Сегодня в бизнес-сообщество крепко утвердилась мантра, согласно которой бизнес делают люди. Люди — это ключевой актив любого бизнеса вне зависимости от масштабов компании и индустрии.
Понимая, что ключевым фактором успеха любого бизнеса являются люди, компании вкладывают огромные средства в поиск и удержание сотрудников. Зарплатные фонды расширяются, рабочие условия становятся все более комфортными и так далее.
Но что делать в ситуации, когда несмотря на все вложения времени и денег в людей, компания не становится успешной? В таком случае справедливо вспомнить фразу «Рыба гниет с головы»; применительно к бизнесу — все неудачи бизнеса начинаются с качества управления, и с качества тех сотрудников, которых ставят на руководящие должности.
В компании может быть сколько угодно привлекательная должность руководителя — шестизначная зарплата, статус, корпоративный автомобиль, офис с видом на город и так далее; но никакие «бонусы», присущие должности руководителя, никогда не обеспечат желаемого результата. Результат, в итоге, всегда зависит от самого руководителя.
Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?
1. Отсутствие целеустремленности и низкая мотивация к достижению
Руководитель, мотивированный на достижения, всегда стремится активно действовать в случае понимания возможной и нужной выгоды. Целеустремленность для руководителя — это возможность осознавать свои цели, не терять фокус, и организовывать свою работу так, чтобы достигать эти самые цели, несмотря на возможные внешние и внутренние обстоятельства.
Руководителю с низким уровнем мотивации к достижению будет сложно преодолевать препятствия и не давать подчиненным снижать темп и эффективность работы; в итоге — результаты деятельности самого руководителя и его подчиненных будут недостаточными. В свою очередь, не обладая должным уровнем целеустремленности, руководителю будет трудно двигаться к результатам и объективно оценивать развитие ситуации. При этом «внешнее» воздействие (например, давление со стороны вышестоящего руководства или собственников бизнеса) на руководителя, скорее всего, не будет приводить к желаемым результатам, а лишь демотивирует, и приведет его к профессиональному выгоранию.
2. Закрытость мышления и индифферентность
Успешный руководитель всегда открыт к новой информации и любознателен. Способность проявлять здоровое любопытство, стремление к расширению своих знаний даже за пределами своей непосредственной деятельности помогает постоянному развитию не только своей квалификации, но и развитию подчиненных. Обладая открытым мышлением, руководитель способен объективно оценивать ситуацию и переоценивать свою точку зрения. Такой руководитель не будет бояться применять новые методики и подходы в работе, а также не будет критичен к предложениям и «инакомыслию» подчиненных и коллег.
Обладая закрытым мышлением, руководитель рискует вовремя не увидеть и не уловить полезную информацию, которая может помочь ему в работе, а также улучшить работу его подчиненных. В свою очередь, индифферентность и отсутствие любознательности приведет к стагнации уровня квалификации руководителя и его подчиненных, и помешает вовремя увидеть необходимость изменений.
3. Чувствительность к отторжению и зависимость от личных отношений
Нечувствительность к отторжению для руководителя — это возможность действовать и принимать решения в интересах дела, в том числе непопулярные, без страха возможного негативного отношения со стороны подчиненных.
Руководитель, который не зависит от личных отношений, обладает возможностью формировать эффективную рабочую атмосферу, при этом не проявляя потребность в слишком близких, избыточно теплых и противоречащим интересам дела отношениям с подчиненными.
Слишком зависимый от личных отношений руководитель не будет обладать должным авторитетом у подчиненных, и не сможет именно «руководить», устанавливая нужную профессиональную дистанцию, и расставляя границы между личными делами и интересами компании. Будучи чувствительным к отторжению со стороны подчиненных, руководитель не сможет обеспечить приверженность к интересам компании в сложных ситуациях. В свою очередь, подчиненные такого руководителя всегда будут знать, что в моменты кризиса их руководитель не сможет проявить нужную стойкость и требовательность, что будет приводить к постоянному ухудшению результатов работы.
4. Низкий уровень внутренней ответственности
Внутренняя ответственность для руководителя — это способность осознавать и принимать границы своей причастности, то есть иметь именно «внутреннюю», а не «внешнюю» мотивацию. Такой руководитель всегда будет готов предпринять все возможное для повышения вероятности достижения результата.
Не обладая внутренней ответственностью, руководитель не сможет обеспечить необходимые результаты своей работы без избыточных инструкций и внешнего влияния.
5. Снисходительность
Требовательность руководителя — это способность, при необходимости, проявлять настойчивость и оказывать психологическое давление на подчиненных. Также требовательность позволяет оценивать и корректировать действия подчиненных, при этом не боясь их ответной негативной реакции. Готовность применить наказание в случае нарушения правил и/или договоренностей — также следствие того, что руководитель обладает должным уровнем требовательности.
В ситуациях, когда руководитель не обладает требовательностью, в подчиненной ему структуре, скорее всего, не будет обеспечен должный уровень исполнительности или «культуры исполнения». То есть подчиненные снисходительного руководителя не будут «мотивированы» выполнять свою работу качественно, в срок, и в рамках установленных правил.
Как избежать проблем с выбором руководителей?
Понимая причины, из-за которых сотрудники не становятся хорошими руководителями, возникает вопрос — как избежать ситуации, в которой в вашей компании на должность руководителя ставят неподходящего человека?
При выборе оптимального кандидата, именно оптимального, а не идеального, особое внимание следует уделить процедуре оценки компетенций и личностных качеств человека. Грамотный и осознанный подход к оценке кандидатов на ключевые должности в организации снизит риски принимаемых кадровых решений и обеспечит должный уровень работы не только будущего руководителя, но и той структуры, которой он будет руководить.
Читайте также:
Евгений, боюсь, что на этот вопрос никто и никогда не найдёт утвердительного ответа и 100%-работющей технологии. Более того, если кто-либо будет утверждать, что таковой ответ/технология найдены, то он(она), скорее всего, окажется шарлатаном и проходимцем.
Как известно, 100%-ая вероятность присуща лишь немногим процессам в нашем мире, и, к сожалению, поиск и нахождение хорошего руководителя - не один из них.
Андрей, спасибо за уточнение. Вероятно вы правы - я употребил излишне категоричную формулировку.
Богдан, к сожалению, указанные вами моменты актуальны в том числе и для латвийских реалий.
В отношении этих двух моментов я бы также упомянул то, что при выборе такого подхода к выбору руководителей (да и вообще любых сотрудников) актуальность любых других факторов, к сожалению, уходит на второй план (или вовсе исчезает).
Из моей практики я делаю вывод, что доверие сотруднику и его предсказуемость не всегда определяют его успешность; а ключевые кадровые решения, построенные исключительно на этих двух факторах сводят КПД даже самых качественных и осознанных HR-практик к нулю.
Вы прикалываетесь: "Кто ж его посадит? Он же памятник!". А увольняли их по молодости по одному сценарию из-за амбиций - совсем ненужного качества для сотрудника. Приходит аа ум ассоциация Остап Бендер - Киса Воробьянинов - отец Федор из "12 стульев".
Максим, приведённый вами отрывок моей статьи применим в абсолютно всех моделях менеджмента, подразумевающих наличие руководителя как такового. Т.е. единственный кластер моделей, к которым эта цитата не относится - самоуправление и все его производные.
В любом случае это никак не указывает на модель, приписанную вами мне в изначальном комментарии:
Олег, мне кажется весьма странной логика, при которой "отсутствие доказательств" приравнивается к "доказательству отсутствия".
Но я отнюдь не отказываю вам в праве применять именно такой подход к анализу моей статьи.
Более того, я с радостью ознакомлюсь с вашими размышлениями относительно уровня образованности руководителей в контексте оценки кандидатов на руководящие должности, если вы опубликуете соответсвующую статью.
Уберем 100%. Спрошу еще раз:
Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?
"Хороший руководитель тот, кто уже ушел" - помню с молодости. Пытался найти автора - безуспешно. Наверное, исходник из той же серии, что "раньше и трава была зеленее, и вода мокрее". О будущем - это к Калиостро из "Формулы любви".
Иметь собственное мнение - это нормально )))
Просто я приучен лечить не следствия, а причины. И различать первое и второе. Статью не обещаю, на этом ресурсе так точно, у нас разные системы ценности с их цензурой ))) ссылку на нашу книжку по управлению - могу дать или по истории комментов сами найдите.
Согласен. Хотя справедливости ради замечу - на этот вопрос давно ответили и ответ вроде бы тривиален. С точки зрения бизнеса это человек, достигших поставленных целей с минимальными затратами ресурсов.
А вот как это сделать, да и возможно ли это в принципе в каждом конкретном случае вопрос сложнейший. Да и "хороший" для одних часто "ужастный" для других.
Для акционеров руководитель, который сократил персонал в два раза, заставил оставшихся работать за троих, и спас компанию от банкротства - это хороший руководитель. А вот для уволенных (и оставшихся) - наоборот...
А уж про изменение условий и то кем станет - это согласен вдвойне. По жизни наблюдал такие метаморфозы людей, что любая фантастика отдыхает...