Родственник или преемник извне: кому передать управление бизнесом?

Лествичная система наследования — это обычай престолонаследия, при котором власть передавалась сперва по горизонтали — между братьями, от старших к младшим до конца поколения, а лишь затем по вертикали — между поколениями, вновь к старшему из братьев младшего поколения.

И хотя данный принцип наследования существовал на Руси в XI-XV вв., многие его отголоски мы можем наблюдать и в современном бизнесе, когда владелец компании передает управление не внешним людям, специально подобранным на должность, а своим братьям, сватьям, детям, крестникам, не особо обращая внимание на то, хотят они этого или нет, мол, «это семейный бизнес, которым занимался твой отец, дед и прадед, — значит, и ты должен». Во многих случаях такая преемственность тяготит как преемника, так и собственника, да и всегда ли стоит смешивать личное и рабочее?

И если брать преемника не из числа близких родственников, то как найти «того самого», кто будет гореть идеей развития бизнеса так же, как и сам владелец? Как удостовериться, что он действительно подходит, и где гарантии, что наемный СЕО не уведет команду?

Наемный СЕО или преемник из семьи?

Процесс выхода из операционки для основателя бизнеса всегда очень болезненный. Если отставить в сторону психологический аспект, связанный с проработкой естественных страхов лидера вроде отхождения от власти, потери контроля и признания, то можно сказать, что одна из основных причин связана с вопросом доверия.

Доверие — это капитал, который формируется только со временем. В этом плане легче, когда ты выращиваешь кого-то на замену в семье, или даже внутри компании. Тогда выход из операционки будет плавным и поэтапным. Однако и здесь есть свои риски.

Во-первых, такой преемник хорош в поддержании бизнеса, но не в новых прорывах. Во-вторых, он вряд ли сможет масштабировать компанию. Поэтому если нужен именно прорыв, то в любом случае придется искать подходящую фигуру на внешнем рынке. Фигуру, которая сможет посмотреть на бизнес новым взглядом.

Конечно, у обеих систем «престолонаследия» есть плюсы и минусы. Вопрос в том, с чем вы готовы мириться, и на какие риски готовы идти.

Преимущества передачи управления родственнику:

• Вы хорошо знаете преемника, возможно даже понимаете его глубинные проявления личности.
• Он не сможет так просто скрыться от вас в случае конфликта, благодаря родственным узам вы отовсюду сможете дотянуться до него.
• Если это ребенок, то вы можете начать погружать его в процесс с юношества, приглашая на рабочие встречи и рассказывая про бизнес, — так он сможет глубже вникнуть в суть процессов.

Риски передачи управления родственнику:

• Преемник, возможно, будет относиться к вам слишком фамильярно, ведь он привык к тому, что вы родной человек, а не руководитель.
• Родственники далеко не всегда работают продуктивно, так как чувствуют некую привилегированность своего положения.
• Родственника морально тяжелее контролировать, требовать с него отчетность, поскольку появляются возражения типа «Ты мне не доверяешь?».
• Вам будет нелегко разделить личные и рабочие отношения, и в случае конфликта могут пострадать и те, и другие.

Самое главное в вопросе «Передавать ли бизнес по наследству?» — это готовность вас как предпринимателя к этому, а также желание и, главное, готовность потенциального наследника.

Если говорить о возможностях и рисках при передаче управления человеку извне, то тут большинство плюсов передачи управления родственнику становятся минусами, а прошлые минусы — плюсами. Так, вы вероятно, хуже будете знать человека с рынка, чем, например, своего крестника, но при этом, сможете сохранить иерархию власти и не будете чувствовать морального дискомфорта, проверяя отчетность и работу СЕО.

Важный момент: я никого не склоняю к той или иной позиции, я лишь показываю предпринимателям, привыкшим подтягивать детей в бизнес, что есть альтернативная реальность, в которой тоже можно успешно работать.

В любом случае вне зависимости от того, кому вы передаете управление бизнесом, — необходимо подойти к этому максимально осознанно и в обязательном порядке заключать преемственное соглашение, чтобы быть уверенным в том, что преемник будет продолжать вашу линию, а не разрушать созданное.

Передача управления компанией не терпит стихийности и необдуманности, и ошибок не прощает.

Подводные камни передачи операционного управления

Раз уж мы говорим о ситуации, когда в бизнес интегрируется внешний преемник, то и трудности, с которыми сталкивается предприниматель в этом процессе, раскрою через эту призму.

1. Психологические преграды

Предприниматель может быть психологически не готов делиться управлением, а может просто бояться, что если хоть немного отойдет от дел, то его дискредитируют.

И это не всегда ясно сразу. Часто бывает так, что в пиковом моменте, когда нет сил нести все на своих плечах или когда встретил, казалось бы, идеально подходящего на должность человека, собственник думает, что готов передать управление. Но когда эмоциональный всплеск стихает, начинаются мысли типа: «А вдруг он не оправдает ожиданий?», «А готов ли я? Хочу ли я? Могу ли я?».

Кроме этого, если в прошлом был неудачный опыт работы с СЕО, то он тоже может стопорить в данном вопросе. Причем необязательно личный опыт, возможно, у товарища не сложилось с наемным преемником, поэтому он демонизировал саму эту идею, и теперь предприниматель даже понимая головой, что ему нужен преемник, психологически стопорится.

2. Поиск подходящего кандидата

Это один из самых больших подводных камней, своего рода айсберг, на который внезапно натыкается лодка предпринимателя, предвкушающего, что он за неделю найдет себе идеального СЕО.

Как человек, который более 10 лет посвятил подбору руководителей высшего звена для разных задач бизнеса, я открою вам страшный секрет — поиск генерального директора, в среднем, длится несколько месяцев. И это активный поиск с составлением карты, анализом рынка, частыми собеседованиями и оценкой кандидатов. И это нормально, потому что найти преемника — это не тапочки купить.

Однако многие предприниматели надеются, что выставив объявление на hh.ru, через неделю уже найдут подходящего кандидата. И каждый раз эта лодка надежд разбивается о реальность, — так не работает.

3. Адаптация

Тут тоже не все так просто, как кажется. Нельзя просто принять человека на должность, познакомить с подчиненными, кратко обрисовать суть работы и оставить его. Точнее можно, но тогда вероятность, что он «завалит» работу или «сольется» через полгода очень высока.

Для наглядности я обозначу рамку основных моментов, препятствующих эффективной работе СЕО (и, как следствие, компании):

• Проблемы с командой. Коллектив может саботировать преемника, при этом как внутреннего, когда бывший «свой парень» вдруг становится «начальником», так и внешнего, когда откуда-то приходит человек, который «будет нас всех учить, как жить». Преемник может прийти уже со своей командой, с которой он не один пуд соли съел, и начать менять людей в компании, — тут уже конфликт не только с командой, но и с собственником, особенно, если ему дороги его сотрудники. В команде в принципе могут начаться проблемы: низкая результативность, конфликты, недоверие и т. д.
• Отсутствие подходящей системы мотивации. Собственника мотивирует сам бизнес, — это его детище и он «горит» этим 24/7. С СЕО это может не работать, и если, например, мотивировать его опционом, который он получит только когда завоюет весь мир, то можно не удивляться, почему он сидит на месте и никуда не трогается, — слишком высокая планка. Бывает и наоборот, а бывает, что вообще не подходит существующая в компании система для нового руководителя: принято выплачивать 13 зарплату, а он не про деньги, ему нужно больше автономии, например.
• Нет зафиксированного разделения обязанностей. Например, предприниматель с преемником договорились на словах, но не зафиксировали, где заканчивается зона ответственности одного и начинается сфера другого, не определили уровень автономии — в итоге часто возникает конфликт, которого можно было бы избежать.

Как передать управление наемному СЕО так, чтобы не пожалеть об этом?

1. Определитесь, кто вам нужен

И нужен ли вообще. Начинать всегда стоит с себя, — так, если вы поймете, что на самом деле вам нужен не СЕО, а, например, операционный директор, то сохраните кучу времени и ресурсов.

После этого составьте функциональный портрет человека, которого видите на данной должности: какими компетенциями и опытом он должен обладать, какие у него должны быть личные качества, какой круг обязанностей он будет нести в рамках работы. Во многом этот портрет поможет вам понять, где его искать.

2. Используйте все каналы поиска кандидата

Во-первых, внутри вашей команды уже может быть почти готовый СЕО, которого нужно немного «дорастить» до этой позиции. Тогда выгоднее и удобнее будет вложиться в его развитие, чем начинать поиски вовне.

Во-вторых, если ищете СЕО с рынка, то сначала проанализируйте его: какие есть предложения, какой спрос, условия, плотность и т. д. И уж точно не ограничивайтесь одним работным сайтом, чтобы охватить как можно больше кандидатов.

В-третьих, не пренебрегайте нетворком, — возможно, среди вашего окружения есть подходящий кандидат.

Ну и в-четвертых, не пренебрегайте помощью внешних специалистов, — HR-компаний или консультантов, кроме того, что у них обширная база резюме, они могут взять процесс поиска на себя, освободив вас от дополнительной работы.

3. Составляйте преемственное соглашение

Выше я уже писала, что устные договоренности в будущем часто становятся причиной конфликта: кто-то помнит так, а кто-то по-другому, и нет здесь правых, как и нет виноватых.

Достигнутые решения, особенно все, что касается распределения ролей, ответственности, финансов, степени вовлеченности, нужно фиксировать на бумаге. Это также позволит вам обезопасить себя от рисков.

4. Формируйте план адаптации

Самостоятельно или с внутренним HRD определите этапы, по которым СЕО будет перенимать свои обязанности. Обязательно подготовьте план ввода нового человека в команду, ведь вы фактически приводите нового руководителя на свое место, и крайне важно обеспечить доверие и прозрачные коммуникации в коллективе.

Кстати, для вас как для предпринимателя план постепенного выхода из управления тоже будет полезен, поскольку вы не окажетесь в ситуации, когда вдруг резко перестали 24/7 работать и теперь не знаете, куда податься.

Заключение

Планирование преемственности — это непростой, но важный шаг в развитии бизнеса и предпринимателя. Не стремитесь идти по пути наименьшего сопротивления в этом, перекидывая дела на сына/брата или неподходящего человека. Запаситесь терпением и не принимайте спешных решений.

Передача операционного управления — это практически то же бизнес-партнерство, а оно, в свою очередь, очень похоже на брак: вы же не возьмете в спутники жизни непонятно кого, лишь поскорее создать семью? Так же и тут: с чувством, с толком, с расстановкой.

Читайте также: