По данным The Society for Human Resource Management (SHRM), только примерно половина американских HR-специалистов имеют план преемственности для организаций, в которых работают. В России дела с такого рода планированием обстоят еще сложнее: практика не является общепринятой, но тенденции к ее распространению становятся все более выраженными.
В чем суть
Большой энциклопедический словарь определяет преемственность как передачу и усвоение социальных и культурных ценностей от поколения к поколению. В контексте организации это слово означает процесс обучения, подготовки и адаптации кадров для работы на руководящих должностях или направлениях, требующих ультравысокой квалификации. Речь идет о топ-менеджменте компаний, высшем административном персонале, политических функционерах и реже — о высококлассных специалистах узкого профиля: конструкторах, инженерах, нейро- и кардиохирургах и др.
Планирование преемственности — деятельность, направленная на выявление, обучение, подготовку, развитие перспективных с позиции наличия лидерского и управленческого потенциала сотрудников, обладающих соответствующими профессиональными и личностными качествами. В организациях с развитой культурой планирования преемственности будущих специалистов буквально растят с младых ногтей.
Хорошим примером в этом контексте служит профессиональный футбол. Топовые клубы высших лиг пристально следят за спортинтернатами и футбольными академиями, выискивая будущих звезд среди их выпускников. Так же поступают крупные лаборатории и НИИ: юные дарования они находят еще на начальных курсах в вузах. Так же следует поступать дальновидным бизнесменам.
Зачем нужно планирование преемственности, и почему это важно
Кадры решают все. Вряд ли найдется управленец, который не слышал этой фразы и не убедился на практике в справедливости этого утверждения, равно как и того, что незаменимых людей нет. Бизнес, который зависит от конкретного человека на конкретном месте перестает быть устойчивым и рискует сильно снизить свои показатели или вообще прекратить существование в случае отсутствия этого человека. Людям же свойственно покидать коллективы: внезапный декретный отпуск, незапланированный переезд, не оговоренная заранее смена места работы, выход на пенсию, тяжелое заболевание или того хуже — уход из жизни.
Задача дальновидного руководителя сделать так, чтобы если и не исключить, то свести к минимуму возможные просадки на фоне кадровых форс-мажоров или внеплановых пертурбаций. Планирование преемственности — одно из наиболее действенных средств для этого.
Когда в 1985 году Стива Джобса сместили с должности главы Apple, не сильно озадачившись подготовкой замены, компания стала постепенно сдавать позиции и погружаться во мрак забвения, из которого ее благополучно вытащил вовремя вернувшийся Стив. Планирование преемственности предупреждает такого рода фейлы, что Джобс-руководитель 2.0 хорошо уяснил: после второй отставки в 2011 году у руля стал его протеже Тим Кук, который успешно руководит яблочным гигантом по сей день.
Своевременно созданный пул качественно подготовленных резервистов — своего рода страховка, которая защищает бизнес от потрясений в моменты кадровой турбулентности. Современный бизнес, который имеет далеко идущие планы, просто обязан иметь такую страховку.
Какие стратегические задачи решает преемственность
Планирование преемственности может использоваться для горизонтального перемещения сотрудников внутри компании, но наиболее эффективно стратегия себя показывает в случае вертикального подъема по карьерной лестнице. Штатный резерв, подготовленный в духе профессиональной, идеологической и морально-этической преемственности, решает широкий спектр задач:
- Снижение рисков и неопределенности на фоне кадровых форс-мажоров. Подготовленный резерв позволяет избежать временного вакуума, который обычно возникает после внезапного выпадения ключевых сотрудников из штатной обоймы.
- Обеспечение стабильности бизнеса. Непредвиденный кадровый голод, особенно в контексте руководящих и высококлассных узкоспециализированных сотрудников, влечет за собой ряд проблем: от снижения производительности и ухудшения основных показателей бизнеса до полной остановки рабочих процессов.
- Создание благоприятной среды для выявления и роста талантов. Развитая культура планирования, предусматривающая наличие возможностей для карьерного роста, — хорошая мотивация для сотрудников, которые стремятся к большему.
- Сохранение и передача важных знаний и навыков внутри компании. Накопление, систематизация и передача полезного опыта вместе со скиллами его носителей способствует динамичному развитию компании и увеличивает вовлеченность сотрудников в этот процесс.
- Предупреждение междоусобиц внутри коллектива. Проработанные и общедоступные планы преемственности — дорожные карты, которые минимизируют предпосылки для внутриштатных трений и кулуарной борьбы за ключевые должности.
Планирование и управление преемственностью — проверенный способ обеспечить устойчивость организации в долгосрочной перспективе. Они же помогают сохранить корпоративную культуру и ценности, лежащие в основе стабильного успеха.
В начале 2018 года Сергей Галицкий продал 29,1% акций «Магнита», что для многих стало неожиданностью. На тот момент он совмещал звания основателя, крупнейшего владельца и генерального директора, практикующего достаточно жесткий авторитарный стиль управления. Вопреки ожиданиям многих аналитиков «Магнит» после ухода ключевой фигуры продолжил весьма успешно развиваться. Отчасти это стало возможным благодаря политике Галицкого в отношении формирования кадрового резерва и взаимозаменяемости сотрудников.
Как планировать преемственность
Реализация стратегии предполагает выделение определенных сил и средств: от волевых решений до человеческих, временных и финансовых ресурсов. Состав плана и порядок действий могут варьироваться в зависимости от специфики деятельности, масштабов и целей компании, но обычно он включает ряд следующих мероприятий:
- Определение перечня должностей, требующих наличия подмены. Обычно это ключевые позиции, найти достойных кандидатов на которые за короткое время будет проблемно.
- Разработка критериев отбора. Перед проведением поисков и отбора необходимо четко знать, какими знаниями, навыками, качествами должны обладать кандидаты, установить возрастной и профессиональный ценз.
- Выбор инструментов для проверки. Это могут быть конкурсы, тесты, собеседования, запланированные проверки, другие варианты.
- Формирование списка кандидатов. Перечень может включать несколько наиболее востребованных групп, например: руководители, эксперты, Позиции, на которых имеет место наибольшая текучка кадров.
- План подготовки нужных специалистов. Включает перечень мероприятий, направленных на обучение и развитие сотрудников, такие как курсы повышения квалификации, семинары, лекции, практические занятия и стажировки.
Заключение
Планирование и управление преемственностью — долгосрочные стратегии. Для максимальной эффективности им следует быть гибкими, способными оперативно подстраиваться под фундаментальные изменения внутри компании и во внешней конъюнктуре. Опыт Microsoft, PepsiCo, Procter & Gamble и ряда других мировых гигантов, практикующих такой подход, подтверждает это.
Читайте также:
