Клиентов и проектов в сегменте интеллектуальных услуг ограниченное количество, следовательно, присутствует острая зависимость от финансирования в конкретном клиенте. Конкуренция крайне высока, а возможностей отстроиться и выделиться в восприятии целевой аудитории – мало. Поскольку базовым капиталом в профессиональных услугах является экспертиза и опыт, при выходе на новые рынки высоки риски движения по замкнутому кругу: нет опыта – не дают проект, нет проекта – негде взять опыт.
Есть ряд проблем, связанных с преодолением рыночных барьеров. Например, небольшие компании не могут осилить тендеры с завышенными условиями, требующие большого количества специализированного персонала. Трудно выходить и за отраслевые рамки. Так, имея в портфеле несколько успешных проектов для банков, почти невозможно продать услуги в нефтегаз. Зато можно попытаться в телеком, так как потребности этих отраслей часто пересекаются и позволяют проецировать успешный опыт между отраслями. Потребуется очень глубокое знание специфики работы клиентов по каждому из сегментов.
Существует еще и соблазнительная опасность сосредоточиться на одном крупном клиенте. Заказчиков с долей в выручке более 40% не зря называют якорными: они не только стабилизируют бизнес, но и удерживают его на месте, не давая развиваться, съедая огромное количество ресурсов. Если по какой-то причине клиент «перетекает» в другие руки, компания уходит с рынка услуг в очень короткие сроки.
Яркий свет за рисками и проблемами обеспечивает высокая маржинальность бизнеса в b2b-услугах, а также его относительная гибкость. Всегда есть возможность быстро сокращать и наращивать экспертизу. Нет цехов, которые нужно строить, и оборудования, которое требует обслуживания и ремонта – практически никаких издержек, кроме затрат на зарплату и аренду. Заманчиво и недорого организовать очередную компанию. Есть несколько факторов, последовательная работа с которыми позволит успешно выдержать даже самые сильные рыночные встряски.
Работа на опережение потребностей
Самый важный фактор успеха на рынке. Продвижение облачных технологий стартовало задолго до того, как они стали более или менее понятны рынку потребителей. Преимущества облачных моделей навязывалось буквально повсеместно. Востребованными они становятся только сейчас; идет процесс медленно, но зато уже присутствует пул компаний, зарекомендовавших себя экспертами, имеющими мощности для оказания сервисов и позитивную историю работы по данному направлению. Сейчас врываться на рынок облачных услуг уже бессмысленно. Таким образом, увидеть перспективу, поучаствовать в ее оформлении и закрепить за собой поляну еще до ее вырубки – единственный путь к новым нишам в услугах. Кто опоздал, тот остался без экспертизы – главного пропуска на входе в любой проект.
Итак, с хрустальным шаром или светлым мозгом (нужное подчеркнуть) приоткрываем завесу будущего и быстренько рассказываем клиентам, что им потребуется для успешного рывка в конце следующего сезона. Получаем проект, вместе с ним – опыт, ставим на рельсы, объявляем себя лидером этого рынка, зарабатываем.
Долгосрочное партнерство с клиентом
Одна из самых емких потенциальных возможностей для поставщика профессиональных услуг – стабильные отношения с клиентом на долгие годы. Давний лояльный клиент – это и хорошая демо-площадка для тех, кто только еще думает, и возможность «обкатать» новую услугу с минимальными рисками. Стратегия работы должна быть продумана на три года вперед, и не допускайте, чтобы владел ситуацией только один человек. В случае его ухода вам обеспечены большие проблемы с лояльностью. Всегда имеет смысл выделять пул ключевых клиентов (не более 30% от общего количества) и держать их на контроле, на уровне владельцев бизнеса и топ-менеджмента.
Не пренебрегайте общением на мероприятиях, организуйте поездки и клубные встречи. Таким образом, вы не упустите новые возможности для развития в клиенте. Расти можно в двух направлениях – за счет объема поставляемых услуг и за счет расширения линейки. Объемы услуг, как правило, способен нарастить аккаунт-менеджер, а вот увидеть новые перспективы и, может быть, под них открыть новые направления у себя – задача для топ-менеджера. Ваше положение внутри клиента должно быть настолько прочным, а поведение – безупречным, чтобы это позволило удержаться в нем даже после смены человека на позиции главного функционального заказчика или в случае смены владельцев.
Итак, сначала долго ухаживаем за клиентом, потом окружаем заботой и живем его интересами. Должно быть очевидно, что сменить вас дороже, чем оставить, даже если обстоятельства сложатся неблагоприятно. Работаем над отношениями в режиме 24 часа / семь дней в неделю и пестуем зависимость клиента от собственных услуг.
Изучение конкурентов
Конкурентный анализ – важный кусок. Стратегия позиционирования услуг, успешные проекты, ключевые назначения – все это не должно проходить мимо. Но для ведения агрессивной политики потребуется не просто сбор информации из открытых источников и мониторинг новостей на сайте, а детальное и подробное изучение. Тот, кто хочет победить, знает о ближайших конкурентах все, что в принципе можно узнать: финансовые показатели, зарплаты, до 20% ключевого персонала поименно, все активы владельцев, список клиентов с объемом выручки, не говоря уже о стратегии развития, планов по реструктуризации и т.д. На российском рынке все еще не придают достаточного значения информационной безопасности, и разжиться перечисленными данными относительно легко. Только зная, чем живет конкурент и куда он стремится, вы сможете отыскать ниши, перспективные для себя, и занять их первыми.
Итак, ищем источники и собираем по крупицам данные по конкурентам. Затем – анализ и принятие решений. Возможно, получится сыграть на чьих-то слабостях или, например, перекупить за три копейки еще не раскрытого профессионала. Бизнес все стерпит.
Кадровый потенциал
Кадры, они же носители опыта и экспертизы для поставщика профессиональных услуг, – главный актив. Заботиться о кадровом активе необходимо не менее грамотно, чем, например, о производственном. Правильное распределение нагрузки, паспортизацию объекта, своевременную модернизацию и техническое обслуживание проецируем на людей и получаем полноценную стратегию работы с персоналом, которая будет куда более эффективной, чем сказочные дали от современных управленцев.
Для бизнеса профессиональных услуг, как и для обычного производства, самый главный риск – вероятность отказа актива (выбывание из строя по различным причинам: увольнение, болезнь, отпуск по уходу за ребенком и т.д.) Но, к счастью, существуют методики прогнозирования этого риска, программы для планирования и контроля управления. Если подходить к кадрам не просто как к сотрудникам, а как к главному своему активу, уделять управлению достаточно внимания и выделять финансирование на развитие, то в результате можно получить хороший показатель надежности и стабильности.
Итак, кадры решают все и везде. А чтобы кадры не решали, жить вашему бизнесу или банкротиться, – управляйте процессом их развития, знайте ключевые точки бизнеса и дублируйте их по схеме N+1.
«Холодные» продажи
Налаживание лидогенерации и достижение высокого процента конвертации контактов в сделки – окно возможностей для компании. Умение продавать «с нуля» может удержать компанию на плаву в самые сложные времена. Годовая доля новых клиентов у компании, работающей в профессиональных услугах, не должна быть меньше 20%; в идеале, стоит потрудиться, чтобы годовой прирост достиг 30%. Доля новых клиентов в выручке может не превышать 10% годового оборота. Это связано с первым этапом знакомства. В последующие годы, расширяя бизнес с заказчиком, можно упрочить свои позиции и хорошо заработать.
Многие компании сферы профессиональных услуг считают, что вход нового клиента обходится слишком дорого, и максимально повышают планку «интересности клиента». Кроме того, не работают с небольшими предприятиями, не делают пилотных проектов и т.д. Этот путь обеспечивает высокую маржинальность бизнеса на определенном периоде, но впоследствии грозит зависимостью от нескольких крупных клиентов, разленившихся продавцов и потерей ориентации в жестких рыночных условиях. Поставить на рельсы «холодные» продажи сложно и сравнительно долго, но дело того стоит: будет обеспечен непрерывный приток клиентов, который, в свою очередь, может быть конвертирован в существенную прибыль.
Итак, продавец должен продавать, а не обеспечивать документооборот по контакту из добрых рук «акционера».
Личный пример
Все, что вы предлагаете рынку, примеряйте на себя, реализуйте в периметре собственного бизнеса и демонстрируйте как успешный кейс. Убийственный, если вдуматься, пример: отечественная компания, производитель CRM-системы, делает «холодный» обзвон. Главный тезис: поможем увеличить продажи во столько-то раз, оптимизировать процессы, устранить недоработки и т.д. по шаблону. Просим перезвонить через неделю и называем контактное лицо. Менеджер перезванивает через две недели и другому человеку. Компания, которая продает «оптимизацию процесса продаж», не может позволить себе ошибок в этом процессе у себя. Из менее крупных, но не менее смешных примеров: агентства, которые предлагают клиентам выйти в топ по узнаваемости, но при этом сами никому не известны даже в узкой среде.
Итак, про сапожника без сапог не смешно, а нелепо. Это, во-первых, профнепригодность, во-вторых, упущенная возможность получить дополнительный опыт, который (смотрим выше) является самым ценным капиталом в услугах.
Оперативность во всем
Рынок меняется так быстро, что успевают за ним не все. Оперативную реакцию гораздо проще обеспечить небольшим и гибким компаниям, нежели гигантам, которые дремлют в нише успешности под налетом внутренней бюрократии. Менеджеры по продажам немного ленивы, руководители проектов несколько осторожны, и все это вместе придает крупным компаниям невыгодное замедление. На этом фоне выигрышно смотрятся небольшие мобильные компании, которые буквально за миг подготовят персонализированное коммерческое предложение, обозначат короткие сроки внедрения, а потом легко согласятся вносить изменения по ходу проекта.
Например, серьезное испытание оперативностью случилось на рынке автоматизации отчетности в связи с изменением налогового законодательства по части НДС. В январе еще не было внятных объяснений от налоговиков, а уже в конце первого квартала нужно было отчитываться по новым формам. Некоторые бухгалтеры получили обновленные инструменты в очередном пакете от своих поставщиков, а некоторые переделывали квартальный отчет «на коленке» в последний момент. А были и такие, которые захотели немедленно поменять систему автоматизации на более оперативную, «как у Марьи Петровны», чтобы вовремя домой уходить.
Итак, вы сидите сутками на работе, а ваши клиенты пьют вечерние коктейли. Все логично, именно за это вам и платят, и чем вы быстрее проворачиваетесь, тем платят больше.
Олеся, все правильно, особенно метко про "сапожников без сапог". Сплошь и рядом:
- «Здравствуйте, мы бы хотели с вами посотрудничать о области рекламы в СМИ. Имеем богатый опыт, солидных клиентов! А в каком городе ваше предприятие находится?»
- !!!???
Одно уточнение насчет «Долгосрочного партнерства с клиентом»
Есть серьезные ограничения по 44 и 223-ФЗ. Этот круг ограничен (организации с долей участия гос-ва более 50%, занимающиеся регулируемыми видами деятельности, организации субъекты естественных монополий, бюджетные организации, проводящие закупку за счет внебюджетных средств). но в период кризиса и восстановления именно у этих организаций есть деньги.