего, при критических спадах объемов производства, вспоминает о продажах. Но единственный инструмент, которым он владеет, – снижение цены.
Как поставить «диагноз»
Определить, к какому типу относится ваш генеральный директор, довольно просто. Задайте себе несколько вопросов и сравните ответы.
1. С чего начинает рабочий день руководитель вашей компании?
- С планерки, на которую приглашаются руководители продаж и маркетинга. Раздает указания, кому куда позвонить, на какой сегмент рынка усилить давление. Слушает предложения менеджеров и делится впечатлениями от вчерашних переговоров с возможными крупными клиентами.
- С обхода цехов в сопровождении начальника производства, главного инженера, главного механика, главного энергетика. Выслушивает обращения рабочих и рассуждает на тему повышения производительности труда.
Замерьте время, которое ваш руководитель тратит на совещания с производственным блоком и коммерческим блоком предприятия – и все станет ясно.
2. Кто во время отсутствия генерального исполняет его обязанности?
- Коммерсант.
- Производственник.
Если в структуре есть штатная должность исполнительного директора, то здесь нужно понять, к какой партии он относится.
3. Какой из экономических блоков активнее развивается?
- Коммерческий: сайт крутой, идет интернет-продвижение, издаются качественные каталоги, буклеты, визитки, компания постоянно участвует в выставках.
- Производственный: закупили современные станки, сделали ремонт, поменяли окна, мебель, установили новые компьютеры.
4. В каких переговорах чаще участвует генеральный?
- В сфере продаж.
- В области производства.
Как общаться с Коммерсантом и Производственником
Определив, к какому типу относится ваш руководитель, необходимо разработать стратегию и тактику общения с ним. Рядом с руководителем-коммерсантом будьте активны и креативны, не бойтесь выражать свои эмоции, предлагать новые идеи и не медлите с предложением, иначе вас обгонят коллеги. Помните: Коммерсант быстро принимает решения, поэтому будьте готовы сразу начать воплощать их в жизнь. Избегайте длинных заумных отчетов на много страниц, его это раздражает, сразу приступайте к сути предложения, делая основной упор на результат, прибыль, увеличение объемов продаж. Уверенный тон, блеск в глазах, не занудствовать и не мямлить.
В общении с руководителем-производственником будьте спокойны и рассудительны, тщательно продумывайте и аргументируйте свое предложение, обязательно соблюдайте последовательность изложения, готовьте графики, таблицы и другую документацию. Помните: Производственник медленно и очень взвешенно принимает решения, поэтому запаситесь терпением, не ждите моментальной реакции. Сделайте основной упор на сокращение издержек, экономию средств, повышение загрузки производства. Избегайте суеты, не выкладывайте свои мысли взахлеб и ни в коем случае не ловите директора на ходу: идеально записаться к нему на прием.
Если вы «сильный продажник», нацеленный на результат, или «креативный маркетолог», владеющий техниками продвижения – мой совет: выбирайте компанию, где руководитель-коммерсант. Не тратьте свои силы и время, пытаясь объяснить руководителю-производственнику ценность маркетинга и первостепенность продаж, а также то, что за эту работу надо платить достойные деньги.
Если ваш конек «эффективное производство», если вы наизусть знаете системы Lean и Kaizen, то раскрыться вашим талантам поможет руководитель-производственник. В компании, которую возглавляет Коммерсант, вам тоже могут выдать карт-бланш на проведение всех мероприятий, но при этом не выделят ресурсы и не оценят по достоинству результаты.
Для справедливости нужно отметить, что на сегодняшний день в России в области производства оба типа ведения бизнеса остаются прибыльными, по причине сравнительно низкой конкуренции, высоких цен на продукцию и наличию свободных ниш.
Продолжение темы – в статье «Ваш руководитель все считает или полагается на авось?»
Уважаемый Денис! В сети есть хорошая книга-учебник "
Элияху М. Голдратт, Элия Шрагенхайм, Птак А. Керол Цель-3. Необходимо, но не достаточно", скачивается бесплатно. Рекомендую прочитать, затем дать её тем специалистам IT, с которыми Вы бы хотели бы сотрудничать. Успехов Вам.Статья интересная но не полная. Сводится только к двум позициям: Предприниматель (он тут назван Коммерсантом) и Производственник. Но нет еще одного типа: Управленец, он же Администратор.
По типу: Предприниматель и Производственник, работала компания Applе. В которой Предприниматель Стив Джобс, а Производственник Стив Возняк. И работала, и пока еще продолжает работать, как мы видим, и весьма успешно.
Что касается "категоричного" разделения на Предпринимателя и Производственника, то здесь две истории.
1. Производственники -технари еще из советского периода, и новые с технарским узким образованием, которые нашли незаполненную производственную нишу, после очередных санкций. Или производят аналоги зарубежной продукции. Если что-то совсем новое, то я за них рад, и двумя руками "ЗА". Но суть не меняется.
2. Предприниматели, которые поняли, что есть новые ниши и можно там заработать. Или им остались заводы и пароходы по наследству от родителей, которые их "приватизировали" в 90-х.
И опять же в "чистом виде", если во главе компании стоит только Коммерсант или Производственник, и у них в компании происходит ровным счетом как описано в статье, то они оба Ущербны! И ни к чему хорошему это привести не может. Долго объяснять, но вкратце:
один забросит производство, - зачем что-то обновлять и тратить на это деньги, когда и так все продается! Но если тип именно Коммерсант, а не Предприниматель (здесь огромная разница).
а у второго, умрут продажи, так как он начнет производить в скором времени то, что уже никому не нужно (морально устарело, рынок переполнен, вспомните грампластинки, CD и DVD диски).
Но к слову: увеличить прибыль можно только двумя способами:
1. Сократить расходы (оптимизировать бизнес-процессы, чем в статье занимается Производственник);
2. Увеличить продажи (за что ратует Коммерсант);
3. Нет третьего!
Так что каждый в своем направлении делает Правильные шаги! Но без второй половины - ведущие к пропасти!
Так как построить карьеру в такой компании?
Автор сказал, что надо приспособиться! Если вы топ-менеджер и попали в такую компанию, то на мой взгляд надо объяснить и показать перспективу развития компании, что ее ждет если не предпринять определенные меры.
А выход есть. И меры простые. Бизнесу нужны и Предприниматель, и Администратор, и Производственник и Интегратор. А кто станет во главе компании - это уже не столь важно. Главное чтобы все четыре перечисленные позиции были в одинаковой мере задействованы в бизнес-процессах.
Станьте Интегратором, и вы выстроите умопомрочительную карьеру! А остальное все по Адизесу!
На страницах сообщества уже была опубликована статья
Ицхак Адизес « Новые размышления о менеджменте». Хочу ещё раз вернуться к ней.
Я много писал о стилях менеджмента, важности изменений, и, особенно, об организациях и их жизненном цикле. Все мои предыдущие исследования нашли отражение в этом издании. Когда к нам приходят гости на ужин, моя жена их предупреждает: « Не говорите при нём об изменениях!» Да, я не буду отрицать: Я проповедую «изменения» Они повсеместны, неизбежны и постоянны. Организациям необходимо осознать этот факт, примириться с ним и учесть при построении бизнес-планов. Иначе они умрут. Поэтому мои размышления на тему изменений постоянно развиваются и, простите за тавтологию, меняются.
То же самое происходит с жизненными циклами. Я очень горжусь своей теорией, согласно которой организации, подобно людям, проходят стадии жизненного цикла: младенчество, юность, расцвет и старение. Сложность для всех одна: как изменяться (видите, я всё о том же) по мере перехода от одной фазы к другой. И вновь меня посещают размышления, связанные с идеями и примерами этой концепции. Самые свежие мысли об этом вы найдёте в данной книге.
Поскольку эта книга посвящена менеджменту, необходимо упомянуть и концепцию П1-А-П2-И (PAEI). Те, кто знаком с моими книгами и блогом, не раз встречали эту аббревиатуру. ПАПИ – краеугольный камень методологии Адизеса и одна из фундаментальных концепций, которую мы применяем в институте Адизеса, когда помогаем компаниям.
Идея о ПАПИ пришла мне в голову в одну из бессонных ночей. Я вдруг понял, что ни один из директоров известных мне компаний не обладал всеми управленческими навыками. У каждого наблюдался недостаточный уровень либо полное отсутствие того или иного фундаментального умения.
Это естественно, подумал я: один человек не может достигнуть совершенства и в производстве, и в администрировании, и в предпринимательстве, и в интеграции.
Талантливые и умные руководители окружают себя менеджерами, безупречно владеющими одним–двумя подобными атрибутами. Они формируют взаимодополняющую команду, в которой время от времени происходят конфликты, так как каждый менеджер смотрит на корпоративные проблемы со своей уникальной точки зрения. Но конфликт носит характер взаимодействия, и менеджеры сообща продвигаются к цели.
Менеджер производитель результата (П1) концентрируется на краткосрочных проблемах. Он стремится найти самый эффективный и быстрый способ создания товаров, которые смогут продать сотрудники отделов маркетинга и продаж. Это замечательная управленческая роль для компании на стадии стартапа.
Администратор (А) тоже фокусируется на текущих проблемах, стремится, чтобы всё делалось эффективно и вовремя. Он привносит определённый порядок в неизбежный хаос. Именно он обеспечивает соблюдение сроков, хранение записей, а также справедливую и стимулирующую оплату труда сотрудников.
Лично мне особенно близка роль предпринимателя (П2). Это мечтатель, провидец, постоянно заглядывающий в будущее и придумывающий, чем ещё может заняться компания.
И конечно, невозможно обойтись без интегратора (И) – ещё одного специалиста с нацеленностью на долгосрочные перспективы. Он выполняет функцию корпоративного связного, соединяет соперничающие мнения в единое продуктивное рабочее решение на ближайшее и отдалённое будущее.
Идеальный директор – тот, кто понимает, что может положиться на этих менеджеров, каждый из которых – эксперт в своей области и зачастую превосходит в ней самого директора. Именно умение результативно руководить ролями ПАПИ в тесной связи с текущей фазой жизненного цикла – настоящий фундамент лидерства. Предпосылка о необходимости команды ПАПИ – ключевой элемент работы института Адизеса и моей методологии.
Идеальное место для развития управленческих навыков – это … обычный ресторан
По-моему, исходя из моего личного опыта, нужно создать и применять институт "помощников хозяев бизнеса" из специалистов по вопросам, которыми не владеет владелец бизнеса. Задачи помощника - анализировать деятельность фирмы, выявлять возникающие проблемы и готовить проекты решения проблем
Добавил бы еще одну отличительную черту, которая показывает, является ли директор Технарём - это единица в штате "Начальник отдела маркетинга".
Да, ещё - "Начальник отдела кадров", "Начальник отдела продаж" и т.п.
Я такие компании, как бизнес-консультант, обхожу за километр. Бесполезно тратить время, и о чём говорить? О бизнесе? Так тебе скажут: "Мы же не торгаши какие-то "купи-продай", мы серьезным делом заняты - производством!"
А о производстве ради производства, разговаривать не интересно. Это путь в никуда!
Валерий, очень интересное наблюдение на самом деле. Т.е. эти "начальники" сопутствуют как раз производственной фирме? Я как то даже не задумывался раньше об этом, единственное да, в коммерческих фирмах мне такие должности не попадались. Никогда не понимал "начальник отдела продаж" , с чем его едят
Очень мутный "витамин" (по терминологии Адизеса). Почему?
Потому что любой менеджер и специалист без подчиненных обязан концентрироваться на результате. И тот, кто создает продукт. И тот, кто его продает. И маркетолог. Все. Сотрудник без результата - деньги на ветер
Если есть подразделение (отдел, например), который отвечает за продажи, то у него должен быть начальник. Вполне нормальное название Начальник отдела продаж.
Странно было бы не иметь отдела продаж. Или иметь такой отдел, но без начальника
Тут можно отметить, что Адизес объединил в кучу две разные функции:
- генерация идей
- выбор идеи для компании и воплощение ее.
Предприниматель вовсе не обязательно сам придумывает, чем стоит заниматься его компании. Он вполне может (и это реально так и происходит) взять идею, придуманную кем-то другим. И воплощает ее.
Хотя может и сам придумать нечто революционное
Потому что придумать это одно. А воплотить придуманное - это другое.
То есть, витаминов уже не 4, а 5. Потому что нужен и генератор идей в компании. И лидер, который возглавляет воплощение идеи в реальность.
Хотя считаю, что витамин П1 - лишний. Его нет смысла выделять, так как любой сотрудник организации должен быть нацелен на результат. Тогда витаминов будет опять 4.
у меня были филиальные структуры. Было понятней - директор филиала в таком то городе и персонал филиала.
Видимо, речь о том что сейчас коммерсанты называют "руководителей", а не "начальников" отделов