Когда не знаете, на кого ориентироваться – ориентируйтесь на клиента. Вообще, ориентируйтесь на него всегда. Именно он, а не собственник, является самым главным человеком в компании. Так просто устроен мир. Собеседник Executive.ru – основатель компании EasyFinance Михаил Попов.
Executive.ru: Как компании планируют будущее в условиях, когда ничего не известно? Безусловно, сейчас компаниям сложно четко планировать какие-либо внятные показатели, что им приходится делать в этой ситуации?
Михаил Попов: Периоды нестабильности и кризиса просто заставляют компании планировать свою деятельность на более короткий период. Если горизонт планирования в среднем может составлять от трех до пяти лет, то падение объема продаж в периоды кризиса запланировать практически невозможно. Тогда горизонт планирования может составлять около месяца. Тут надо прекрасно понимать: что мы делаем, каких результатов добиваемся – и так далее.
Неопределенность – это всегда именно неопределенность: в такие периоды непонятно: что развивать, как влияет на ситуацию конкуренция, ценовая политика. Так что планировать приходится на короткий период и очень внимательно следить за развитием бизнеса. Если мы говорим про общие показатели: выручка, прибыль – как правило, эти цифры ничего не показывают. Движение этих показателей не отвечает на вопрос: а что происходит сейчас в бизнесе? На эти вопросы отвечают показатели KPI (Key Performance Indicators) – удельные показатели, в частности, количество регистраций к общим посещениям, доля платящих пользователей, конверсия бесплатных в платных пользователей... Если эти показатели меняются в худшую сторону, совершенно понятно, что в бизнесе что-то идет не так. Если в принципе они сохраняют свои уровни, допустим, кризис, рост курса доллара повлиял на издержки, просто прибыль будет несколько меньше, но позиции компании – стабильными. В данном случае бизнес не терпит какого-то бедствия, и, самое главное, нет производственной неэффективности.
Executive.ru: Какие показатели компаниям для планирования развития своего бизнеса вообще можно закладывать, когда и рубль, и нефть, и ключевая ставка, и политико-экономические сценарии колеблются в пределах от глубокого минуса до глубокого плюса?
М.П.: На самом деле, на месте бизнесменов я не слишком бы полагался на какие-либо макроэкономические показатели вообще: чтобы брать их за ориентир, надо прекрасно в них разбираться и иметь талант аналитика. Даже ведущие специалисты в этой области не всегда «угадывают». Я бы просто исходил из пессимистического прогноза, к примеру, что доллар к концу 2015 года будет стоить 65 рублей. Или даже 70. И, исходя из этого, смотреть, что будет с бизнесом. Если он выживает в таких условиях, отлично. Если нет – надо готовить какие-то кардинальные меры, которые позволят выживать или сохранить хотя бы нулевой уровень прибыли, но не убыток.
Основная проблема высшего руководства в том, что когда идет сокращение затрат, то затраты сокращают неким волюнтаристским методом, когда просто спускают сверху план: сокращаемся на 10 или 20%. Эти планы сталкиваются с несостоятельностью или нежеланием работать линейного менеджмента и возвращаются обратно с заявлением о пятипроцентном снижении и так далее. Поэтому, условно говоря, при снижении затрат нужно пересмотреть ключевые процессы бизнеса, возможно, упростить их или от какой-либо деятельности просто отказаться. Тогда это может привести к снижению затрат. Если просто спускать какие-то цифры, они оказываются несбыточными и нереализованными.
Executive.ru: На какую перспективу сейчас наиболее оптимально планировать? Вы говорили, что около месяца…
М.П.: Это все зависит от вида бизнеса. Если у вас операционный цикл до месяца, то так и нужно планировать. Это, к примеру, розничный бизнес, сервис, услуги. Если у вас, например, строительство или производство, «долгий» бизнес, то там необходимо планировать с учетом длины цикла, например, в рамках каждого строительного проекта. Тем не менее, из проектов можно составлять месячную отчетность, и нужно внимательно смотреть, что происходит на данный момент, какие происходят отклонения от проекта и оперативно на них влиять.
Чем чаще менеджмент взаимодействует с ключевыми цифрами, в том числе с теми, которые влияют на их зарплату, тем вероятнее, что будут предпринимать улучшения в бизнесе. Чем длительнее период минимального планирования, тем более, период расчета вознаграждения (годовые бонусы, премии и так далее), тем выше вероятность, что негативные тенденции не будут вовремя замечены менеджментом. Фактически большинство людей задумываются о показателях именно ближе к концу отчетного периода для расчета своего вознаграждения. Есть простое правило, какие показатели достигаются в компании: те, за которые хвалят, те, которые измеряют, и те, за которые платят.
Executive.ru: Как строить стратегию в условиях неопределенности?
М.П.: Кризис – это всегда проблема для одних и выигрыш для других. Поэтому здесь также многое зависит от того, в какой отрасли ты работаешь, какой у тебя бизнес и какая сложилась в нем на данный момент ситуация. Идеальных рецептов нет. Поэтому кому-то надо расширять бизнес и максимально захватывать освободившуюся территорию, кому-то требуется прекратить инвестировать и на какое-то время заморозить проекты, заняться внутренней оптимизацией процессов. Единственное, чего не нужно делать собственникам, это оставлять бизнес на самотек, не следить за ним. То есть самый лучший способ понять свой бизнес и ситуацию в нем – самому стать обычным покупателем своих же продуктов/ услуг. Посмотреть на свой бизнес глазами клиента, почувствовать «на своей шкуре» прелести обслуживания и организацию работы. Собственник должен понимать со стороны клиента, как выглядит его бизнес.
Представление о том, что он сидит на вершине пирамиды, под ним менеджмент, потом линейные службы, внизу где-то исполнители, а там дальше и клиенты, как часто бывает, особенно в крупных компаниях – заблуждение. Все должно быть наоборот: пирамида должна быть перевернута вершиной вниз. Наверху – клиент, а собственник – внизу и он испытывает все прелести обслуживания в своем бизнесе. Тогда сразу становятся ясны и понятны все проблемы.
Как правило, собственник или топ-менеджмент не видит «за деревьями леса». И поэтому чаще всего нужно ориентироваться на клиента. Тот, кто не понимает этого, всегда будет находиться в заблуждении. И даже не от того, что люди – «негодяи» и хотят как-то обмануть. Просто так устроен мир. Поэтому хочешь узнать, как работает твой бизнес – стань собственным клиентом, просто перейди через улицу и стань покупателем. Нельзя ни в коем случае от этого отходить, кому-то это поручать. Нужно всегда иметь свежий взгляд на себя самого. Знать, как это выглядит в конкретном магазине, точке продаж, на сайте, в личном кабинете покупателя и так далее. Это я рекомендовал бы делать всем собственникам бизнеса.
Executive.ru: В любой ситуации: хоть в кризис, хоть без него, собственнику приходится решать, какой объем рисков он готов принять. Как он должен отвечать на этот вопрос в условиях неопределенности?
М.П.: Если ваша модель бизнеса прибыльна и масштабируема, вы спокойно зарабатываете деньги – расширяйтесь. Если же есть проблемы с моделью бизнеса, то, что вы делаете, не приносит высокого дохода, а в кризис он еще и снижается, то оптимизируйтесь, сокращайте расходы, причем не столько расходы, сколько функции – в этом случае расходы уменьшатся автоматически. Если же все стабильно, то всегда в таких случаях рецепт один – хочешь стоять на месте, надо бежать. То есть в любом случае развиваться.
В целом, как уже было сказано, все зависит от модели бизнеса. Поэтому сейчас надо смотреть, что происходит в компании из-за кризиса. Если, к примеру, в сервисе или ритейле точки продаж стали приносить меньше доходов, но прибыль все-таки есть, масштабируйтесь, развивайтесь, идите в другие регионы. Нет? Оптимизируйтесь, а позже вернетесь к вопросу о расширении. В нулях? Рассчитывайте на кредитные ресурсы, ищите возможности, масштабируйтесь в любом случае. Кризис закончится, а крупная компания все равно экономит на масштабах.
Executive.ru: К каким рисками сейчас стоит готовиться инвесторам, что сейчас представляет наибольшую опасность для них?
М.П.: Для инвестора всегда представляет опасность такое развитие событий, когда бизнес, в который он инвестировал, не вырастет до тех масштабов и уровней, которых он ожидает. Для инвесторов вообще важны два момента: это прибыльная отрасль, которая будет и дальше расти, и команда (компания), которая сможет преуспеть в этой отрасли.
Риск у инвестора остается в любое время, даже хорошая команда в слабой отрасли не сможет спасти ситуацию. Либо инвестор сделает правильный выбор отрасли, но исполнители подведут. Эту проблему можно решить при помощи диверсификации инвестиций в несколько компаний отрасли. В итоге кто-то из них «выстреливает» и окупает все вложения. И тут уже неважно: кризис – не кризис.
В нашем случае наша страна подкидывает еще и рукотворные проблемы и опасности, которые часто зависят от принятия решений руководства страны. Но здесь, как говорится, если ты не вхож в кабинеты, то все непрогнозируемо, и приходится исходить из какого-то среднего сценария и действовать осторожно. Если собственник не смыслит в стратегии, то грош цена этому собственнику, они не разовьет бизнес и ничего не создаст, потому что все-таки от него в компании зависит все: выше него не прыгнешь. А если он активен, работает в бизнесе, а не является просто акционером, то должен в этом разбираться.
Executive.ru: Перейдем от собственников к менеджерам. Какие опасности подстерегают топ-менеджера? Что именно может таить в себе неопределенность для него?
М.П.: Основанная опасность для стратегического менеджмента, повторюсь, заключается в том, что они за деревьями не видят леса. В ответ на неопределенность, менеджеры начинают «городить огороды», создавать суперпланы, но так никто и не пытается подняться до уровня клиента, его ожиданий. Для стратегического менеджмента, как и для собственника, важно умение посмотреть на отрасль, понять, что в ней происходит. Полезно также посмотреть, что происходит с этой отраслью в других странах. Если там она более развита, то изучить там тенденции, куда все идет, что движется и является наиболее перспективным, не допускать тех ошибок, где отрасль пошла вперед, сразу же двигаться в правильном направлении.
Далее требуется понять, что происходит с моделью бизнеса, понять стратегические цели, оценить потребности и возможности клиентов, понимать, чего компания достигла и что надо сделать, чтобы прыгнуть в три-четыре раза выше. Стратегический менеджмент должен смотреть на год, два и три вперед, независимо от кризиса. Цели обозримого периода – это уже не стратегия, это тактика.
Так что первое – это высокие цели, но цели обдуманные, учитывающие, где ты работаешь и что можешь получить. К примеру, если сравнивать по некоторым услугам долю в кошельках нашего и западного клиента, то многим российским бизнесам есть куда расти. А стратегический менеджмент должен решить, что сделать, чтобы увеличить эту долю. Это стратегия. А тактика – это режим ежемесячных/ квартальных планов.
И второе – не замыкаться в кабинете, а понимать, как работает бизнес, общаться с клиентами. Очень многое у них можно почерпнуть. Как говорил Генри Форд: «Если бы я спросил покупателя, что ему нужно, он бы ответил, что хочет более быструю лошадь. Но я могу дать ему автомобиль». Так что не нужно дословно понимать слова клиента, но их потребности нужно анализировать, составляя стратегию для бизнеса.
Executive.ru: С вашей точки зрения, какая отрасль имеет сейчас самые большие шансы на развитие? Всегда есть отрасли отстающие и быстрее развивающиеся. Что интересно вам?
М.П.: Я сам владею Fin-Tech компанией в IT-бизнесе. Эта отрасль находится на стыке IT и банковских технологий. Я считаю, что сейчас наиболее перспективные отрасли – это отрасли с минимальными издержками и максимальным масштабом. Конечно, это интернет. Если конкретно, это так называемая экономика интерфейсов, когда услуги агрегируются – в одном окне ты предоставляешь ряд услуг и сервисов пользователю. Все должно быть продумано, оптимизировано. На мой взгляд, это самая интересная отрасль, она в принципе будет двигаться во все сферы, например, в финансы, то, что мы и делаем. К примеру, предоставляя клиенту всю информацию о его счетах, доходах и расходах, чтобы он мог планировать, разбираться в своих финансах.
Следующая отрасль это медицина: онлайн-взаимодействие с врачами, сбор показателей по здоровью, удаленный анализ и диагностика. Издержки здесь минимальны, потому что все это находится в облаках и не требует большого количества людей, а масштаб может быть очень огромным. При этом не нужно иметь ни региональных офисов, ни огромного штата, это совсем другие затраты. Все это можно делать и в других отраслях экономики, куда придет интернет.
Сейчас развитие бизнеса в интернете – это наиболее перспективно, востребовано и в течение ближайшего десятилетия интернет сделает переворот в нашем быту.
Executive.ru: Стоит ли сейчас открывать стартапы?
М.П.: Слово «стартап» просто модное, а по сути – это просто открытие нового бизнеса. И 90% открытого бизнеса закрывается в ближайшие три года. Так что это высокий риск. Другое дело, если говорить про развитие бизнеса, то я бы посоветовал собственникам обратить внимание вот на что. Около 90% людей идут в бизнес для получения контроля. Им надоело, что на других местах работы за них решают, не дают вести дело. Они хотят контролировать все сами. И только 5-10% идут в бизнес, чтобы заработать больше денег. Принимая решение об открытии дела, человек должен понимать для себя: зачем и что он хочет получить. Тогда шанс на рост и успех будет в разы больше.
Российская модель развития стартапа сильно отличается от западной – откуда как раз и пришла мода на стартапы. Там сильно помогает венчурное финансирование. И поэтому многие компании проходят так называемую «долину смерти», когда прибыль маленькая, а расходы большие. У нас же, особенно в кризисный момент, венчурного финансирования практически нет, оно свернулось. Та помощь, которая есть, как правило, не про то и не для тех. Те, кто раньше инвестировал, переезжают кто в Европу, кто в Азию. Они не видят перспектив в России, по крайней мере, на ближайшие три года.
Поэтому, открывая стартап в России, надо четко понимать, как ты будешь его финансировать, на нем зарабатывать, не надеясь на какие-то инвестиции. Сейчас нельзя думать, что стоит лишь придумать хорошую идею, как сразу же появится богатый дядя и даст денег. Если ты делаешь правильный продукт, если у него есть покупатель, такой дядя и так появится и будет вести с тобой переговоры. Но на это рассчитывать сразу при открытии стартапа сейчас я бы не стал. На Западе же есть как раз дефицит прибыльных идей, а не денег. У нас же я рекомендую думать не про контроль, а про деньги и не надеяться на венчурное финансирование и развивать свой проект из собственного понимания рынка, быть к этому готовым.
Executive.ru: Чем, на ваш взгляд, успешный инвестор отличается от неуспешного?
М.П.: В любом случае, тот, кто инвестирует, и тот, кто ведет бизнес, должны образовывать союз. Вопрос, кто что в него привносит? Идеально, когда они дополняют друг друга. Инвестор приносит в бизнес не только деньги, но и определенные масштабы, связи. Так что идеальный инвестор – тот, кто смотрит на дело сверху. Когда ты делаешь продукт, ты слишком сильно увлекаешься им. Начинаешь забывать про отдачу от инвестиций и так далее. И хороший инвестор – этот тот, кто не передавливает тебя в этом вопросе, но четко ведет линию, открывает тебе глаза, поясняет. То есть он должен находиться над отраслью, видеть тенденции. Он аккуратно подсказывает какие-то вещи, но не влезает с ограничениями.
Кто-то должен заниматься бизнесом, а кто-то – стратегией. То есть хороший инвестор является и стратегом, ведет плавно к тому, чтобы компания, создав хороший продут, как минимум отбила все инвестиции, а как максимум – хорошо заработала на нем.
Михаил Попов, основатель проекта EasyFinance.ru – системы управления личными финансами. EasyFinance.ru – обладатель FinTech Award StartmeUP Hong Kong 2014, TOP 20 London FINTECH SBC 2014, победитель Fintech2014 Russia, а также «Best of Show» Форума финансовых инноваций FinNext-2013.
