Четыре закона лидерства. Опыт космонавтов

Космические экипажи и команды в бизнесе: эффективные роли лидера

Чем отличается команда космического экипажа от команды в бизнесе? Космический экипаж и бизнес-команда подчиняются общим закономерностям групповой психологии. Если перед тем, как вылететь в космос или начать новый бизнес-проект, формированию команды уделяется недостаточно внимания, то во время полета или во время исполнения бизнес-проекта возникают одни и те же проблемы. Это решение сложностей в общении, которые отодвигают и усложняют достижение поставленных целей.

Но на этапе подготовки команд в космос и в бизнес возникают существенные отличия. При подготовке космических экипажей ни у кого даже идеи такой не возникает, что команды будут сформированы за один или два дня с помощью нескольких игровых заданий. Подбор и подготовка экипажей для полета в космос занимает от нескольких месяцев до года. Все понимают сложность командоообразования и необходимость специализированных процедур командопостроения.

Почему в бизнесе, где условия порой равносильны полету в космос, подход к формированию команд до сих пор остается несерьезным. Есть руководители, которые верят, что команду для достижения бизнес-целей можно создать в результате кратковременных тренингов или корпоративных развлекательных мероприятий. При этом игнорируется то, что эффективная команда ― это сложный организм, включающий в себя взаимодействие людей с разными ролями, ценностями и мотивацией. И всех этих людей должен объединять под определенные цели и задачи лидер (руководитель) команды.

Считается, что руководителю, чтобы стать лидером команды, достаточно осознавать цели, иметь в ней главенствующий статус, обладать организационными и финансовыми рычагами управления. Но достаточно ли этого, чтобы стать не номинальным, а реальным лидером команды? Командное лидерство подразумевает наличие у руководителя неформального авторитета среди членов команды. Другими словами, для того, чтобы создать команду, руководителю нужно стать неформальным лидером. Почему это важно?

Исследователи поведения малых групп Дидье Анзье и Жан Мартен показали, что в группах, где преобладает стремление к общей цели, со временем происходит смещение акцента на личные взаимодействие между ее членами. В таких группах есть опасность полной подмены целей, ради которых они были собраны, когда так называемые корпоративные акции из сплачивающих мероприятий становятся самоцелью. Другими словами, для сотрудников становится более значимыми их взаимоотношения между собой, чем достижение бизнес-целей компании. Подобные явления происходят в случае, если руководитель «отпускает ситуацию» и считает, что построенная команда будет постоянно работать «на подъеме» и на цели компании. Как правило, если вовремя не распознать подмену командной работы коллективными ритуалами, то группу приходится расформировывать.

Но что делать, если в процессе деятельности и группа, и большинство ее членов вышли на новый, более высокий профессиональный уровень и расформировывать ее просто невыгодно экономически?

В этом случае руководителю нужно понять свои роли по отношению к команде и по возможности их перестроить.

Приведем пример поведения членов космического экипажа, который демонстрирует возможность возникновения разнообразных лидерских ролей при достижении поставленных целей. В одном из космических полетов командиром экипажа был, привычно, назначен военный, бывший пилот (этот подход обусловлен тем, что чисто пилотажные операции, например, стыковка ― определяют успех экспедиции). Однако в ходе выполнения полетной программы выяснилось, что на сеансы связи с Землей чаще выходит не командир, а бортинженер. Последний имел к тому же опыт предыдущего полета в космос, оттого лучше знал корабль и условия невесомости, а кроме того имел явные лидерские качества.

В результате в Центр управления полетами поступала разноречивая информация: сначала от неформального лидера ― бортинженера, потом от командира ― и это вызывало необходимость переспрашивать и уточнять. Наличие на борту формального и неформального лидеров приводило, порой, к конфликтной напряженности между ними. Причем особенно дискомфортно в этой ситуации чувствовал себя формальный лидер. С одной стороны, ему необходимо было командовать, управлять, принимать ключевые решения. С другой стороны, он не мог не осознавать, что его напарник более опытен. Непросто было и бортинженеру, который понимал, что своим лидированием он ставит командира в неловкое положение. Но иначе он не мог, так было, с его точки зрения, правильней для пользы дела. В результате программа работ была выполнена, но с гораздо большими психологическими усилиями, как экипажа, так и взаимодействовавших с ним служб.

Этот пример показывает отсутствие взаимодополняющего сотрудничества формального и неформального лидеров, когда плохо становится не только каждому из них, но и взаимодействующими с ними внешними группами. В бизнесе подобные случаи достаточно часты. Напряженные отношения между руководителем и одним или несколькими заместителями приводят к тому, что команда теряет цели, ради которых она была создана и вовлекается в личностные разборки и борьбу за власть.

Что делать руководителю в подобных случаях? Простые советы, типа ― наладьте отношения со своим заместителем, распределите зоны ответственности и тому подобное могут сработать, если ситуация находится на начальном этапе. Если она длится долго, то не только лидеры, но и члены команды начинают менять свои роли и занимать неэффективные позиции в группе.

Для быстрого решения подобных ситуаций хорошо работает инструментальная методика «Гомеостат». Она была разработана под задачи комплектования космических экипажей, для оценки эффективности групповой деятельности, а также распределения в ней функциональных ролей. С помощью этой методики можно определить, какие роли на самом деле играют члены команды и как изменить взаимодействие в бизнес-группах с сохранением имеющихся в них профессионалов.

Многочисленные исследования космических экипажей выявили закономерности в поведении формальных и неформальных лидеров в командах. Приведем некоторые из них, которые наиболее подходят к руководству командами в бизнесе.

1. Было выявлено, что руководитель успешно играет роль неформального лидера тогда, когда он воспринимает общую задачу как личностную ценность. При этом эта ценностная ориентация сохраняется у него на протяжении всего времени выполнения деятельности даже тогда, когда у ряда членов группы может происходить сознательная или бессознательная смена приоритетов.

2. Также было установлено, что командный лидер в условиях дефицита групповых ресурсов должен обладать разумным альтруизмом, то есть готовностью делится собственными ресурсами ради достижения групповой цели. Однако он должен это делать не постоянно, иначе члены команды через некоторое время перейдут на роли потребителей, и все больше и больше будут требовать самопожертвования от руководителя. Но именно ввод в бой «резерва главного командования» ― и решает исход крупных сражений на ниве бизнеса.

3. При этом командный лидер должен выбирать нужную стратегию своего поведения не по теории, а в зависимости от конкретной ситуации. А значит, должен эту ситуацию знать и понимать, чувствовать, словно полководец поле боя. Он должен уметь интуитивно, по косвенным признакам понять групповую динамику и своевременно, не раньше и не позже, принять верные решения (в том числе о том, когда стоит делиться собственными ресурсами, а когда этого делать не нужно). Способность к такой роли является отчасти врожденной, отчасти вырабатывается в ходе групповых тренингов. Существует ряд специализированных тренинговых задач, способствующих выработке этого вида навыка. В сочетании с разумным альтруизмом и четким видением цели группы ― это качество просто необходимо руководителю, стремящемуся исполнять роль неформального лидера в управляемом им коллективе.

4. Знать назубок свою роль руководителю-неформальному лидеру ― явно недостаточно. Для эффективного использования ресурсов группы он должен знать и понимать роль каждого в своем ансамбле: тех, чьи роли следует приветствовать, поощрять и выдвигать, и тех, чьи роли в группе вредят общему делу. Прежде всего следует выделить роль «последователя (ей)» лидера. Сотрудник, выполняющий в группе данную роль, поддерживает инициативы лидера, а при необходимости может взять на себя часть лидерских функций по управлению исполнителями. Роль «исполнителя (ей)» ― это роль, предполагающая решение задачи группы в рамках индивидуального понимания соответствия целей группы ― своим личным. Кроме этих, кооперативных ролей, в группе порой присутствуют ее члены, исполняющие роли деструктивные (по отношению к групповой деятельности). К ним относятся роли «паникера-деструктора», которая отличается беспорядочными хаотичными действиями, а также роль «пассивного свидетеля» происходящего, предпочитающего не участвовать в групповой деятельности.

Очевидно, что командный организм не сводится к описанным жестким ролям. В реальности члены группы могут их совмещать или менять свою позицию в групповой структуре. По мере развития команды роли ее членов становятся достаточно гибкими и изменяются в зависимости от выполнения задач.

Важно отметить, что решающую роль в формировании команд играет лидер, который сочетает в своем управлении формальное и неформальное лидерства. Он интуитивно или осознанно может выбрать стратегии своего поведения в зависимости от развития команды.

Если вы являетесь руководителем и хотите достичь вместе со своим экипажем «Марса» в бизнесе, то следует более серьезно подходить к задачам формирования и руководства командами. Результаты в бизнесе быстрыми и простыми способами не достигаются. Они требуют постоянной работы нас собой, отслеживания динамики своей команды и усилий по поддержанию «боевого командного духа» для достижения поставленных целей.

Фото: pixabay.com