Александр Фридман: «Менеджеры не хотят и не умеют работать»

Продуманная и эффективная система корпоративного управления – основа успешной организации, неотъемлемая составляющая ее развития и процветания. Однако именно это ключевое звено во многих российских компаниях остается невероятно слабым и нуждается в реанимации. Профессиональное и эффективное управление. Почему российский бизнес до сих пор не разобрался в его сущности и часто действует вслепую, выстраивая стратегию по принципу «и так сойдет»? Эти вопросы Executive адресовал известному консультанту по развитию бизнеса, управляющему партнеру консалтинговой компании Amadeus Group, писателю Александру Фридману. О том, как правильно возвести корпоративную вертикаль власти, говорится давно и очень много, однако именно нагрянувший кризис показал, что разговоры должны смениться действиями. При этом в первую очередь реформированию подлежат отношения руководства и подчиненных, последних, как отмечает Александр Фридман, совершенно незаслуженно относят к «нематериальным активам». Как сделать так, чтобы персонал, наконец, перестал выступать на стороне сопротивления, а способствовал достижению компанией реальных результатов? Что осложняет реализацию этой задачи в нашей стране? Действительно ли, как в свое время утверждал Франк Хаббард, «для того, чтобы быть эффективным, надо быть противным»?

E-xecutive: Недавно в свет вышла ваша новая книга – «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Судя по ее названию, руководителям вне зависимости от их опыта приходится рано или поздно сделать выбор о специфике построения их отношений с коллективом и организации оптимальной деятельности предприятия. Можно ли застраховать себя от неверных решений?

Александр Фридман: Скорее, можно уменьшить их вероятность. Кроме того, правильно структурированные знания плюс опыт дают возможность проверить векторную правильность принятого решения до того, как будет пройдена «точка невозврата». Ошибки неизбежны, вопрос заключается в том, стоит ли этим неоспоримым фактом оправдывать отказ от развития управленческой квалификации. Американский генерал Джордж Паттон сказал: «В этом поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями». Источник, безусловно, достаточно одиозный, но мне кажется, что лучше не скажешь. Ключевое для меня слово в этой цитате – «профессионалы».

Executive: У вас богатый опыт работы со множеством компаний из разных сфер деятельности. Какие основные ошибки построения корпоративной системы управления вы встречаете чаще всего?

А.Ф.: Руководитель следует бессметным строчкам Булата Окуджавы «Каждый пишет, как он слышит…» Он строит систему корпоративного управления, не имея твердых и системных знаний о том, что это такое и как выглядит. Итог - «черный ящик», которым невозможно управлять и понимать, что получится в результате тех или иных «вбросов». У некоторых получается неплохо, и все как-то работает. Но как только уменьшается степень благости внешней среды – это к вопросу о тучных 2002–2007 годах – то все как- то разваливается.

Executive: О так называемых тучных годах, когда, как часто говорится, белые воротнички могли ничего не делать и получать деньги, в связи с кризисом упоминается очень часто. Ряд экспертов считает, что это время расслабило людей. Но возможно ли все время быть в экономическом тонусе? Другие страны-экспортеры нефти тоже позволяют себе такие периоды «расслабления»?

А.Ф.: На семинарах и в коучинге я стараюсь «заземлить» тему. Конечно, всегда есть оправдания для собственной расслабленности. Например, нельзя быть все время в тонусе, а другие страны – тоже… Продолжаю ассоциативный ряд: у России свой путь, как тут быть с таким правительством/климатом/народом/обычаями/налогами/характером/привычками/климатом/встречным ветром… Не все ли вам равно, как себя ведут другие экспортеры? За проблемы компании отвечает Первое Лицо. Точка. Все, что в компании имеет место, происходит либо по его команде, либо ввиду его же попустительства, причин для которого множество. Например, привычка отождествлять определения «умный/богатый» и «профессиональный».

Компания может быть в тонусе все время, при этом под «тонусом» не следует понимать надрывающую разум и тело аскезу, если выбрана правильная система управления. Именно от этого, а вовсе не от совокупного желания коллектива, зависит режим собранности или «расслабухи».

Executive: Как выбрать правильный путь эволюционного развития компании и определить слабые места в управлении? Это можно сделать за счет внутренних ресурсов или лучше пригласить специалиста со стороны?

А.Ф.: Мне кажется, что это не самое главное. Плюсы и минусы есть у каждого решения. Выбор консультанта похож на выбор любого внешнего подрядчика: можно и ошибиться. Консультант – такая же профессия, как строитель, юрист или врач. Мы тоже бываем разные. Ключевой момент – профессионализм самого руководителя компании. Чем ниже свой уровень знаний, тем больше приходится уповать на изначальное везение, ибо можно не различить, с кем вы имеете дело, и выбрать «говорящего попугая». Я так называю тех, кто великолепно владеет набором завораживающих терминов, но ничего не может сделать на практике. Если же собственный уровень управленческого профессионализма высок, то намного легче решить, нужен ли вам консультант, если нужен, то для чего, и, наконец, как выбрать того, с кем стоит работать. В общем, учитесь и не разводимы будете!

Executive: Каков главный критерий результативности управления организацией?

А.Ф.: Предсказуемость в достижении поставленных целей вместо убедительнейших объяснений почему они не достигаются с незавидным постоянством.

Executive: Расскажите, пожалуйста, об особенностях выбора оптимальной системы корпоративного управления на этапе старт-апа. Какие критерии являются определяющими при ее выборе?

А.Ф.: Это довольно сложный вопрос. Если опираться на мою классификацию, то я бы предположил большую уместность операционной системы «импровизационный менеджмент», так как именно в ней появляется возможность максимального использования человеческого потенциала участников стартовой команды. На «регулярный менеджмент» придется заработать, если у вас нет больших/длинных денег на, в том числе, изначальное построение этой, более зрелой, операционной системы. Но смертельно опасно вовремя не произвести целенаправленную смену системы, это – источник большинства скрыты/явных корпоративных кризисов на территории бывшего СССР, не только в России. Это – дополнение к ответу на предыдущий вопрос о типичных ошибках руководителей.

Executive: По каким критериям можно определить, что время для смены системы настало?

А.Ф.: Их довольно много, например, каждое действие, направленное на решение проблемы, порождает возникновение нескольких других проблем, доселе себя не проявлявших. Обобщенно: хаос достиг апогея и вся жизнь босса – непрерывный подвиг, ошибочно принимаемый за норму жизни. В общем, как в анекдоте: то, что до сей поры считалось оргазмом, на самом деле – астма.

Executive: В России руководители часто сталкиваются с неэффективностью работы подчиненных, а, значит, и с неэффективностью работы предприятия. В России не хотят или не могут работать эффективно?

А.Ф.: И не умеют, и не хотят. Сам «честный» труд как важный компонент в нашей системе ценностей пока отсутствует, может быть, сейчас начинает понемногу проявляться. Это не вина и не беда, а фактор, который необходимо учитывать. Моя точка зрения: качество работы 80% сотрудников определяется системой управления и профессионализмом ее «провайдеров» - руководителей. 10% будут всегда работать хорошо, а 10% - плохо. Не умеешь профессионально управлять – будешь зависеть от совокупного желания подчиненных «хорошо работать» со всей зыбкостью/неоднозначностью/размазанностью этого термина для каждого из участников процесса. Профессиональному руководителю, не путать с долго работающими, не нужны герои и гении. Подчиненный либо будет должным образом настроен, либо мы предоставим ему возможность спокойно поразмышлять о том, почему его катапультировали на свободный рынок труда. Управлять можно всеми, но не всеми рентабельно.

Executive: Не совсем согласна с вами относительно того, что герои и гении не нужны. А как же война за таланты, поиск самых компетентных и квалифицированных? На мой взгляд, героизм во имя общего блага – не самое худшее, что может быть.

А.Ф.: Относительно войн за таланты и прочих занятий сублимационного, на мой взгляд, свойства, скажу следующее. По моему мнению, все эти изыски могут быть использованы в качестве ключевых технологий в компаниях, выбравших весь ресурс от внедрения регулярного менеджмента и нуждающихся в тюнинге. «У них» это вопрос был решен с начала XX примерно века до 1950 примерно года. Поэтому много сегодняшней деловой литературы посвящено именно доводящим технологиям, ибо зачем писать о том, что всем давно известно, более того, внедрено и поддерживается? Мы же это стали всасывать как панацею в 1991 году и дальше. Ну, кому придет в голову, что не умеющий мыть шею схватит книгу «400 способов повязать галстук»?

Относительно же героизма: кто-то сказал: «Будь проклята страна, которой потребовались герои!» Почему? Руководство довело страну до того, что стратегические промахи теперь надо исправлять кровью граждан. «Героизм одного всегда прикрывает преступление другого», - это уже слова Михаила Жванецкого.

Бизнес не может и не должен рассчитывать на героизм как на постоянный ресурс, результат должен быть достигнут благодаря запланированным действиям в штатном режиме. В этом и проявляется профессионализм руководителя.

Что же относительно таланта и гениальности: замечательный дополнительный ресурс, но никуда не годная база для запланированных результатов. Но благо менеджмент относится к классу концептуальных теорий – каждому вольно взять за основу то, что больше нравится и пытаться получить результат.

Executive: Сотрудники должны бояться руководителя? Как выбрать оптимальную дистанцию между подчиненными и руководителем?

А.Ф.: Я сторонник подхода Николо Макиавелли. Если не можете сделать так, чтобы боялись и любили одновременно, то лучше пусть боятся, это меньшее из зол. Опасно ошибается тот, кто полагает, что производительность труда прямо пропорциональна количеству доставленного подчиненным счастья. Террор тоже мало приемлем, конечно. Вопрос гораздо более широкий, у меня этому посвящена целая глава.

Executive: Назовите, пожалуйста, самые эффективные инструменты поощрения и наказания подчиненных. Что является самым серьезным наказанием для руководителя?

А.Ф.: Для всех: моральные воздействия на несколько порядков эффективнее и разнообразнее, вариативнее, чем материальные. Минимально необходимое количество материальных благ в соответствии с реалиями рынка труда – по умолчанию. Но мало кто умеет хвалить так, чтобы это радовало и ругать, мне не нравится этот термин, чтобы огорчало. Руководители путают: обидеть и наказать – суть разные воздействия. Наказанный злится на себя, обиженный – на обидчика и менее всего способен к изменению алгоритмов своего поведения. Вместо того, чтобы наказывать, мы распекаем и читаем морали, вместо того чтобы награждать – говорим пустые слова или вообще игнорируем заслуживающие награды моменты. Радует то, что этому можно научиться. Профессиональный руководитель должен уметь 90% ситуаций разрешить, используя только моральные коррекции. Я это умение отношу к компетенции «оперативное лидерство».

Executive: Прокомментируйте, пожалуйста, гипотезу о возможности и необходимости разработки универсальной методологии построения эффективной системы управления на российских предприятиях. Можно ли создать такую конструкцию? И нужно ли?

А.Ф.: Я не верю в разработку универсальной методологии в целом и для российских компаний в частности. Есть базовые принципы организации эффективного управления. Твердое знание плюс опыт поможет создать ту систему, которая будет оптимальна «здесь и сейчас» именно для конкретной компании. Если понимаешь, что именно создали твои рученьки, – сможешь и вовремя начать переналадку.

Executive: Согласны ли вы с тем, что многие руководители «вязнут» в рутинной работе и не имеют возможности рассмотреть происходящее в компании под более широким углом зрения. Является ли это свидетельством недостатка их профессионализма?

А.Ф.: Конечно. За это, в том числе, отвечает такая управленческая компетенция, как «планирование». О ней все слышали, многие даже «проходили», умеют же пользоваться единицы. Я этому обучаю на семинаре «Управление повседневным хаосом», программе девять лет, опробована и внедряется на практике. Абсолютно убежден в том, что освоить эту компетенцию может каждый, кто хочет.

Executive: На мой взгляд, ряд компаний нередко допускают наличие двойных стандартов при обращении с персоналом: люди должны работать на 100%, прилагая максимальные усилия, при этом им дается понять, что незаменимых людей в принципе не существует. Такая позиция правомерна?

А.Ф.: Я не вижу тут двойных стандартов. Работа на 100% - норма, а не подвиг. Работать в пределах нормы – единственно возможный корпоративный стандарт. Компания ставит задачи и обеспечивает ресурсами (в том числе методологическими), необходимыми для выполнения работы. Подчиненный, который не может/не хочет использовать предоставленные возможности для работы в пределах нормы и не демонстрирует положительной динами, должен быть уволен. Работа без предоставления ресурсов считается подвигом и, соответственно, не может быть тиражирована в течение долгого периода и на регулярной основе.

Executive: Уоррен Баффет сравнил кризис с отливом на море, который показывает, кто на самом деле купался голым. В какой степени проблемы компаний, возникшие во время кризиса, связаны с недостатками их систем управления?

А.Ф.: В высшей степени. Ветер и волны всегда на стороне профессиональных мореходов. Компания с профессионально настроенной системой управления менее зависима от внешних воздействий, лучше умеет прогнозировать их характер и силу по «слабым сигналам» и может своевременно выбрать комплекс взаимосвязанных профилактирующих/компенсирующих мер. Прочим остается уповать на удачу, и в кризис они, увы, напоминают симпатичную зверюшку лемминга. Одни замирают в оцепенении, другие – бестолково суетятся. Никакого злорадства, одни лишь печальные наблюдения антикризисного консультанта с 16-летним стажем.

Executive: Очень много говорится о том, в каком направлении должен измениться российский бизнес и экономика в целом после кризиса. Но насколько существенными будут изменения? Вы их уже ощущаете?

А.Ф.: Векторы понятны, и теперь и ранее. Трезвые собираются и концентрируются, прочие 90% продолжают блажить и в этом уподобляются милым зверушкам леммингам. Мне интересны 10% и те, кто реально стремится войти в это количество. Всеобщее же счастье и рассуждения о том, как его всем достигнуть – не интересует совершенно. Предпочитаю реализм.

Фото: pixabay.com

+1870 Евгений Корнев Председатель совета директоров, Москва 26 декабря 2009, 18:02

Александр Фридман пишет: Видимо, не открою Америки: я вижу основную разницу в подходах к ''базовым правилам''.

-нет такой разницы :evil: [COLOR=red=red]Менеджмент везде одинаков, но степень сложности управленческих ситуаций разная[/COLOR]. Я постоянно и уже не раз сталкиваюсь с мнением, что существует не один, а несколько видов менеджмента и это мнение можно встретить повсюду, признавая право специалистов и ученых на свое мнение, я, с позиции практика, придерживаюсь все-таки определений менеджмента, которое дал ему Питер Ф.Друкер (Друкер Питер Ф.Менеджмент: задачи, обязанности, практика.-М.: ИД «Вильямс», 2008.-с.29-30). Во-первых, менеджмент, как орган управления, направления и принятия решений, и, особенно в бизнес-предприятиях, является общей родовой функцией и сталкивается с одними и теми же основными задачами в любой стране и любом обществе. Менеджмент должен указывать институту, которым управляет, направления его развития. Он должен определять его миссию и цели и организовывать ресурсы для достижения целей. Топ-менеджер – это по сути дела, тот же предприниматель (которые зачастую, это правило, если не забывают, то игнорируют), который отвечает за выбор видения и способа использования ресурсов, обеспечивающих, максимальные результаты и наибольшую рентабельность инвестиций. Выполняя эти ключевые функции, менеджмент повсюду сталкивается с одними и теми же задачами. Он должен организовать продуктивную работу и обеспечить высокую продуктивность наемного работника. Менеджмент, а равно топ-менеджмент отвечает за влияние своей организации на общество. Более того, он отвечает за результаты деятельности института в целом. А любой институт существует ради достижения той или иной конкретной цели – получения прибыли, обучения студентов, лечения пациентов и т.д. Отсюда, рассматривая менеджмент как дисциплину, мы должны понимать, что топ-менеджеры занимаются на практике управлением, а не экономикой, финансами и психологией. Все это только инструменты топ-менеджера. Топ-менеджер занимается решением экономических вопросов не чаще, чем терапевт делает анализ крови у пациента, он занимается психологией, не больше чем биолог проводит у микроскопа, он занимается финансами не больше, чем юрист знакомится с тем или иным прецедентом…и т.д. В первую очередь топ-менеджер занимается управлением. Следовательно, менеджмент везде одинаков, а заблуждение, что менеджментов много «оптический обман», который заключается в том, что ситуации применения менеджмента могут быть различной сложности. Эти ситуации не предполагают различного менеджмента. Они требуют различной степени владения эффективным и грамотным менеджментом. Например, согласно правил дорожного движения и общих неизменных составляющих (руль, сцепления, коробка-автомат, тормоза) водители на дороге все равны ( :D :D :D :D :D :D особенно это верно для России и, в первую очередь, для г.Москвы), а сложности вождения автомобиля, наоборот, различны в зависимости от дорожных условий (городской режим, трасса, ралли, бездорожье). Кроме того, степень владения «рулем» у всех водителей отличается в зависимости от мастерства, опыта и стажа и манеры вождения. Управление изменениями и инновациями не требует другого или нового менеджмента: оно требует особого мастерства в обращении с «колесом управления». Если продолжить сравнение с автомобилем, то смена вида автомобиля легкового на грузовик это смена отрасли, а смена класса автомобиля, например, с механического привода на автомат и «жигулей» на «вольво» это смена бизнеса, что, по сути, не меняет принципов управления, но требует другого уровня мастерства. Отсюда мы видим, что для общего управления и, особенно, на топ-уровне для управления инновациями не требуется других управленческих задач и инструментов. Научиться этому можно за счет повышения уровня управленческого мастерства, поскольку управление происходит в новых сферах деятельности, где еще не накоплен опыт. Это также можно сравнить со скалолазанием. Для освоения новых маршрутов требуются те же самые способности, что и для прохождения уже известных маршрутов. При этом следует понимать, что первое восхождение по новому маршруту, безусловно, требует виртуозного владения техникой, специальным снаряжением и конечно хорошей подготовки. Подобные суждения могут быть положены в основу международного и мультикультурного менеджмента. Приведу пример, из своей личной практики 1990 года. В то время, у меня более трех лет был свой кооператив, а так как в частный бизнес я ушел с высокой государственной должности, то присутствовал и председательствовал в различных объединениях и общественных кооперативных организациях города и республики. Так вот по линии международных связей между Германией и Узбекистаном был организована пара крупных двухнедельных международных семинаров один банковский, а другой назывался «Управление крупным бизнесом в условиях рыночной экономики и международного сотрудничества». Как вы понимаете, по большому счету крупного частного бизнеса, тогда было до неприличия мало, но пользуясь служебным положением, я попал на этот семинар. Правда, в то время у меня в кооперативе работало уже около 500 человек, в швейно-трикотажном производстве, строительно-монтажных работах и перевозках. С другой стороны, проработав на государственной службе более 20 лет, я был сложившейся советский управленец. Лекции нам читал довольно пожилой немецкий профессор, который в свое был ассистентом Людвига Эрхарда и участвовал в его знаменитой реформе 1948 года. Поэтому когда нам сказали, что общие принципы управления предприятием не отличаются в СССР и в другой капиталистической стране мы отнеслись к этому скептически. На этих лекциях я все свои прежние знания как бы структурировал. И вот в один из дней я предложил посетить свое производство и потом рассказать, как я за три года «дошел до жизни такой» и каким образом, я управляю своим бизнесом. Немцы были поражены организацией производства и самое главное качеством вязаного трикотажа, который изготавливался на японском оборудования, а после моего выступления мне предложили выступить перед немецкими партнерами в торгово-промышленной палате Германии в Узбекистане. Самое интересное, что последующие 18 лет, мне пытались внушить, что существует много видов менеджмента, и все они управляются по-разному. Конечно, на предприятиях, занимающихся международным бизнесом, предъявляется ряд особых требований, нежели в национальных и региональных компаниях. Прежде всего, необходимы знания иностранного языка, поэтому сотрудники и управляющий состав должны иметь соответствующее языковое образование и владеть специальной терминологией на иностранном языке. Однако это вовсе не означает, что отдельный международный или национальный менеджмент, существует только правильный или неправильный, хороший или плохой менеджмент. Эффективное и правильное управление международными компаниями, в том числе и за рубежом ведется или на английском языке или, в лучшем случае, на двух языках, но это не значит что это другой менеджмент, чем чисто в российских компаниях. Эффективный и грамотный менеджмент универсален и не зависит от национальных культур, хотя степень их влияния в различных странах может быть от нейтральной до определяющей и особенно при подборе персонала на высшие руководящие должности :!: :!: Р.S.Вот в этом основе отличие в понимание менеджмента практиками-управленцами и консультантами. Причем миф о разных менеджментах пестуется и поддерживается консультантами как зарубежными (особенно), так и нашими. Оно и понятно иначе на чем они (все вместе) будут зарабатывать деньги :D :D