Сотрудник компетентнее руководителя: как грамотно выстраивать отношения

Всегда ли руководитель должен быть компетентнее сотрудников? Стоит ли ему признавать свою некомпетентность? А как подчиненному правильно взаимодействовать с менее компетентным начальником?

Редакция Executive.ru задала эти вопросы экспертам и публикует их истории.

Как действовать руководителю: 3 примера

Илья Глазырин, собственник и руководитель тренинговой компании «Тренинг-Менеджер Евразия»

Я руководил учебным центром, и в моем подчинении работал сотрудник, который занимался онлайн-обучением и вел онлайн-школу – на платформу LMS загружал учебные файлы, писал тесты. Я понимал, что некомпетентен в этом: сотрудник имел гораздо больший кругозор с точки зрения инструментов, работы с онлайн-обучением и творческой командой.

Я запаниковал. Моей ошибкой в начале было желание вникнуть во все. Я испытывал ожесточенное ощущение своей собственной некомпетентности и безоружности в диалогах с сотрудником. Я пытался разобраться во всех тонкостях платформ для обучения. Но чем глубже я вникал, тем больше понимал, что придется потратить слишком много своего времени и сил. Оно того не стоит. Да и плыть против течения совершенно не было желания. Подумал, что лучше просто довериться своему подчиненному и отдать ему полностью эту задачу на откуп, расслабиться и посмотреть, как будут складываться обстоятельства. Я признался, что некомпетентен в данном вопросе, поэтому не буду вникать в детали – мне важен конкретный результат.

Я понял одну простую вещь – я не обязан знать все. Руководителю бессмысленно и бесполезно разбираться во всех областях. Ты можешь только понять, соответствует ли это твоим критериям или нет, и этого, в принципе, достаточно. В итоге сотрудник получил огромный кредит доверия от меня, что позволило ему легко и в короткие сроки реализовать программу онлайн-обучения.

Я бы дал несколько рекомендаций тем, кто окажется в похожей ситуации:

Доверяйте своим подчиненным.
Отдавайте более компетентным подчиненным задачи целиком, а не кусочками.
Выставляйте критерии контроля и отслеживайте только результат. Определите, что вам принципиально важно в этой ситуации.

Руководитель может и должен быть менее компетентным, чем сотрудник. Иначе – он сам подчиненный, исполнитель, а не управленец. Поэтому изначально руководитель должен набирать людей, которые более компетентны во многих областях. Только так формируются хорошие команды и здоровые отношения в них.

Алексей Оносов, основатель компании «Юнисофт»

В моей практике было несколько случаев, когда я сталкивался с ситуацией, где подчиненный был компетентнее меня в определенной области. Расскажу об одном.

Несколько лет назад мы начали внедрять новую систему автоматизации в нашей типографии. Я нанял молодого специалиста, который имел опыт работы с подобными системами. Довольно быстро стало очевидно, что его знания и навыки в этой области значительно превосходят мои. Он легко решал технические проблемы, на которые я бы потратил часы, предлагал инновационные решения и постоянно был в курсе последних тенденций в этой сфере.

Что я делал, чтобы выстроить здоровые отношения с ним:

Признал его экспертизу. Я открыто признал, что специалист обладает большими знаниями в этой области, и дал ему понять, что ценю его опыт.
Делегировал ответственность. Я передал ему полномочия по принятию решений в рамках его компетенции, что позволило ему проявить свои навыки в полной мере.
Создал условия для обмена знаниями. Я организовал регулярные встречи, на которых он мог делиться своими знаниями с командой и со мной.
Поддерживал его инициативы. Я старался поддерживать его идеи и предложения, даже если не всегда полностью понимал технические детали.

Какие ошибки я совершил на этом пути:

Поначалу пытался контролировать каждое его действие, что вызывало у специалиста негатив и снижало его мотивацию.
Иногда принимал решения в его области без консультации с ним, что приводило к неоптимальным результатам.
Не сразу смог преодолеть свое эго и признать, что кто-то может быть компетентнее меня в определенных вопросах.

Чем закончился этот опыт для меня и для сотрудника?

Для меня этот опыт стал ценным уроком управления и делегирования. Я научился доверять экспертизе своих сотрудников и фокусироваться на своей роли как руководителя.

Для специалиста это стало возможностью раскрыть свой потенциал. Он вырос профессионально, стал руководителем отдела автоматизации и внес значительный вклад в развитие нашей компании.

Какие советы я бы дал управленцу, оказавшемуся в похожей ситуации:

Примите тот факт, что вы не можете быть экспертом во всем. Ваша задача – создать условия для того, чтобы эксперты могли эффективно работать.
Не бойтесь признавать компетентность своих сотрудников. Это не уменьшает вашу роль как руководителя, а наоборот, усиливает ее.
Создавайте среду, в которой сотрудники могут свободно делиться своими знаниями и идеями.
Учитесь у своих сотрудников. Это не только поможет вам расти профессионально, но и укрепит ваши отношения с командой.
Делегируйте ответственность, но не устраняйтесь полностью. Ваша роль - обеспечивать общее направление и координацию.

Ситуация, когда сотрудник компетентнее руководителя в определенной области, не проблема, а возможность. Возможность для компании использовать лучшие навыки каждого члена команды, для сотрудника – раскрыть свой потенциал, а для руководителя – стать лучшим лидером и создать более эффективную организацию.

Юлия Горетая, HR-эксперт, руководитель рекрутмента на международном рынке, ex-HR «Яндекса»

Я была руководителем команды рекрутмента. Помимо найма сотрудников мы занимались проектами для привлечения кандидатов «сверх воронки». Со мной работала девушка, которая вела такие проекты не просто успешно, а вникая в детали и проявляя уверенные навыки проджект-менеджера.

Я признала компетентность человека, в первую очередь для себя самой, и отдала ей зону ответственности, с которой она отлично справлялась. Моя единственная ошибка состояла в том, что я пыталась сама разобраться в теме так же глубоко, как ответственный за нее сотрудник. Нужно было отпустить и встать на место руководителя, который управляет и подсвечивает риски, а не является экспертом сразу во всем.

Для нас обеих этот опыт закончился очень позитивно. Моя сотрудница полностью взяла на себя создание и развитие проектов – она раскрылась и получила за это высокую оценку на Performance Review. При этом и у меня оставалось время, чтобы уделять внимание всем сотрудниками и следить за другими проектами.

Совет один – не бояться нанимать сильных людей. Огромное заблуждение, что руководитель должен быть компетентнее своих сотрудников. Руководитель должен задавать стратегию, направлять команду, оценивать риски. В новой команде прямо сейчас я нанимаю сотрудников сильнее меня. Тех, кто лучше разбирается в своей специализации. Только в этом случае проекты могут кратно расти. Потенциал вашей команды не должен быть равен вашему потенциалу – в таком случае только вы будете знать ответы на все вопросы и не сможете уделить должное внимание всем процессам.

Как завоевать авторитет более компетентных сотрудников: 4 правила

Михаил Грубер, ex-CEO представительства Trussardi Russia & CIS, основатель Gruber Consulting, эксперт Executive.ru

Ситуация, когда сотрудник оказывался компетентнее меня как руководителя, возникала три раза за мою управленческую карьеру. Это было связано с моим переходом в новую для меня сферу бизнеса: из fashion в фарм-бизнес, из фарм-бизнеса в госкомпанию.

Основные бизнес-процессы, профессиональные компетенции и навыки управленца практически во всех сферах бизнеса идентичны. Отличия начинаются на уровне специализации компании, и тут мне не хватало компетенции в сравнении с новыми подчиненными.

Чтобы выстроить качественные рабочие отношения с более компетентным сотрудником и не потерять в его глазах авторитет руководителя, я придерживался следующих правил:

Не боялся признать свою некомпетентность в тех или иных специфических вопросах.
Просил сотрудника обучить меня тем знаниям, которые мне нужны в работе на позиции руководителя.
Регулярно советовался с сотрудником до тех пор, пока не убедился, что моей компетенции достаточно, чтобы действовать и принимать решения самостоятельно.
Показывал высокий уровень компетенции и ответственности в других важных вопросах, которые не касались глубокой специфики бизнеса.

Руководитель не может быть глубоко компетентен во всех деталях и тонкостях бизнеса. Именно поэтому он должен нанимать и руководить профессионалами, компетенция которых скорее всего будет выше в какой-то конкретной области, чем компетенция руководителя.

Почему более компетентные сотрудники в команде – признак хорошего руководителя

Михаил Боднарук, основатель проекта Leaders of Future, эксперт Executive.ru

Если руководитель обнаружил, что у него есть сотрудники, которые более компетентны, чем он сам, то такой руководитель заслуживает только похвалы, значит, он правильно понимает свою роль в команде и умеет развивать своих сотрудников.

Компетентность руководителя должна касаться только его управленческих навыков, а профессиональная компетентность – это характеристика сотрудника, а не руководителя. Естественно, руководитель должен понимать, что делает его команда, но не быть самым умным и компетентным в ней.

Если для руководителя важно быть самым компетентным, то это означает, что он так и не стал руководителем, он остался сотрудником, которого назначили на должность руководителя. Такая ситуация, очень плохо отражается на всех в команде.

Руководитель мучается не на своем месте, а команда не развивается, поскольку такой руководитель подбирает сотрудников менее компетентных и не дает им возможность развития. Они выполняют только его волю, а всех, кто начинает проявляться в уровне компетентности, такой «руководитель» просто увольняет – ему не нужны умные конкуренты, только средние исполнители. Бизнес очень сильно деградирует с таким руководителем.

Как работать с менее компетентным руководителем

Вячеслав Балабанов, руководитель отдела маркетинга, эксперт Executive.ru

Один из моих прошлых руководителей был опытным специалистом в производстве террасной доски, но, к сожалению, его взгляд на некоторые аспекты бизнеса был несколько устаревшим. Уже через несколько недель после начала работы в его команде я начал замечать, что некоторые решения руководителя кажутся не совсем эффективными.

Например, он был убежден, что контекстная реклама является самым важным каналом для продвижения продукции, а другие методы, в том числе безбюджетные, казались ему не лучшим способом привлечения клиентов. Мне было трудно понять, почему он не учитывал современные тенденции и данные о поведении конкурентов и потребителей.

Я нашел способ конструктивно поделиться своими идеями: начал предлагать альтернативные решения и предоставлять данные, подтверждающие их эффективность. К моему удивлению, он был открыт для обсуждений и даже благодарен за мои предложения. Оказалось, что у него просто не было времени следить за последними тенденциями в маркетинге, и он был рад, что я мог помочь ему обновить свои знания.

В итоге наша совместная работа привела к значительному улучшению результатов компании: нашли новых партнеров, попробовали бесплатные методы, которые привлекли новых клиентов и увеличили продажи. Руководитель был рад этим результатам и признал мою роль в их достижении. Наши рабочие взаимоотношения стали еще более продуктивными и уважительными.

Мой опыт показал, что работать с менее компетентным руководителем можно, если:

Руководитель открыт для обсуждений и готов учиться. Вы можете предоставить данные и аргументы, подтверждающие ваши предложения. Вы способны найти конструктивный способ поделиться своими идеями и не конфликтовать с руководителем.
Руководитель признает ваши сильные стороны и готов делегировать задачи.

Работать с менее компетентным руководителем не означает, что вы должны конфликтовать или уходить из компании. Если вы можете найти способ конструктивно поделиться своими идеями и помочь руководителю обновить свои знания, вы можете добиться отличных результатов и построить уважительные рабочие взаимоотношения.

Что бывает, когда руководитель не доверяет компетентным сотрудникам

Сергей Остапенко, директор компании «Консультационный Сити-Центр», эксперт Executive.ru

Я завершал обучение по стратегическому управлению, будучи директором по маркетингу одного производителя FMCG в 2000 году. Генеральный директор предприятия – из красных директоров, «очень хорошо знал, как бизнес, так и рынок, а особенно его перспективы».

Моей выпускной работой была разработка корпоративной стратегии. На тот момент в моих руках был весь арсенал возможностей и инструментов маркетинговых исследований, из которых было очевидно, что у бизнеса «А» – огромные перспективы развития, а у бизнеса «Б» – никаких, и надо выходить из него. Искренняя убежденность гендиректора и его «топов» была в обратном. Она в значительной мере держалась на инерции представлений об окружающей среде, которая в ту пору динамично изменялась. Про таких говорят – они двигаются вперед затылком, смотря в прошлое. Генеральный директор и его «команда» долго мечтали о приобретении дорогостоящего оборудования, которое позволит им развернуть производство в бизнесе «Б».

Наше видение разошлось в противоположные стороны, поэтому, не видя перспективы сотрудничества, я уволился. Директор же взял кредит в 1,5 млн евро под залог недвижимости предприятия, и его мечта сбылась – он купил итальянское желаемое оборудование. Как итог – позже вся залоговая недвижимость отошла банкам, а я – консультирую в области стратегического развития.

Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.
Вы тоже можете оставить комментарии на запросы редакции:

Посмотреть открытые запросы

Читайте также: