В крупных российских компаниях уже сменилось несколько поколений топ-менеджеров – бывших консультантов или аналитиков, имеющих престижный диплом MBA. Возьмем крупную компанию, например, в промышленности, или инвестиционный фонд, вкладывающий в промышленность. Кто становится руководителем – вице-президентом? Правильно: менеджер, получивший самое лучшее образование (экономическое, финансовое или физическое) и затем, за счет своих способностей к хорошей аналитике, выбившийся наверх. Теперь он руководит целым набором активов, но что-то идет не так. Вроде бы, все сделали правильно: проанализировали проблемы в полях, выработали метод решения, оформили его в методологию и спустили вниз – исполнять. А там что-то не исполняется, и показатели в результате не улучшаются. Люди уходят, возникает текучка, теряется экспертиза, а CEO не понимает, почему это происходит. Рассмотрим самые распространенные ошибки, которые совершают руководители корпораций, пришедшие из сферы управленческого консалтинга.
Проблема 1. Топ-менеджер недооценивает важность новых обстоятельств
Теперь он должен работать не сам, а руками своих подчиненных, которые в таком количестве достались ему впервые. Вот недавний разговор с вице-президентом одного из окологосударственных инвестиционных фондов. Множество активов, высокая ответственность, все самому не охватить в возрасте около 35 лет. Отличное образование, считает в уме, за плечами – десятки удачно принятых инвестиционных решений. Он видит и понимает проблемы на дочерних активах, все может объяснить, но процессы тормозятся на этапе внедрения: команда ничего не может реализовать. Предмет нашей встречи – пожаловаться на ситуацию с командой и заказать замену одного из подчиненных. Беда в том, что наш вице-президент при найме обращает внимание на то, что сам считает единственно важным: системность и аналитическое мышление. Остальные человеческие качества – ассертивность, способность работать в неопределенности, проактивность – он упускает из внимания.
Проблема 2. Выпускники бизнес-школ часто не понимают и не чувствуют людей
Пример: СЕО, которого учредители поставили управлять крупным строительным бизнесом. На программе МВА он отточил уже развитые у него способности к аналитике и научился видеть закономерности, искать выходы из ситуаций силой логики и цифр. Потом он поработал в глобальной консалтинговой компании, где был менеджером проектов по реструктуризации проблемных активов, писал стратегии и занимался операционными улучшениями. К моменту назначения генеральным директором крупного бизнеса такой специалист – профессиональный аналитик, отлично работающий с цифрами и презентациями. А вот людей он искренне считает всего лишь ресурсом. Их мотивацию, эмоции и прочие ненадежные «гуманитарные» понятия отвергает как незнакомые элементы управления. Такие топ-менеджеры теоретически подготовлены, но теряются в реальных условиях, когда надо убедить рабочий коллектив и повести за собой людей. Им сложно «говорить по душам», когда это необходимо, и это приводит к отсутствию контакта с персоналом.
Проблема 3. Топ-менеджеры не уделяют внимания работе с сотрудниками в «полях»
Людям в «полях» часто непонятен прозападный язык рафинированной управленческой команды, которую сформировал новый СЕО. Они эту команду на своей стройке и видеть не видели. Это приводит к деморализации коллектива и может стать причиной самых разных проблем: от апатии по отношению к должностным обязанностям до массовых увольнений и даже воровства. HR-директор может сколько угодно призывать к вовлеченности и активности, но это не приведет ни к какому результату без поддержки «сверху». Как может быть иначе? Ведь большинство СЕО не уделяют даже получаса своего рабочего времени, чтобы поговорить с мужиками на участках, понять их беды и выслушать предложения. Они управляют двумя понятиями – «должен» (я ему сказал, а он не выполнил) и «это логично» (правильнее делать так, а не вот так).
Проблема 4. Слишком мягкий характер
С мягким характером очень тяжело на вершине, где надо участвовать в политических играх и бороться за ресурсы внутри организации. Случается такое, что человек уже давно метит на управленческую позицию, но его никак не назначают. Почему? Приведу в пример разговор в ходе недавней консультационной сессии: «Я директор по корпоративным финансам, очень хочу стать финансовым директором, но что-то у меня не получается». Обсудили: похоже, кандидат отлично владел всем техническим инструментарием финансиста, но слишком мягкий, не может настаивать на своих решениях и вступать в конструктивный конфликт. Так что на первый план в его карьере выходит необходимость работать с личностными качествами, и тут МВА или курсы АССА, на которые упирают все финансисты, не помогут.
Зачастую маленькие компании, где у руля стоят доморощенные предприниматели, не имеющие регалий консультантов, поджимают на некоторых рынках крупный бизнес. Все потому, что они умеют вдохновлять своих людей и понимают их, а также знают рынок изнутри. Почему это происходит? Посмотрим на иллюстрацию.
Правый треугольник – это значимость технических навыков и профессиональных знаний на начальном этапе карьеры. Чем вы ниже в организации – тем больше делаете технической работы, тем большим вы должны быть экспертом. Но чем выше внутри организации вы взбираетесь – тем выше роль левого треугольника, который отражает значимость личностных качеств вас как человека: способность влиять на других, готовность настаивать на своем, адекватное поведение под стрессом, способность находить общий язык с членами команды.
Так, вице-президент по финансам крупного холдинга нечасто сидит и руками считает EBITDA (для этого есть команда). Зато на заседаниях правления он регулярно участвует в конфликтах за ресурсы или убеждает неподчиненных ему людей (производственников, например) принять его точку зрения. По сути, его работа – влиять на других и убеждать.
Когда я только начинал карьеру в поиске руководителей в начале 2000-х годов, западные компании меня возмущали. Ну, зачем они используют какие-то личностные тесты, и так видно, что хороший кандидат? Теперь понимаю, почему. Большинству российских топ-менеджеров стоило бы задать себе вопрос: в чем мое личностное ограничение? Почему уходят люди из моей команды? Почему глаза у моих сотрудников потухли? Почему застопорилась карьера? Возможно, ответ в личностных ограничениях, которые прежнего всего стоит выявить. И начать долгую и трудную работу по их устранению.
Владимир Фёдорович, Вы забыли предварить своё высказывание словом "ИМХО". Ибо, консультанты -- выпускники МВА -- вряд ли сие разделяют. :)
Я, Владимир Иванович, пока только высказался по поводу термина "знания". До консультантов (про них особо в статье , кстати, ничего не написано) еще далеко.
Я бы уточнил - на бессознательном, а не на подсознательном (вдруг подсознания нет? Не доказано.)
Что касается привычек - автоматических действий, то есть другой феномен - когда старые привычки трудно поменять. Наблюдаю это у действующих руководителей (клиентов, в частности). Недаром у нас практикуется почти повсеместно Теория Х. Хотя про Теорию У все знают.