После смерти царя Федора Иоанновича потребовалось целых 15 лет, чтобы выбрать нового правителя. Бояре и польские интервенты боролись за власть, и это привело к политическому хаосу, известному как Смутное время. Только в январе 1613 года Земский собор избрал Михаила Федоровича Романова, положив конец кризису.
В высококонкурентном и быстроменяющемся корпоративном мире нет места Смутному времени, особенно в индустрии гостеприимства. Компании не могут позволить себе долгие периоды неопределенности – планирование преемственности и развитие новых лидеров должны стать стратегическим приоритетом.
Однако многие организации недооценивают важность этих задач. Чаще всего их решение оставляют на усмотрение HR-департаментов, полагая, что развитие лидерского потенциала – это вспомогательная функция. Такая недальновидность может обернуться для бизнеса серьезными последствиями.
Компании, которые не делают ставку на развитие талантов, сталкиваются сразу с несколькими проблемами:
- Высокая текучесть кадров – люди уходят туда, где видят перспективы роста.
- Застойные команды, неспособные адаптироваться к новым вызовам.
- Уязвимость бизнеса в кризисных ситуациях – будь то интеграция новых активов в сеть, изменение конкурентной среды или внедрение новой операционной стратегии.
Когда в ключевой момент в компании на лидерских позициях не оказывается подготовленных людей, вероятность принятия ошибочных решений резко возрастает.
Как сделать развитие лидерства стратегическим приоритетом
За 20 лет в индустрии гостеприимства у нас перед глазами был опыт шести крупных гостиничных операторов: трех международных и трех федеральных. Этот опыт позволил выявить общие черты успешных программ развития талантов и лидерства. Стоит отметить, что на рынке присутствуют игроки, которые четко осознали, что развитие талантов – это не просто HR-функция, а ключевой элемент бизнес-стратегии. А также, что эффективные программы развития сотрудников и будущих лидеров – это не разовые тренинги.
В успешных гостиничных компаниях программы развития талантов:
- Интегрированы в бизнес-модель. Развитие сотрудников – это не разовая инициатива, а часть ДНК организации.
- Не являются привилегией, а обязательны для сотрудников. Лидерство – это не только про топ-менеджеров, а про культуру развития на всех уровнях.
- Поддерживаются на всех уровнях управления, включая региональные офисы компании, генеральных управляющих отелей. Руководители оцениваются не только по финансовым результатам, но и по их вкладу в развитие будущих лидеров.
Компании, которые осознают это и строят системную работу с талантами, выигрывают в долгосрочной перспективе.
Почему компании игнорируют преемственность и развитие лидеров
На основе анализа структуры приоритетов компаний, в которых мне посчастливилось поработать, основной причиной отсутствия фокуса на развитии лидеров можно назвать краткосрочную ориентацию на финансовые показатели. Многие организации сосредоточены на текущих доходах и не рассматривают развитие сотрудников как инвестицию в будущее.
Другие общераспространенные факторы:
- Лидерство воспринимается как врожденное качество, а не как навык, который можно развивать.
- Отсутствует четкая система преемственности. Компании рассчитывают на то, что смогут найти внешнего кандидата в любой момент.
- Некоторые гостиничные сети полагают, что конкуренцию за кадры можно выиграть только зарплатой и бонусами. Но на деле это не гарантирует лояльность сотрудников.
- Недостаточная вовлеченность топ-менеджеров. Если развитие сотрудников делегируется исключительно HR-отделу, оно теряет связь с реальным бизнесом.
Как итог, компании, не строящие систему преемственности, оказываются перед внезапной нехваткой кадров на ключевых позициях. Это приводит к управленческим кризисам, падению качества сервиса и финансовым потерям.
Как отсутствие преемственности и лидерства привело к краху
Мне вспоминается пример компании, которую молодое поколение, возможно, уже не знает – Kodak. Это классический случай организации, которая не смогла адаптироваться к изменяющимся реалиям рынка. При этом проблема была не в отсутствии технологий, а в отсутствии лидеров, способных трансформировать бизнес.
Kodak не пропустил цифровую революцию – компания первая в мире разработала цифровую камеру в 1975 году. Однако руководство посчитало, что цифровая фотография уничтожит основной бизнес – производство фотопленки. Топ-менеджеры упорно цеплялись за пленочный бизнес, который приносил большую прибыль. Вместо активного развития цифрового направления сделали ставку на защиту старых технологий. Стратегия компании строилась вокруг «старых лидеров», которые не понимали новой цифровой эпохи.
Когда в 1990-е годы руководство наконец осознало неизбежность цифрового будущего, было уже поздно. Конкуренты вышли на рынок с цифровыми камерами раньше и заняли лидирующие позиции. Kodak пытался догнать рынок, но не смог конкурировать с гибкими и технологически продвинутыми компаниями. В 2012 году Kodak объявил о банкротстве – компания, которая в 1990 году контролировала 90% рынка фотопленки и 85% рынка фотокамер, не смогла выжить в цифровую эпоху.
Kodak – это не просто история технологического провала. Это пример того, что бизнес без стратегии развития талантов становится уязвимым. Если бы в компании была подготовленная команда лидеров, готовых к изменениям, она могла бы сегодня быть лидером индустрии.
Что отличает компании, которые успешно развивают таланты
Такие организации выигрывают в долгосрочной перспективе. Их отличает:
- Системный подход: лидерство развивается на всех уровнях, от среднего управленческого звена до топов.
- Вовлеченность руководителей: они не только управляют бизнесом, но и растят преемников.
- Гибкие карьерные треки: сотрудники понимают, что их ждет путь развития внутри компании как вертикальный, так и горизонтальный.
- Практико-ориентированное обучение: стажировки, менторство, стратегические сессии.
Например, Radisson Hotel Group инвестирует значительные ресурсы в программы развития новых лидеров, что позволяет сохранять кадры и быстро адаптироваться к изменениям. В Hyatt Hotels Corporation будущие лидеры проходят обучение и ротацию на разных позициях, чтобы получить разносторонний управленческий опыт, прежде чем идти на повышение.
Как построить эффективную систему преемственности в гостиничном бизнесе
Ключ к успеху – это действительный спрос на компетенции и их высокий уровень. Запрос топ-менеджмента только на лояльность и исполнительность сотрудников всегда будет служить ограничительным фактором для достижения лидерских позиций на рынке и в индустрии.
Говоря о практических шагах построения эффективной системы преемственности:
- Важно выявить ключевые лидерские роли. Какие позиции критичны для бизнеса?
- Создать карту преемников. Кто внутри компании готов к повышению в краткосрочной, средней и долгосрочной перспективах?
- Разработать практико-ориентированные программы развития. Включать не только тренинги, но и бизнес-симуляции, case studies, реальную работу в других отделах, в разных локациях.
- Связать развитие лидеров с бизнес-целями. KPI должны включать не только финансовые показатели, но и вклад в развитие команды.
- Обеспечить поддержку от топ-менеджмента. Развитие талантов должно быть стратегическим приоритетом.
Компании, которые системно подходят к развитию сотрудников, могут рассчитывать на устойчивый рост. Они не надеются на удачу, а вкладываются в подготовку будущих лидеров. Лидеры – это не случайность, а результат системной работы!
Также читайте:
Анатолий, спасибо за обратную связь. Примеры военного образования действительно хорошо иллюстрируют этот процесс: курсантов учат не только управлять, но и брать ответственность, принимать решения в сложных условиях и вдохновлять команду.
В корпоративной среде это также работает, но с одной поправкой: если в армии система развития лидерства чётко структурирована, то в бизнесе зачастую лидеров "выращивают" стихийно. Компании, которые системно развивают управленческие компетенции, в итоге получают сильных руководителей, а не просто "прошедших по карьерной лестнице специалистов".
Как вы считаете, какие практики военного лидерства можно было бы эффективнее адаптировать в бизнесе? Интересно ваше мнение!
Сергей, жильё с правом выкупа – действительно мощный инструмент удержания, особенно для молодых специалистов. Как вариант более гибкого подхода - это программы льготной ипотеки или предоставление корпоративного жилья для сотрудников.
Холдинг, в котором я работал некоторое время назад, имел в составе строительную компанию и распространял льготные условия на приобретения жилья в виде скидок и рассрочки. Текущая компания предоставляет сотрудникам возможность проживания в корпоративных квартирах за символическую плату или на территории специального кампуса.
Что касается контрактов за обучение, то модель «отработки» после вузовского образования частично сохраняется в государственных целевых программах. Тем не менее, я думаю, что сегодня для бизнеса более эффективно создавать условия, в которых человек сам захочет остаться – через развитие карьеры, корпоративную культуру и участие в значимых проектах.
Кстати, а как вы считаете, какие ещё нестандартные способы могут мотивировать сотрудников оставаться в компании надолго?
Вы справедливо пишете, что "курсантов учат не только управлять, но и брать ответственность, принимать решения в сложных условиях и вдохновлять команду".
Увы, в бизнесе чаще обратный процесс - учат уходить от ответственности, от принятия решения и на первый план выходит делегирование и горизонтальные связи. Переломить это только введением "практики военного лидерства" или невозможно, или чрезвычайно сложно.
Между тем, я считаю, что именно личная ответственность и позволяет воспитать бизнес-лидеров заблаговременно.
Чем отличается генерал от условного Бабрамовича? Генерал, как высший командир соединения всегда отвечает перед законом, включая ответственность за результат своего решения.
А владелец бизнеса, как правило, не отвечает даже юридически, не отвечает в принципе. Если не отвечает он, то уполномоченный им управляющий (директор) его бизнеса всеми силами будет стремится к размыванию и своей ответственности тоже. Так всегда и происходит. В том числе и часто в виде "козла отпущения".
Не все, конечно, военные практики подойдут. Сейчас ведь сюда пацифсисты набегут. Каждый военный проходит сначала общее приравнивание - будь как все, будь един. А потом из этой затвердевшей массы всеми способами начинают выявлять лидеров, помогают лидерам. Но и лидером становится только тот, кто понял и принял это философию "Один за всех и все - за одного".
Кстати, у военных практически не обращают внимания на такой распространёный взгляд на лидера, как его "харизма". Всё-таки "на гражданке" этому придаётся выделенный подход. Харизма, на их взгляд, это выдвинутый подбородок, суровый и пронзительный взгляд, дорогой костюм, крутая тачка, часы за миллион...Кажущаяся харизма.
А я приведу пример моего командира. Это контр-адмирал Юрий Иванович Максюта. Один из непосредственных создателей спутниковой навигации СССР. Ничего шварцнегеровского, голливудского у него не было, но его помнят до сих пор. Весёлый, остроумный, очень коммуникабельный. А как он пел! "Бог, храня корабли, да помилует нас!".
апд.
Или вот моя любимая фотография. И он не делал это ради показухи.
Для него это было совершенно обычным.
Один из этих матросов сейчас живёт во Франции, ему за 80, известный фотохудожник, до сих пор вспоминает адмирала.
Извините за нескромность, процитирую книгу "Ю.И.Максюта. Предельная дальность", где описана жизнь Максюты. Мне кажется, что это в тему:
"Слово Адмирала на флоте имеет особый статус. Слово Адмирала обозначает его волю, опыт и мудрость. Слово Адмирала приводит в движение паруса, механизмы и эскадры. Слово Адмирала формирует судьбы кораблей. Но прежде всего слово создаёт память об Адмирале. Сначала слово.
Потом дело. Если Адмирал любит свои корабли, то их также любят все экипажи. Если Адмирал любит матросов, понимает, что без матроса не живёт ни один корабль, то это мгновенно передаётся корабельным офицерам – исполнителям его воли и мудрости. И его воля начинает своё существование во времени, невзирая на годы, из поколения в поколение. Образ его поведения становится глубокой традицией. Если Адмирал доверяет своим офицерам, то офицеры начинают доверять своим матросам, а матросы – Адмиралу. Эскадра формируется Адмиралом, сохраняет живучесть через офицеров, держится на тяжёлой работе матросов.
Юрий Иванович Максюта шёл непроторенными дорогами. Как организовать новое соединение ранее невиданных кораблей из личного состава самых разных категорий и самых разных видов Вооружённых Сил? Привить сухопутным офицерам любовь к морю, к морской службе? Заложить традиции высочайшего профессионального доверия на многие и многие годы? А если на это даётся даже не год или два, а всего лишь полгода? Автор может вспомнить, что придя на корабль в 80-е годы лейтенантом, он одним из первых слов услышал слово «Максютовцы». И потом сотни раз слышал слова восхищения этим человеком от многих и многих людей.
Очень хочется описать большую жизнь великого человека несколькими абзацами, чтоб сразу заинтриговать читателя, сразу проложить курс с минимальной, как говорят на флоте, невязкой, то есть погрешностью".
Самое интересное - именно военные трактаты рассматривают при обучении менеджеров ("Искусство войны" Сунь-Цзы, "Книга правителя области Шан", "Книга пяти колец" Миямото Мусаси, стратагемы Китая, стратагемы Японии, работы фон Клаузевица), только вектор меняется - на выходе получаются "48 законов власти" Грина. Если адмирал или генерал думают (в идеале) о судьбе государства, руководитель бизнеса думает о его защите в пределах вверенной территории. Очень похоже на период феодальной раздробленности в Китае.
Переломить это не удастся, поскольку задача собственника состоит именно в сохранении бизнеса, задача наемного менеджера - в максимизации своей выгоды в обрисованных рамках. Есть целая агентская теория на этот счет.
В целом, учат уходить от внешних угроз, но некоторые руководители распространяют практику и на внутренний контур. Здесь больше роль играют моральные качества руководителя, чем процесс подготовки.
Вопрос доверия очень важен. На поле боя и командир, и подчиненный могут рисковать одинаково, в корпоративной среде руководитель может спрыгнуть с "золотым парашютом", а самолет дальше полетит без пилота. Разная "цена слова" - разный тип людей собирается. Корпоратив не тождественен "боевому слаживанию", и при достаточной цене конкуренты могут легко расшатать лояльность наемного персонала.
Верно - это создаваемый образ, мало общего имеющий с глубинным руководством. У военных "мишура" не в почете - важна конкретная эффективность. Кстати, направление структурного и системного анализа (SADT) получило сильное развитие именно при вкладе военных (стандарты IDEF). Нотации, подготавливаемые гражданскими, обычно грешат многословием и неоднозначностью (например, BPMN).
Антон, согласен со всеми вашими выводаи и уточнениями.
Хотел добавить мысль, но вы её лучше, чем я сформулировали.:
"На поле боя и командир, и подчиненный могут рисковать одинаково, в корпоративной среде руководитель может спрыгнуть с "золотым парашютом", а самолет дальше полетит без пилота. Разная "цена слова" - разный тип людей собирается. Корпоратив не тождественен "боевому слаживанию", и при достаточной цене конкуренты могут легко расшатать лояльность наемного персонала".
Есть замечательная книга американского командира корабля Майкла Абрашефф "Это ваш корабль". Очень тонкая психологически, с очень интересными выводами. У меня её взяли почитать и "зачитали". )) Она не про службу, она про то, что "Это ваш корабль".
Что интересно, мысли и настрой и наших военных, и американского очень сильно совпадают.
Так и есть.
Нашел ее в своей библиотеке - отправил в Grok на формирование реферата, получилось достаточно содержательно.
Реферат на книгу Майкла Абрашоффа «Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США»
Введение
Книга Майкла Абрашоффа «Это ваш корабль» — это история трансформации эсминца ВМС США Benfold и его экипажа под руководством автора, который командовал кораблем с июня 1997 года по 1999 год. Абрашофф, называющий себя «образцовым антикризисным менеджером», делится своим опытом управления, подчеркивая важность лидерства, основанного на доверии, инициативе и человеческом факторе. Он проводит параллель между военными и бизнес-структурами, утверждая, что принципы эффективного руководства универсальны. Книга, ставшая бестселлером в США, написана простым языком, насыщена примерами и предлагает практические уроки для лидеров любого уровня.
Основные идеи и методы управления
Абрашофф принял командование Benfold в сложный период: экипаж из 310 человек был демотивирован, текучесть кадров высока, а корабль не соответствовал высоким стандартам флота. Его подход к управлению базировался на нескольких ключевых принципах, которые он подробно описывает в главах книги:
Абрашофф подчеркивает, что лидер должен завоевать уважение команды своими действиями, а не полагаться на авторитет должности. Он отказался от микроменеджмента, доверив экипажу ответственность за корабль, что выразилось в лозунге «Это ваш корабль». Например, он позволял морякам предлагать улучшения процедур, что привело к повышению эффективности и вовлеченности.
Анализируя причины ухода людей из ВМС, Абрашофф выяснил, что главные проблемы — не низкая зарплата, а неуважение, отсутствие влияния на процессы и игнорирование идей. Он регулярно общался с экипажем, задавая вопрос: «Как сделать вашу работу лучше?». Это помогло выявить скрытый потенциал команды и внедрить инновации, такие как замена низкокачественной еды на вкусную гражданскую провизию.
Абрашофф считал, что работа должна приносить удовольствие. Он организовывал мероприятия, такие как вечера джаза, киносеансы на палубе и конкурсы (например, гонки на лодках Zodiac), чтобы укрепить командный дух. Эти инициативы не только поднимали моральный дух, но и делали Benfold привлекательным для других моряков флота.
Автор не боялся нарушать устаревшие правила ради результата. Например, он изменил порядок захода в порт, чтобы сэкономить топливо и дать экипажу отдых, или ускорил переход в Персидский залив, обеспечив морякам налоговые льготы. Такие решения требовали смелости, но всегда были оправданы заботой о команде и целях миссии.
Абрашофф стремился к тому, чтобы каждый член экипажа рос профессионально и лично. Он отправлял коков в кулинарную школу, повышал качество питания и поощрял инициативы, такие как лазерные шоу во время ночных дозаправок. Это укрепило лояльность команды и снизило текучесть кадров втрое по сравнению с общим показателем ВМС.
Ключевые достижения
За два года под командованием Абрашоффа Benfold стал лучшим кораблем Тихоокеанского флота по боевой готовности и эффективности. Экипаж превратился из разобщенного в сплоченную команду, гордую своим судном. Корабль успешно справлялся с учениями, включая компьютерные боевые симуляции, где превзошел более крупные суда. После ухода Абрашоффа его преемник продолжил традиции, и Benfold сохранял высокие показатели, что подтверждает устойчивость созданной системы.
Уроки для бизнеса и лидерства
Абрашофф утверждает, что его методы применимы в любой организации. Он выделяет три переменные успеха лидера: потребности руководителя, организационная атмосфера и потенциал команды. Эффективное лидерство требует их сбалансированного сочетания. Автор призывает руководителей:
Он приводит примеры из бизнеса, где компании терпят убытки из-за авторитарного управления и неспособности раскрыть потенциал сотрудников, подчеркивая, что лидерство — это не врожденное качество, а навык, который можно развить.
Заключение
«Это ваш корабль» — это не только рассказ о военном корабле, но и руководство по трансформации любой команды. Абрашофф доказал, что забота о людях, доверие и креативность способны превратить проблемную организацию в лидера. Его история вдохновляет руководителей не просто управлять, а вдохновлять, создавая условия для роста и успеха. Книга завершается призывом: «Это ваш корабль. Сделайте его лучшим», подчеркивая ответственность каждого лидера за свою команду и дело.