После смерти царя Федора Иоанновича потребовалось целых 15 лет, чтобы выбрать нового правителя. Бояре и польские интервенты боролись за власть, и это привело к политическому хаосу, известному как Смутное время. Только в январе 1613 года Земский собор избрал Михаила Федоровича Романова, положив конец кризису.
В высококонкурентном и быстроменяющемся корпоративном мире нет места Смутному времени, особенно в индустрии гостеприимства. Компании не могут позволить себе долгие периоды неопределенности – планирование преемственности и развитие новых лидеров должны стать стратегическим приоритетом.
Однако многие организации недооценивают важность этих задач. Чаще всего их решение оставляют на усмотрение HR-департаментов, полагая, что развитие лидерского потенциала – это вспомогательная функция. Такая недальновидность может обернуться для бизнеса серьезными последствиями.
Компании, которые не делают ставку на развитие талантов, сталкиваются сразу с несколькими проблемами:
- Высокая текучесть кадров – люди уходят туда, где видят перспективы роста.
- Застойные команды, неспособные адаптироваться к новым вызовам.
- Уязвимость бизнеса в кризисных ситуациях – будь то интеграция новых активов в сеть, изменение конкурентной среды или внедрение новой операционной стратегии.
Когда в ключевой момент в компании на лидерских позициях не оказывается подготовленных людей, вероятность принятия ошибочных решений резко возрастает.
Как сделать развитие лидерства стратегическим приоритетом
За 20 лет в индустрии гостеприимства у нас перед глазами был опыт шести крупных гостиничных операторов: трех международных и трех федеральных. Этот опыт позволил выявить общие черты успешных программ развития талантов и лидерства. Стоит отметить, что на рынке присутствуют игроки, которые четко осознали, что развитие талантов – это не просто HR-функция, а ключевой элемент бизнес-стратегии. А также, что эффективные программы развития сотрудников и будущих лидеров – это не разовые тренинги.
В успешных гостиничных компаниях программы развития талантов:
- Интегрированы в бизнес-модель. Развитие сотрудников – это не разовая инициатива, а часть ДНК организации.
- Не являются привилегией, а обязательны для сотрудников. Лидерство – это не только про топ-менеджеров, а про культуру развития на всех уровнях.
- Поддерживаются на всех уровнях управления, включая региональные офисы компании, генеральных управляющих отелей. Руководители оцениваются не только по финансовым результатам, но и по их вкладу в развитие будущих лидеров.
Компании, которые осознают это и строят системную работу с талантами, выигрывают в долгосрочной перспективе.
Почему компании игнорируют преемственность и развитие лидеров
На основе анализа структуры приоритетов компаний, в которых мне посчастливилось поработать, основной причиной отсутствия фокуса на развитии лидеров можно назвать краткосрочную ориентацию на финансовые показатели. Многие организации сосредоточены на текущих доходах и не рассматривают развитие сотрудников как инвестицию в будущее.
Другие общераспространенные факторы:
- Лидерство воспринимается как врожденное качество, а не как навык, который можно развивать.
- Отсутствует четкая система преемственности. Компании рассчитывают на то, что смогут найти внешнего кандидата в любой момент.
- Некоторые гостиничные сети полагают, что конкуренцию за кадры можно выиграть только зарплатой и бонусами. Но на деле это не гарантирует лояльность сотрудников.
- Недостаточная вовлеченность топ-менеджеров. Если развитие сотрудников делегируется исключительно HR-отделу, оно теряет связь с реальным бизнесом.
Как итог, компании, не строящие систему преемственности, оказываются перед внезапной нехваткой кадров на ключевых позициях. Это приводит к управленческим кризисам, падению качества сервиса и финансовым потерям.
Как отсутствие преемственности и лидерства привело к краху
Мне вспоминается пример компании, которую молодое поколение, возможно, уже не знает – Kodak. Это классический случай организации, которая не смогла адаптироваться к изменяющимся реалиям рынка. При этом проблема была не в отсутствии технологий, а в отсутствии лидеров, способных трансформировать бизнес.
Kodak не пропустил цифровую революцию – компания первая в мире разработала цифровую камеру в 1975 году. Однако руководство посчитало, что цифровая фотография уничтожит основной бизнес – производство фотопленки. Топ-менеджеры упорно цеплялись за пленочный бизнес, который приносил большую прибыль. Вместо активного развития цифрового направления сделали ставку на защиту старых технологий. Стратегия компании строилась вокруг «старых лидеров», которые не понимали новой цифровой эпохи.
Когда в 1990-е годы руководство наконец осознало неизбежность цифрового будущего, было уже поздно. Конкуренты вышли на рынок с цифровыми камерами раньше и заняли лидирующие позиции. Kodak пытался догнать рынок, но не смог конкурировать с гибкими и технологически продвинутыми компаниями. В 2012 году Kodak объявил о банкротстве – компания, которая в 1990 году контролировала 90% рынка фотопленки и 85% рынка фотокамер, не смогла выжить в цифровую эпоху.
Kodak – это не просто история технологического провала. Это пример того, что бизнес без стратегии развития талантов становится уязвимым. Если бы в компании была подготовленная команда лидеров, готовых к изменениям, она могла бы сегодня быть лидером индустрии.
Что отличает компании, которые успешно развивают таланты
Такие организации выигрывают в долгосрочной перспективе. Их отличает:
- Системный подход: лидерство развивается на всех уровнях, от среднего управленческого звена до топов.
- Вовлеченность руководителей: они не только управляют бизнесом, но и растят преемников.
- Гибкие карьерные треки: сотрудники понимают, что их ждет путь развития внутри компании как вертикальный, так и горизонтальный.
- Практико-ориентированное обучение: стажировки, менторство, стратегические сессии.
Например, Radisson Hotel Group инвестирует значительные ресурсы в программы развития новых лидеров, что позволяет сохранять кадры и быстро адаптироваться к изменениям. В Hyatt Hotels Corporation будущие лидеры проходят обучение и ротацию на разных позициях, чтобы получить разносторонний управленческий опыт, прежде чем идти на повышение.
Как построить эффективную систему преемственности в гостиничном бизнесе
Ключ к успеху – это действительный спрос на компетенции и их высокий уровень. Запрос топ-менеджмента только на лояльность и исполнительность сотрудников всегда будет служить ограничительным фактором для достижения лидерских позиций на рынке и в индустрии.
Говоря о практических шагах построения эффективной системы преемственности:
- Важно выявить ключевые лидерские роли. Какие позиции критичны для бизнеса?
- Создать карту преемников. Кто внутри компании готов к повышению в краткосрочной, средней и долгосрочной перспективах?
- Разработать практико-ориентированные программы развития. Включать не только тренинги, но и бизнес-симуляции, case studies, реальную работу в других отделах, в разных локациях.
- Связать развитие лидеров с бизнес-целями. KPI должны включать не только финансовые показатели, но и вклад в развитие команды.
- Обеспечить поддержку от топ-менеджмента. Развитие талантов должно быть стратегическим приоритетом.
Компании, которые системно подходят к развитию сотрудников, могут рассчитывать на устойчивый рост. Они не надеются на удачу, а вкладываются в подготовку будущих лидеров. Лидеры – это не случайность, а результат системной работы!
Также читайте:
Всё верно, необходимо растить смену в коллективе. К сожалению, работа непростая и с большими издержками. По-хорошему, у любого молодого специалиста должен быть план развития и роста. Понятно, что при наличии 2-3 кандидатов неизбежно возникает конфликт интересов и выбора. Но это, сокрее, привычное дело... К чему сложно привыкнуть, так это к тому, что сотрудник, в которого вложено время, деньги на учебные программы и т.п. может уйти в любой момент. На "пожизненный найм" никого не законтрактовать, а каких-то инструментов защиты интересов работодателя не много.
Неоднозначно. Во-первых, как и в любом другом деле, универсальных рецептов нет. Второе, я видели ситуации, когда компания "вырастила" руковдителя, который стал топ-менеджером, но с психологией обычного работяги. Руководитель - это совсем другое, об этом, к сожалению, у нас забывают. От него требуются навыки планирования, коррдинации, управления. У руковдителя долждна быть картина, цель и он должен планировать путь по шагам. А исполнители не должны вообще думать о том, как все сделать.
Мне всегда удивителен пример компании Кодак приводимый в ключе "надо было бла .бла .. бла...". Это из серии примеров Гугла и методологии Агле - там Гугль 3 месяца по-юзал Агле и по тихому отказался, а мухоцыгане до сих пор вещают про успешность гибких методологий в разработке софта.
Давайте разберем кейс Кодака:
1. На пике рынка пленки компания активно инвестила в новые технологии.
2. Когда рынок фотопленки стал сворачиваться выгодные подразделения, людей, технологии отпочковали из основного бизнеса.
3. Выдоив тему "пленки" "до дна" выкачав бабки из бизнеса "пустышку" с долгами бросили и обанкротили.
Как и зачем адаптировать бизнес в десятки и сотни тысяч человек не понятно. Проще и дешевле выстроить новые под новые технологии чем переделывать старое.
Сергей, спасибо за ваш комментарий! Действительно, развитие сотрудников – это инвестиция, а не гарантия, и один из ключевых вызовов для бизнеса – риск их ухода после вложений.
Но здесь вспоминается классическая история, когда финансовый директор спрашивает генерального директора: «Мы столько тратим на обучение, а что, если они уйдут? Здесь можно сократить траты» На что тот отвечает: «А что, если они останутся?»
Это как раз ключевая мысль: когда компания развивает людей, она не просто вкладывает в их рост, а создаёт сильную корпоративную среду, где сотрудники чувствуют перспективу и ценность своей роли. Конечно, не все останутся навсегда, но сильная программа развития снижает текучесть, повышает лояльность и улучшает общие бизнес-результаты.
Что касается защиты интересов компании, здесь важен баланс: с одной стороны, юридические механизмы (например, возврат части затрат на обучение при уходе в течение определённого срока), с другой – вовлечённость сотрудников через карьерные возможности и корпоративную культуру. Когда человек видит реальное развитие внутри компании, ему нет смысла искать альтернативы.
Как вы считаете, какие инструменты, помимо контрактных обязательств, могут помочь компаниям удерживать ценные кадры?
Елена, полностью согласен, что универсальных рецептов не существует — каждая компания и каждый сотрудник развиваются по своему сценарию. Однако если организация не формирует культуру развития лидерских качеств, она неизбежно сталкивается с ситуацией, когда люди вырастают по должности, но не по мышлению.
То, о чём вы говорите — это классическая проблема «рабочего мышления» у нового руководителя. Человек продолжает думать как исполнитель, а не как лидер, потому что его не учили управлять — лишь повысили в должности. Поэтому важно не просто «растить» руководителей, а системно развивать их управленческие компетенции.
Ключевые моменты здесь:
Кстати, как, по-вашему, компании могут помочь новым руководителям быстрее перейти от мышления исполнителя к мышлению управленца?
Алексей, пример Kodak в статье используется как «предупреждающая история», но его интерпретация зависит от контекста. Вопрос не только в том, инвестировала ли компания в новые технологии, но и в том, как она адаптировала бизнес-модель.
Ваш аргумент о том, что проще выстроить новый бизнес, чем переделывать старый, имеет смысл. Но во многих случаях адаптация возможна — если менять не только технологии, но и сам подход к управлению, мышлению и корпоративной культуре.
Есть ли на Ваш взгляд примеры компаний, которым удалось адаптировать крупный бизнес под новые реалии без полной перестройки?
Для инженера с Высшим образованием ясно и понятно что перестроить крупный бизнес нельзя. Потому что это противоречит принципу Ле Шателье- Брауна, применимость принципа для управляющих систем и организаций подтвердил Норберт Винер в 1930-1940х годах.
Так что аргумент не мой, а общеизвестный подтвержденный мат моделями и рациосмыслом.
На простых примерах: "проще сделать самолет с нуля, чем переделать поезд в самолет".
Финсмысл переделывать что то из чего то появляется только когда какой то из ресурсов имеющийся в системе очень дефицитен и в свободном доступе его нет.
Очень правильная статья!
И я очень согласен с этим:
Считаю глубоким заблуждением, что человек только с рождения становится лидером. Примеры военного образования показывают, что лидерство тренируется, воспитывается, обучается. Да, не все 100 процентов, но было бы желание.
Жильё компании для молодых специалистов. С правом выкупа по "какой-то стоимости" после 10/15 лет.
Ну, и "контракт", если компания оплатила обучение в ВУЗе - минимум 3 года, как это и было в СССР. Я не знаю, почему сейчас после "обучения на бюджете" можно уйти в свободное плаванье
Алексей,
Интересная точка зрения, особенно с отсылкой к принципу Ле Шателье-Брауна и трудам Винера. Согласен, что перестроить крупный бизнес без трансформации системы сложно, но в бизнесе, в отличие от физических систем, компании всё же могут адаптироваться через изменения стратегий, процессов и корпоративной культуры.
Ваш пример с самолётом и поездом логичен, если рассматривать компанию как жёстко структурированную систему. Однако в истории бизнеса есть примеры, когда крупные компании не просто строили что-то новое, а именно перестраивались, используя свои ресурсы и знания для выхода в новые рынки.
Например:
Можно ли сказать, что эти компании «построили новый самолёт», а не трансформировали «поезд»? Возможно, но факт остаётся фактом – они адаптировались, сохранив часть ключевых ресурсов и компетенций.