После смерти царя Федора Иоанновича потребовалось целых 15 лет, чтобы выбрать нового правителя. Бояре и польские интервенты боролись за власть, и это привело к политическому хаосу, известному как Смутное время. Только в январе 1613 года Земский собор избрал Михаила Федоровича Романова, положив конец кризису.
В высококонкурентном и быстроменяющемся корпоративном мире нет места Смутному времени, особенно в индустрии гостеприимства. Компании не могут позволить себе долгие периоды неопределенности – планирование преемственности и развитие новых лидеров должны стать стратегическим приоритетом.
Однако многие организации недооценивают важность этих задач. Чаще всего их решение оставляют на усмотрение HR-департаментов, полагая, что развитие лидерского потенциала – это вспомогательная функция. Такая недальновидность может обернуться для бизнеса серьезными последствиями.
Компании, которые не делают ставку на развитие талантов, сталкиваются сразу с несколькими проблемами:
- Высокая текучесть кадров – люди уходят туда, где видят перспективы роста.
- Застойные команды, неспособные адаптироваться к новым вызовам.
- Уязвимость бизнеса в кризисных ситуациях – будь то интеграция новых активов в сеть, изменение конкурентной среды или внедрение новой операционной стратегии.
Когда в ключевой момент в компании на лидерских позициях не оказывается подготовленных людей, вероятность принятия ошибочных решений резко возрастает.
Как сделать развитие лидерства стратегическим приоритетом
За 20 лет в индустрии гостеприимства у нас перед глазами был опыт шести крупных гостиничных операторов: трех международных и трех федеральных. Этот опыт позволил выявить общие черты успешных программ развития талантов и лидерства. Стоит отметить, что на рынке присутствуют игроки, которые четко осознали, что развитие талантов – это не просто HR-функция, а ключевой элемент бизнес-стратегии. А также, что эффективные программы развития сотрудников и будущих лидеров – это не разовые тренинги.
В успешных гостиничных компаниях программы развития талантов:
- Интегрированы в бизнес-модель. Развитие сотрудников – это не разовая инициатива, а часть ДНК организации.
- Не являются привилегией, а обязательны для сотрудников. Лидерство – это не только про топ-менеджеров, а про культуру развития на всех уровнях.
- Поддерживаются на всех уровнях управления, включая региональные офисы компании, генеральных управляющих отелей. Руководители оцениваются не только по финансовым результатам, но и по их вкладу в развитие будущих лидеров.
Компании, которые осознают это и строят системную работу с талантами, выигрывают в долгосрочной перспективе.
Почему компании игнорируют преемственность и развитие лидеров
На основе анализа структуры приоритетов компаний, в которых мне посчастливилось поработать, основной причиной отсутствия фокуса на развитии лидеров можно назвать краткосрочную ориентацию на финансовые показатели. Многие организации сосредоточены на текущих доходах и не рассматривают развитие сотрудников как инвестицию в будущее.
Другие общераспространенные факторы:
- Лидерство воспринимается как врожденное качество, а не как навык, который можно развивать.
- Отсутствует четкая система преемственности. Компании рассчитывают на то, что смогут найти внешнего кандидата в любой момент.
- Некоторые гостиничные сети полагают, что конкуренцию за кадры можно выиграть только зарплатой и бонусами. Но на деле это не гарантирует лояльность сотрудников.
- Недостаточная вовлеченность топ-менеджеров. Если развитие сотрудников делегируется исключительно HR-отделу, оно теряет связь с реальным бизнесом.
Как итог, компании, не строящие систему преемственности, оказываются перед внезапной нехваткой кадров на ключевых позициях. Это приводит к управленческим кризисам, падению качества сервиса и финансовым потерям.
Как отсутствие преемственности и лидерства привело к краху
Мне вспоминается пример компании, которую молодое поколение, возможно, уже не знает – Kodak. Это классический случай организации, которая не смогла адаптироваться к изменяющимся реалиям рынка. При этом проблема была не в отсутствии технологий, а в отсутствии лидеров, способных трансформировать бизнес.
Kodak не пропустил цифровую революцию – компания первая в мире разработала цифровую камеру в 1975 году. Однако руководство посчитало, что цифровая фотография уничтожит основной бизнес – производство фотопленки. Топ-менеджеры упорно цеплялись за пленочный бизнес, который приносил большую прибыль. Вместо активного развития цифрового направления сделали ставку на защиту старых технологий. Стратегия компании строилась вокруг «старых лидеров», которые не понимали новой цифровой эпохи.
Когда в 1990-е годы руководство наконец осознало неизбежность цифрового будущего, было уже поздно. Конкуренты вышли на рынок с цифровыми камерами раньше и заняли лидирующие позиции. Kodak пытался догнать рынок, но не смог конкурировать с гибкими и технологически продвинутыми компаниями. В 2012 году Kodak объявил о банкротстве – компания, которая в 1990 году контролировала 90% рынка фотопленки и 85% рынка фотокамер, не смогла выжить в цифровую эпоху.
Kodak – это не просто история технологического провала. Это пример того, что бизнес без стратегии развития талантов становится уязвимым. Если бы в компании была подготовленная команда лидеров, готовых к изменениям, она могла бы сегодня быть лидером индустрии.
Что отличает компании, которые успешно развивают таланты
Такие организации выигрывают в долгосрочной перспективе. Их отличает:
- Системный подход: лидерство развивается на всех уровнях, от среднего управленческого звена до топов.
- Вовлеченность руководителей: они не только управляют бизнесом, но и растят преемников.
- Гибкие карьерные треки: сотрудники понимают, что их ждет путь развития внутри компании как вертикальный, так и горизонтальный.
- Практико-ориентированное обучение: стажировки, менторство, стратегические сессии.
Например, Radisson Hotel Group инвестирует значительные ресурсы в программы развития новых лидеров, что позволяет сохранять кадры и быстро адаптироваться к изменениям. В Hyatt Hotels Corporation будущие лидеры проходят обучение и ротацию на разных позициях, чтобы получить разносторонний управленческий опыт, прежде чем идти на повышение.
Как построить эффективную систему преемственности в гостиничном бизнесе
Ключ к успеху – это действительный спрос на компетенции и их высокий уровень. Запрос топ-менеджмента только на лояльность и исполнительность сотрудников всегда будет служить ограничительным фактором для достижения лидерских позиций на рынке и в индустрии.
Говоря о практических шагах построения эффективной системы преемственности:
- Важно выявить ключевые лидерские роли. Какие позиции критичны для бизнеса?
- Создать карту преемников. Кто внутри компании готов к повышению в краткосрочной, средней и долгосрочной перспективах?
- Разработать практико-ориентированные программы развития. Включать не только тренинги, но и бизнес-симуляции, case studies, реальную работу в других отделах, в разных локациях.
- Связать развитие лидеров с бизнес-целями. KPI должны включать не только финансовые показатели, но и вклад в развитие команды.
- Обеспечить поддержку от топ-менеджмента. Развитие талантов должно быть стратегическим приоритетом.
Компании, которые системно подходят к развитию сотрудников, могут рассчитывать на устойчивый рост. Они не надеются на удачу, а вкладываются в подготовку будущих лидеров. Лидеры – это не случайность, а результат системной работы!
Также читайте:
Антон, Анатолий,
Спасибо за волечённость в дискуссию. Отличная мысль про разную "цену слова" в армии и бизнесе. В корпоративной среде действительно бывает так, что «самолёт» летит дальше без пилота, а ответственность руководителя часто ограничивается контрактными обязательствами.
Но вот здесь интересно: почему в некоторых компаниях культура всё же формируется так, что руководитель не "спрыгивает с парашютом", а остаётся с командой до конца? Например, в компаниях с сильным собственническим подходом (часто это семейный бизнес) или в организациях с ярко выраженной миссией, где личная вовлечённость выше, чем просто контрактные обязательства.
Книга Майкла Абрашеффа "Это ваш корабль" – отличный пример! Его идея о том, что любой лидер должен воспринимать своё подразделение (или компанию) как "свой корабль", перекликается с тем, как работают сильные корпоративные лидеры.
Также вспоминается книга Дэвида Марке "Разверните ваш корабль". Он описывает совершенно другой подход к лидерству, где вместо традиционной командно-административной модели строится система "лидерства на всех уровнях". Это особенно актуально для бизнеса: когда люди чувствуют вовлечённость и ответственность, они не просто выполняют приказы, а действительно становятся частью компании.
Если сравнивать, Абрашефф показывает лидерство через личный пример, а Марке — лидерство через делегирование и создание среды, где каждый может принимать решения.
Как вы считаете, какой из этих подходов ближе к реальным условиям бизнеса?
Сергей, согласен, что идея "контракта на образование" в определённых условиях может быть оправданной. Особенно, если речь идёт о дорогих технических специальностях или узкопрофильных компетенциях, где важно не просто обучить специалиста, но и дать ему возможность применить знания в рамках компании или отрасли.
Вопрос скорее в подходе к реализации. В СССР действительно была фиксированная "отработка" в течение 3 лет, и этот механизм работал в условиях плановой экономики. В современных реалиях компании чаще делают ставку на развитие долгосрочных стимулов, которые по факту удерживают людей дольше, чем формальное обязательство.
Если посмотреть на практику международных компаний, некоторые корпорации предлагают "карьерные треки" с гарантированным ростом, привязывая сотрудника не обязательством, а возможностью быстрее продвигаться внутри компании. В таких случаях человек остаётся не потому, что "должен", а потому, что хочет".
А как, по вашему мнению, можно сбалансировать эти подходы? Где граница между разумными обязательствами и мотивирующей средой?
Я понял смысл вопроса, но ответ рискует оказаться многобуквенным.
В такой постановке вопроса на него проблематично дать ответ, поскольку "реальные условия" с неизбежностью смещают нас к ситуационному подходу. А если смотреть еще дальше - то и культурологической разнице в парадигмах управления, что в свое время (1980-е) достаточно подробно исследовалось в США, и даже воплощалось в кинематографе.
Если помните - в одной из серий "Крепкого орешка", где был захват небоскреба, после убийства руководителя его место заняла женщина-заместитель. На вопрос террориста: "Кто назначил вас главной?", - она ответила: "Вы - когда убили моего начальника". Завершился диалог признанием: "Умел мистер Накамото (кажется) подбирать себе людей". Я фильм лет 20 назад смотрел, наверное, но этот момент очень хорошо помню - он отражает суть правильного подбора команды. И это занимает долгое время. Идеально будет создавать среду, которая воспитывает лидерство, готовит кадры по-Портеровски (doing the right things right), развивает чувство доверия в коллективе. Но это больше применимо к конфуцианской этике с четким разделением ролей ("отец должен быть отцом, сын - сыном..."), поэтому личная приверженность делу является тем, что можно ожидать стандартно. У меня есть знакомая, представитель достаточно статусного корейского рода, которая всегда работает хорошо, даже если можно было бы и меньше. Однажды мы разговорились, почему так, и она пояснила, что это вопрос ментальности: недостаточная проработка (работа не в полную силу) может бросить тень на предков, поэтому это недопустимо. Ментальная установка заставляет людей "расти".
С другой стороны - в стандартных западных компаниях (европейских, американских) большее внимание уделяется личному успеху, который сопряжен с частой сменой рабочего место (если правильно помню - в США в течение жизни в среднем происходит смена более 7-8 работ на совершенно несмежные профили). По этой причине приверженность карьере на одном предприятии просто не успевает сформироваться. В таких условиях вместо коллектива в восточном понимании формируется конгломерат сотрудников с разными компетенциями и ожиданиями, поэтому приходится ориентироваться на самое слабое звено - недисциплинированных исполнителей с сомнительными компетенциями, и это приводит к использованию самых примитивных форм административно-командного управления. С ростом автономности коллектива может наблюдаться дрейф в сторону коллегиальности, но фигура принимающего решения лица при любой ситуации будет становиться крайней, а сотрудники будет стремиться уйти от ответственности. Не потому, что они плохие, но в силу того, что такая стратегия максимизирует их краткосрочные выгоды. Действуя иначе, они теряли бы в эффективности.
Резюмируя, можно сказать, что делегирование ответственности в управленчески зрелой среде может считаться самым оптимальным вариантом, но в чистом виде такая система, как и идеи Платона, возможны только "для богов и детей богов". В корпоративной жизни - по причине прагматизма в самих организациях и заинтересованности сотрудников в определенных моделях поведения - идеи "сферического в вакууме управленческого благоденствия" разбиваются о реалии бизнеса. В условиях роста неопределенности эффективность сильного корпоративного лидера оказывается выше, хотя это и может служить весьма травматичным опытом для его подчиненных. В целом, ошибиться в такой системе сложнее, чем при делегировании, поэтому исторически она и стала "ролевой моделью выбора". Т.е. ее выбирают сознательно, пока не доказана возможность применения "восточного" пути (например, смешанный этнически коллектив), и такой выбор тоже не является произвольным - он обоснован экономией ресурсов организации.