В крупных российских компаниях уже сменилось несколько поколений топ-менеджеров – бывших консультантов или аналитиков, имеющих престижный диплом MBA. Возьмем крупную компанию, например, в промышленности, или инвестиционный фонд, вкладывающий в промышленность. Кто становится руководителем – вице-президентом? Правильно: менеджер, получивший самое лучшее образование (экономическое, финансовое или физическое) и затем, за счет своих способностей к хорошей аналитике, выбившийся наверх. Теперь он руководит целым набором активов, но что-то идет не так. Вроде бы, все сделали правильно: проанализировали проблемы в полях, выработали метод решения, оформили его в методологию и спустили вниз – исполнять. А там что-то не исполняется, и показатели в результате не улучшаются. Люди уходят, возникает текучка, теряется экспертиза, а CEO не понимает, почему это происходит. Рассмотрим самые распространенные ошибки, которые совершают руководители корпораций, пришедшие из сферы управленческого консалтинга.
Проблема 1. Топ-менеджер недооценивает важность новых обстоятельств
Теперь он должен работать не сам, а руками своих подчиненных, которые в таком количестве достались ему впервые. Вот недавний разговор с вице-президентом одного из окологосударственных инвестиционных фондов. Множество активов, высокая ответственность, все самому не охватить в возрасте около 35 лет. Отличное образование, считает в уме, за плечами – десятки удачно принятых инвестиционных решений. Он видит и понимает проблемы на дочерних активах, все может объяснить, но процессы тормозятся на этапе внедрения: команда ничего не может реализовать. Предмет нашей встречи – пожаловаться на ситуацию с командой и заказать замену одного из подчиненных. Беда в том, что наш вице-президент при найме обращает внимание на то, что сам считает единственно важным: системность и аналитическое мышление. Остальные человеческие качества – ассертивность, способность работать в неопределенности, проактивность – он упускает из внимания.
Проблема 2. Выпускники бизнес-школ часто не понимают и не чувствуют людей
Пример: СЕО, которого учредители поставили управлять крупным строительным бизнесом. На программе МВА он отточил уже развитые у него способности к аналитике и научился видеть закономерности, искать выходы из ситуаций силой логики и цифр. Потом он поработал в глобальной консалтинговой компании, где был менеджером проектов по реструктуризации проблемных активов, писал стратегии и занимался операционными улучшениями. К моменту назначения генеральным директором крупного бизнеса такой специалист – профессиональный аналитик, отлично работающий с цифрами и презентациями. А вот людей он искренне считает всего лишь ресурсом. Их мотивацию, эмоции и прочие ненадежные «гуманитарные» понятия отвергает как незнакомые элементы управления. Такие топ-менеджеры теоретически подготовлены, но теряются в реальных условиях, когда надо убедить рабочий коллектив и повести за собой людей. Им сложно «говорить по душам», когда это необходимо, и это приводит к отсутствию контакта с персоналом.
Проблема 3. Топ-менеджеры не уделяют внимания работе с сотрудниками в «полях»
Людям в «полях» часто непонятен прозападный язык рафинированной управленческой команды, которую сформировал новый СЕО. Они эту команду на своей стройке и видеть не видели. Это приводит к деморализации коллектива и может стать причиной самых разных проблем: от апатии по отношению к должностным обязанностям до массовых увольнений и даже воровства. HR-директор может сколько угодно призывать к вовлеченности и активности, но это не приведет ни к какому результату без поддержки «сверху». Как может быть иначе? Ведь большинство СЕО не уделяют даже получаса своего рабочего времени, чтобы поговорить с мужиками на участках, понять их беды и выслушать предложения. Они управляют двумя понятиями – «должен» (я ему сказал, а он не выполнил) и «это логично» (правильнее делать так, а не вот так).
Проблема 4. Слишком мягкий характер
С мягким характером очень тяжело на вершине, где надо участвовать в политических играх и бороться за ресурсы внутри организации. Случается такое, что человек уже давно метит на управленческую позицию, но его никак не назначают. Почему? Приведу в пример разговор в ходе недавней консультационной сессии: «Я директор по корпоративным финансам, очень хочу стать финансовым директором, но что-то у меня не получается». Обсудили: похоже, кандидат отлично владел всем техническим инструментарием финансиста, но слишком мягкий, не может настаивать на своих решениях и вступать в конструктивный конфликт. Так что на первый план в его карьере выходит необходимость работать с личностными качествами, и тут МВА или курсы АССА, на которые упирают все финансисты, не помогут.
Зачастую маленькие компании, где у руля стоят доморощенные предприниматели, не имеющие регалий консультантов, поджимают на некоторых рынках крупный бизнес. Все потому, что они умеют вдохновлять своих людей и понимают их, а также знают рынок изнутри. Почему это происходит? Посмотрим на иллюстрацию.
Правый треугольник – это значимость технических навыков и профессиональных знаний на начальном этапе карьеры. Чем вы ниже в организации – тем больше делаете технической работы, тем большим вы должны быть экспертом. Но чем выше внутри организации вы взбираетесь – тем выше роль левого треугольника, который отражает значимость личностных качеств вас как человека: способность влиять на других, готовность настаивать на своем, адекватное поведение под стрессом, способность находить общий язык с членами команды.
Так, вице-президент по финансам крупного холдинга нечасто сидит и руками считает EBITDA (для этого есть команда). Зато на заседаниях правления он регулярно участвует в конфликтах за ресурсы или убеждает неподчиненных ему людей (производственников, например) принять его точку зрения. По сути, его работа – влиять на других и убеждать.
Когда я только начинал карьеру в поиске руководителей в начале 2000-х годов, западные компании меня возмущали. Ну, зачем они используют какие-то личностные тесты, и так видно, что хороший кандидат? Теперь понимаю, почему. Большинству российских топ-менеджеров стоило бы задать себе вопрос: в чем мое личностное ограничение? Почему уходят люди из моей команды? Почему глаза у моих сотрудников потухли? Почему застопорилась карьера? Возможно, ответ в личностных ограничениях, которые прежнего всего стоит выявить. И начать долгую и трудную работу по их устранению.
А по-моему все проще и сложнее. Вы бы пошли к молодому врачу с самым красным дипломом на консультацию, особенно в сложном случае? Для меня консультант - тот же врач. А руководитель - главный врач, управленец, понимающий специфику деятельности. Молодой консультант - взрывчатая и очень опасная смесь. Как и неопытный врач или руководитель. Учитывая, что консалтинг и управление, а не дай Бог, руководство - разные виды деятельности, т.е. требуют разных знаний, разного опыта и разного психологического профиля, т.е., в сумме, разного профессионального профиля, получаем то, что получаем: не все могут совмещать эти виды деятельности "в одном флаконе". Надо иметь предрасположенность и да, надо переучиваться, доучиваться и т.п. Кому как и кому сколько. И вообще, постоянно учиться. Ни один МВА этому не научит. Это - утопия, к сожалению, очень у нас распространенная и агрессивно поддерживаемая. Это же бизнес.
>>> ... большинство СЕО не уделяют даже получаса своего рабочего времени, чтобы поговорить с мужиками на участках, понять их беды и выслушать предложения.
Вот это уровень понимания предмета у автора статьи.
работать своими руками или руками подчиненных вещи действительно разные
во втором случае нужно уметь интегрировать методы работы, чтобы потом контролировать эффективность, а это с консалтерами может не случиться
>>> ... "нужно уметь интегрировать методы работы ..."
Эти словеса -- пустопорожние. Ибо, управлять работой подчинённых означает, прежде всего, ОБЕСПЕЧИВАТЬ их работу. Особенно сие "неочевидно" для управления работой "подчинённых руководителей".
Это разные психотипы, формируемые с младенчества и/или имеющие генетические корни. Привить обучением способность нести личностные риски и ответственность за инициативы невозможно. Тренинги, "коучинг" , стратегическая психотерапия - появляются с большим опозданием, как реакция на неуверенность. Спорт, охота, ранняя работа в крестьянском хозяйстве , систематическое раннее участие в решение родительских задач достижения и выживания и подобное.
Взрослому лучше совершенствоваться и подниматься в пределах личностных характеристик. Измениться личностное - расширится коридор .
А уж " если дети отдыхают на заслугах родителя, внуки будут просить милостыню".
Профессиональных знаний бывает не достаточно, чтобы стать лидером в бизнесе. Умение работать с людьми, грамотно поставить перед ними задачи и проконтролировать их исполнение, точно выполнять все договоренности и обязательства по обеспечении эффективной мотивации персонала - главное, что позволяет стать лидером. Спасибо за интересный материал!
Все вышеперечисленное мне кажется важным, и все же вторичным. Эффективность деятельности любой компании зависит от 2-х вещей: верность принимаемых решений и качество их реализации. А вот верность принимаемых решений зависит от верности выбранной стратегии. Большая часть компаний "умерла" потому, что просто не смогла дифференцировать свой "продукт" от остальных. В данной же статье мы априори предполагаем, что хромает только реализация стратегии, а сама стратегия - верна.
Я еще в 200... году, на данном ресурсе, предлагал присмотреться к модели управления, не человеческими ресурсами, а знаниями! Так меня от сюда из-за этого и выгнали в том числе. В итоге я внедрил эту систему управления в Азии (Гонконг, Малайзия) и выиграл на 100%!!
Необходимыми компонентами деятельности являются ЗНАНИЯ, УМЕНИЯ, НАВЫКИ.
Знания - это информация, которой человек владеет на теоретическом уровне. Наличие каких-то теоретических знаний — это еще не показатель, что человек сможет олицетворять это на практике.
Умение - владение способами выполнять действия с использованием знаний. Умение формируется путем УПРАЖНЕНИЙ и многократных повторений для достижения необходимого уровня, мастерства.
Навыки - это способность человека осуществлять определенные действия почти на подсознательном уровне, то есть, не особо задумываясь.Для того, чтобы получить какие-то навыки необходимо повторить действие большое количество раз, что сформирует привычку осуществления действия.
Определив эти компоненты деятельности отнесем их к "блестящим" консультантам и к менеджерам (управляющим компанией).
Для меня очевидно, что "блестящий консультант" обладает хорошими знаниями, почерпнутыми как их книг, так и из практики. Он знает теорию и т.н "кейсы" - примеры из практики.
Но обладает ли он УМЕНИЕМ выполнять действия в соответствии с этими знаниями? Наверное, с первого раза - НЕТ. Нужно ПОВТОРЕНИЕ для освоения приемов ПРИМЕНЕНИЯ знаний. Это часто называют - ОПЫТОМ.
С временем МНОГОКРАТНОГО применении ЗНАНИЙ в реальном управлении ОПЫТ перерастает НАВЫКИ.
И мой вывод. "Блестящий консультант" может стать (со временем) хорошим руководителем если он понимает, что ЗНАНИЯ есть только почва, основа для управления. Учится реальному управлению людьми (компанией) нужно с нуля и основательно. Может что-то и получится.
Мне представляется, что знания тоже могут быть разные - на уровне запоминания и на уровне понимания.
А вот чтобы глубоко что-то понять практика необходима.