5 причин, почему хорошие продавцы становятся плохими руководителями

Быть хорошим специалистом еще не означает стать хорошим руководителем. Тем не менее многие успешные продавцы рано или поздно оказываются на руководящих позициях в компаниях.

За любой профессиональной трансформацией скрываются препятствия, которые рано или поздно возникнут на пути специалиста. Если вы строите карьеру в продажах и планируете в будущем стать руководителем или уже получили повышение, понимание особенностей перехода из специалиста в управленцы поможет вам избежать многих ошибок.

Кевин Дэвис, президент, основатель компании TopLine Leadership Inc. и автор книги «The Sales Manager’s Guide To Greatness», выделяет 5 основных наиболее распространенных причин, почему успешные в прошлом продавцы не так успешны в роли новоиспеченных руководителей.

1. Их учили избегать конфликтов

Хорошие продавцы инстинктивно избегают конфликтов. Иногда имеет смысл сказать клиенту, что он ошибается, но в большинстве случаев менеджер по продажам предпочтет избежать споров и столкновений с потенциальным клиентом. Ненужные разногласия мешают достичь взаимопонимания и доверия в отношениях.

К сожалению, этот настрой на избегание конфликтов вредит продавцам, когда их продвигают по карьерной лестнице. Чтобы стимулировать прогресс и рост команды, руководители должны уметь раскачивать лодку, когда это необходимо.

Например, руководитель заметил, что один из менеджеров использует неэффективную тактику или подход, но ему не хватило решимости, чтобы поднять и обсудить этот вопрос. Менеджер решит, что все в порядке, продолжая копировать неправильный подход из раза в раз, пока он не превратится в дурную привычку. Дальше хуже – привычка начнет распространяться и на других коллег. Таким образом, нежелание руководителя вести неудобные разговоры негативно отразятся на работе всей команды.

Решение: выделить время в расписании для неудобных, но необходимых для будущего успеха конфронтаций по важным вопросам.

Свежеиспеченные руководители должны отказаться от установки «избегать конфликтов» и принять, что это нормальная и необходимая часть работы, без которой не будет развития. Без этого ментального сдвига, руководители не смогут полностью раскрыть потенциал сотрудников.

Итак, если вы зафиксировали неэффективность в работе продавца, сделайте следующее: определите цель и запланируйте встречу один на один, а после встречи внесите в календарь напоминание провести еще одну встречу для обратной связи или обучения. Поставив себе в план эти задачи, вы сделаете две вещи:

• Лишите себя возможности и дальше откладывать проблему.
• Дадите себя время подготовиться к тому, как перевести потенциальный конфликт в конструктивную беседу.

2. Сразу кидаются на помощь своим сотрудникам

На вопрос о том, чем больше всего расстраивает продавцов руководитель, они очень часто отвечают: «Мне не нравится, когда в беседе с клиентом, руководитель берет инициативу в свои руки».

Можно понять такое рвение новоиспеченных руководителей отделов продаж. Возможно, они успели соскучиться по работе на передовой, особенно, когда большая часть времени уходит на административную работу, делегирование полномочий и коучинг. К тому же, ни один руководитель не желает, чтобы его сотрудники испортили ценную возможность заключить сделку, поэтому, если появляется намек, что что-то идет не так, то вмешательство в ход встречи, чтобы спасти ее, неизбежно.

Но истинный управленец должен противостоять этому искушению. Если вы возьмете инициативу в свои руки, вы ясно дадите понять как потенциальному клиенту, так и своему сотруднику, что вы не доверяете им. Не только клиент потеряет доверие к сотруднику, но и сам сотрудник начнется сомневаться в своих силах.

Взяв на себя ответственность за встречу, руководитель также теряет возможность тренировать продавца. Как вы узнаете, что делает сотрудник без вас, если вы не позволяете ему продавать даже тогда, когда вы рядом? В большинстве случаев вас не будет, да и не должно быть рядом во время звонков и встреч. Сотрудники по продажам должны быть способны самостоятельно вести переговоры и заключать сделки.

Решение: Позволить себе признать, что не каждую ошибку необходимо исправлять в режиме реального времени.

Когда Кевин Дэвис руководил отделом продаж, он всегда брал с собой монетку на встречи с клиентами. Если менеджер начинал что-то делать не так, как хотел Кевин, то он начинал сжимать монетку в руке. Этот прием помогал отвлечься от желания взять инициативу в свои руки.

Означает ли это, что вам не стоит вмешиваться, если очевидно, что сделка на 200 тыс. долларов под угрозой? Конечно, нет. Тем не менее не бросайтесь сразу на выручку по первому рефлекторному желанию. Выдержав паузу, вы спасете свою роль тренера, предоставив возможность подопечному самостоятельно переломить ситуацию.

3. Ненавидят сдаваться

Чтобы превзойти коллег по продажам, нужно упорство. Большинство продавцов, которых повышают до руководителей, отличаются решительностью и настойчивостью. Обе эти черты сами по себе прекрасны, за исключением тех случаев, когда они пропагандируют идею «никогда не сдаваться» для тренировки откровенно слабых сотрудников.

Общаясь с руководителями по продажам, Дэвис часто спрашивает: «Есть ли кто-нибудь в вашей команде, кого бы вы не взяли на работу, если бы тогда знали то, что знаете сейчас?» – Все отвечают утвердительно на этот вопрос.

Затем он задает следующий вопрос: «И как давно вы поняли, что совершили ошибку, взяв этого человека на работу?». Как правило, все начинают ерзать и отвечать 6, 12 и даже 24 месяца назад.

Помимо негативного влияния, которое эти сотрудники оказывают на показатели команды, они также и подрывают моральный дух в коллективе.

Допустим, сотрудник Сергей, сильно отстает от плана на протяжении семи месяцев подряд. Когда на следующем собрании руководитель говорит, что «необходимо еще лучше и больше работать, чтобы достичь поставленных амбициозных целей», то на этих словах все будут думать о том, кто не справляется – о Сергее. Заявления и лозунги руководителя о стремлении к совершенству не будут казаться искренними или вдохновляющими для команды, потому что управленец не возражает против того, чтобы держать в команде откровенно слабого и посредственного продавца.

К сожалению, руководители по продажам склонны слишком долго цепляться за неудачливых продавцов.

Решение: Предложить конкретный план или график и рассказать о последствиях в случае невыполнения показателей.

Если ваши попытки тренировать сотрудника не приводят к результатам, вы не видите никаких положительных изменений и динамики, установите крайний срок для сотрудника, за который он должен продемонстрировать новые навыки и подходы. Обязательно обсудите сценарий того, что будет, если сотрудник не станет следовать вашим рекомендациям.

Минимальный допустимый уровень производительности эквивалентен самому низкому показателю производительности в вашей команде. Если этот показатель вас не удовлетворяет, тренируйте слабого сотрудника или же замените его на более сильного.

4. Привыкли критиковать, а не тренировать

Иногда у новоиспеченных руководителей инстинктивно включается режим «исправим все и сразу». Они чувствуют давление и новый груз ответственности, поэтому хотят подтвердить как можно раньше свой авторитет или быстрее улучшить производительность, чтобы оправдать свое повышение. В погоне за достижениями они легко попадают в ловушку «негатива».

Они начинают зацикливаться на ошибках, постоянно критикуя сотрудников, давая им отрицательную обратную связь. Руководитель превращается в придирчивого зануду, который никак не помогает, не направляет и не дает никаких ценных рекомендаций сотрудникам. Доверие между руководителем и подчиненными тает на глазах, связь команды и управленца ослабевает, его перестают слушать.

Тренировать команду – прямая ответственность руководителя по продажам и это означает, что он должен:

• Устранять пробелы между тем, где находится сотрудник и тем, где он хочет быть
• Устранять препятствия, которые сдерживают развитие сотрудников
• Содействовать улучшению производительности сотрудника, обеспечения необходимое обучение и грамотное руководство

Решение: включите положительную обратную связь и переформатируйте отрицательные комментарии в конструктивную критику.

Руководитель по продажам должен поддерживать позитивную атмосферу в команде, а начинать надо с того, чтобы отмечать то, что сотрудники делают правильно. Таким образом, эти грамотные подходы и стратегии естественно интегрируются в повседневною рутину, сводя к минимуму шансы возникновения прецедентов, когда управленцу придется критиковать и давать негативную обратную связь.

Рано или поздно наступит ситуация, когда без критики не получится обойтись, тогда переформулируйте негативную обратную связь так, чтобы этот момент превратился в тренерское наставление для вас и в ценный урок для сотрудника. Для этого можно использовать модель обратной связи SBI:

1. Situation (Ситуация) – если сотрудник сделал что-то не так, начните беседу с определения того, когда и где возникла ситуация, чтобы обеспечить контекст и улучшить отзыв.
2. Behavior (Поведение) – объясните, что именно сотрудник сделал неправильно.
3. Impact (Эффект) – объясните, какой эффект вызвала сложившаяся ситуация, и почему не надо так себя вести. Слова «потому что я так сказал» не помогут быть убедительным. Только объясняя, почему что-то должно быть сделано по-другому, вы создадите атмосферу наставничества и понимания.
4. Action (Действие) – дайте рекомендации, что следует делать в таких ситуациях. Они позволят сотрудникам создать свою систему разметки и указателей, по которым они будут развиваться, и улучшать навыки и производительность.

5. Так и не научились активно слушать

Довольно часто причиной плохого понимания людьми друг друга является не невнимательность и некомпетентность, а слабые навыки активного слушания.  

Согласно Harvard Business Review, в среднем человек запомнит только около 25% того, что услышал, а через 8 часов спустя и вовсе про это забудет. Разве можно назвать это умением хорошо слушать? Шансы усвоить информацию и построить отношения с такими показателями - невелики.

Решение: оттачивайте навыки слушания.

Исследования показали, что обучение аудированию может улучшить способность понимать на 25% и более. Это подтверждает идею, что активное слушание является ключом к эффективному общению, запоминанию и пониманию.

Даже если у вас нет возможности пройти формальный тренинг по улучшению навыков аудирования, вы можете самостоятельно включить лучшие практики активного слушания в повседневную жизнь:

• Поймите, что вы хотите получить от каждого разговора.
• Улавливайте смысл и обращайте внимание на язык тела.
• Установите зрительный контакт и подтверждайте слова собеседника, чтобы показать ему, что вы вовлечены в его рассказ.
• Сосредоточьтесь на словах собеседника, вместо того чтобы ждать паузы для того, чтобы начать говорить самому.
• Задавайте открытые вопросы, например «почему вы так думаете», чтобы помочь раскопать необходимые детали.
• Суммируйте то, что вы слышите, чтобы обрести ясность и закрепить выводы в своем уме.

Путь из менеджера по продажам в руководители не будет простым и гладким, но предусмотрительность и планирование помогут достойно преодолеть многие преграды и сложности.

Вы можете спросить себя, применимо ли что-то из списка выше к вам, а можете узнать наверняка у своей команды, насколько вы хорошо справляетесь с ролью руководителя. Для этого надо просто спросить каждого при личной встрече, что вы можете сделать со своей стороны, чтобы помогло ему в работе. Задайте вопрос, и вы получите точный ответ и рекомендации, чего на самом деле хотят сотрудники от руководителя.

По материалам blog.hubspot.com, перевела с английского Алина Прудских

Читайте также: