Теория маркетинга не проводит однозначной границы между продвижением товара или услуги. Независимо от объекта продажи, необходимо грамотно отстроить процессы и пройти полный цикл: обозначить стратегию, выбрать ниши, сформулировать позиционирование. Далее – анализ рынка, детальная сегментация по целевым группам и выделение собственных конкурентных преимуществ. Венцом должна стать максимально креативная формулировка посылов аудитории, а также их изящная и ненавязчивая презентация. Все, казалось бы, просто и понятно, а успех зависит лишь от качества реализации. Но практика показывает, что в некоторых сегментах маркетинговые инструменты дают системный сбой на начальных этапах, рынки живут по собственным законам, и поведение потребителей на них, с одной стороны, предсказуемо для аналитиков, но с другой – неподконтрольно продвиженцам. Один из самых сложных рынков с этой точки зрения – оказание интеллектуальных услуг. Это, например, IT-услуги, лингвистические школы, юридические фирмы, все виды консалтинга, аутсорсинг бизнес-процессов, кадровое сопровождение и аутстаффинг, аналитические агентства и т.д.
Основная проблема заключается в том, что невозможно сделать завершенное описание услуги в силу высокого уровня индивидуализации конечного предложения под клиента. Кроме того, крайне сложно отстроиться от конкурентов. Сотни компаний предлагают одно и то же в идентичных формулировках, и выделиться на этом фоне – задача нетривиальная. Методы работы «в лоб» не только бесполезны, но зачастую опасны на этом рынке. Так, например, переизбыток креатива и легкости приведет к отторжению у целевой аудитории, которая состоит из людей успешных в бизнесе, с высоким уровнем дохода. Строить доверительные отношения с ними нужно очень осторожно, не переступая границ вкуса и элегантности. Не сработают также и примитивные трюки с контекстной и наружной рекламой, не привлекут акции и спецпредложения – скорее, насторожат избыточные скидки и ценовой демпинг. Но отстраиваться от конкурентов и привлекать к себе внимание все равно нужно, иначе не выжить на рынке услуг, которым правят потребители.
Проблемно-ориентированный подход к формированию предложения
Постарайтесь сформулировать портфель услуг таким образом, чтобы избежать пространных формулировок с неоднозначным толкованием. Если у вас уже есть крупный корпоративный клиент, то можно считать, что он получает, например, юридический консалтинг, но зацепить на эту формулировку нового не получится. Предлагайте обеспечение договорной работы, аудит перед слиянием, сопровождение сделок или коллекторские услуги с описанием полного цикла конкретных задач, которые готовы закрыть для клиента под ключ.
Компания, предлагающая IT-консалтинг, и на полном серьезе утверждающая, что обеспечит эффективность бизнеса для своего клиента – вызов в пустоту. Эффективность складывается из многих факторов, не более 30% из которых каким-либо образом завязаны на автоматизацию. Обозначьте, какие факторы, влияющие на эффективность или безопасность, вам подвластны и как именно вы будете с ними работать. Например, аудит и оптимизация цикла контроля качества обслуживания – куда более понятно по сравнению с эфемерным консалтингом. Добавьте последующую автоматизацию процесса и интеграцию в существующий IT-ландшафт – получите привлекательный для клиента кейс.
Лингвистической школе, например, стоит диверсифицировать портфель предложений по потребностям аудитории: подготовка к обучению за рубежом, подготовка к собеседованию, деловая переписка, ведение совещаний и презентаций, туристический уровень, подготовка к браку с носителем иностранного языка.
Итак, исходите из потребностей своего потенциального клиента, знайте его стремления и проблемные точки – помогайте. Услуга от слова «служить».
Экспертное позиционирование в информационном поле
Выделиться в поле конкурентов поможет политика, нацеленная на формирование своего рынка. Многие считают, что это под силу только крупным богатым игрокам, но сам по себе масштаб роли не играет. Выбирайте ниши, которые вам наиболее интересны, и работайте над их формированием с опережением. В первую очередь, для этого необходимо грамотно формировать имидж эксперта. Компания, которая не боится давать оценки и прогнозы, раскрывает информацию о себе и ассоциируется с конкретными персоналиями, заведомо вызывает доверие. А это, в свою очередь, позволяет формировать потребности рынка с опережением и заранее покрывать интересные для себя ниши. Экспертная стратегия компании IBS в области управления большими данными позволила не только закрепиться на этом поле и буквально перекрыть вход для конкурентов, но и в целом положительно отразилась на имидже компании. Из менее крупных игроков компания Infowatch успешно участвует в формировании услуг по информационной безопасности в корпоративном сегменте.
Итак, без экспертной составляющей можно обойтись, но если ею не пренебрегать, то через некоторое время сформированный имидж, как когда-то зачетка, начнет работать на вас. Результаты приятно порадуют.
Продвижение на успешных кейсах
Клиенту неинтересно, что вы можете в теории. Вы ведь не захотите идти в ресторан, где шеф-поваром назначили милую домохозяйку. И вы наверняка не усомнитесь, что она умеет готовить. Но не пойдете. Вы хотите получить услугу «поужинать» из рук профессионала, который готовил в лучших ресторанах Милана. Вот так и потенциальный клиент тоже хочет знать, какой у вас профессиональный багаж, что и где у вас уже получилось, кто это может подтвердить. Каждую позицию в своем портфеле услуг подкрепляйте успешным кейсом. Если получится рассказать о нем от имени клиента – это гарантия наилучшего результата. Выводя на рынок новую услугу, тоже не стоит теоретизировать. Выбирайте интересную компанию, которую хотите видеть среди своих заказчиков и предлагайте бесплатный пилотный проект. Несмотря на высокий уровень затрат на первом этапе, вы получите нового лояльного клиента, успешный кейс по перспективной услуге, опыт в ведении проекта по новому направлению.
Итак, опыт – это ключевой капитал для поставщика услуг. Показывайте и подчеркивайте свою способность решать критичные для клиента задачи на конкретных примерах.
Долгосрочная стратегия работы с клиентами
Вот он, пункт, по которому сфера услуг выигрывает по возможностям продвижения у любой товарной. Сделав однажды для клиента проект, пусть даже маленький и дешевый, вы получаете возможность сотрудничать долгие годы, постепенно расширяя как финансовую составляющую, так и спектр оказываемых услуг. Мы по умолчанию предполагаем, что отношения с клиентом строятся доверительные, и все проекты вы делаете на «5+». Но для расширения совместной работы этого недостаточно. Вы должны на три-пять лет вперед прогнозировать потребности растущего бизнеса своего заказчика и формировать для него индивидуальное предложение. Самое главное здесь – не опоздать. Крупные проекты имеют длительный цикл обсуждения, и финансирование закладывается заранее. Например, вам удалось подобрать для клиента несколько редких профессионалов – добивайтесь того, чтобы вас допустили к внедрению системы оценки в компании или к формированию кадрового резерва. И не ждите, пока клиент сам осознает необходимость этих проектов. Объясняйте их нужность, прорисовывайте перспективы для бизнеса и предстоящие финансовые результаты. Очень жизненный пример от IT-директора крупной компании: несколько лет назад крупный интегратор не захотел сотрудничать по небольшому проекту – через семь лет бизнес вырос настолько, что этот интегратор сам пришел со своим предложением, но такой подрядчик уже никому не был нужен.
Итак, не пренебрегайте клиентами и делайте все, чтобы они росли и развивались. Ведь вместе с ними будет расти и ваш бизнес. Заложите в нужную голову, что умеете намного больше, чем уже сделали. Следующим шагом предъявляем кейсы из предыдущего пункта.
Эксклюзивный «обвес»
Ценность поставщика услуги, который готов предоставить дополнительные опции, растет в геометрической прогрессии для клиента. Как пример – успешное сообщество финансовых директоров, которое было сформировано серьезным аналитическим агентством. Участие в закрытом клубе дает доступ к эксклюзивным данным и уникальному контенту, который помогает руководителям в работе и выполняет функцию нетворкинга для занятых профессионалов.
Компания, предлагающая реинжиниринг бизнес-процессов, станет намного интереснее для своих целевых групп, если предложит регулярные тренинги с бизнес-гуру по повышению эффективности той или иной функциональной области. Сразу две цели могут быть достигнуты – лояльность лиц, принимающих решения о покупке, и формирование у них потребности в этой услуге. Для компании, внедряющей системы лояльности, дополнительной опцией может стать наличие в штате профессионала по маркетингу, который в течение первого полугодия эксплуатации системы поможет разработать и провести несколько маркетинговых кампаний. Клиент намного быстрее получит финансовый результат от внедрения. Юридическая компания, оказывающая услуги по сопровождению сложных сделок, может предложить антикризисный пиар для обеспечения позитивного информационного поля.
Итак, формируем уникальную ценность для своей целевой группы, исходя из бизнес-потребностей лиц, принимающих решения.
Интересная статья! Спасибо!
Первым делом анализ рынка и его потенциала, далее потребности и пожелания клиента для формирования предложений, а вот потом стратегия. Стратегия пишется на основании анализа. Если поменять местами этапы, исходя из чего вы тогда стратегию пишете?! Частая ошибка российского менеджмента.