Ошибка, про которую пойдет речь, не нова. Даже компетентные люди последовательно наступают на эти грабли. И меня, как модно сейчас говорить, «триггернуло».
Условия задачи
Я был приглашен в качестве эксперта на стратегическую сессию одной немаленькой компании с толковым модератором — руководителем консалтинговой фирмы со стажем. Сидим, обсуждаем, делимся мыслями, генерируем идеи, все как и должно быть.
От собственника есть задача сильно вырасти по одному из направлений в 2025 году к результатам текущего года. Для примера обозначим в цифрах — на 150%.
Далее надо понять и спланировать источники этого роста:
- привлечение новых клиентов;
- повышение среднего чека;
- повышение возвращаемости клиентов.
Математически в упрощенном виде это выглядит примерно так:
Выручка = 1000*1000*12 = 12 млн руб.,
где:
- первая 1000 — сумма среднего чека;
- вторая 1000 — количество клиентов;
- 12 — количество покупок на одного клиента.
Допустим, что за счет привлечения новых клиентов компания должна прибавить 25%. Это означает, что одна тысяча клиентов, должно превратиться в 1250. Только за счет этого источника выручка должна вырасти на эти же 25%.
Вернемся к формуле и посчитаем:
Выручка = 1000*1250*12 = 15 млн руб.,
+3 млн руб., или как раз искомые +25%.
Пока все логично. Далее из этой математики ставятся планы по привлечению новых клиентов. Чтобы привлечь 250 клиентов за год нужно привлекать по 21 клиенту каждый месяц.
Согласовано! KPI поставлены, бонусы к ним привязаны.
А теперь попробуйте сами найти ошибку, которая приведет к невыполнению плана по выручке наполовину, если план по привлечению клиентов будет выполнен полностью.
Что не так в расчетах
А суть в том, что такие планы приведут к росту выручки только на 12,5%, и вот почему. Для простоты примера установим частоту покупок на каждого клиента — один раз в месяц, оттоком клиентов пренебрегаем.
Далее рассматриваем сценарии:
- Клиент, которого привлечет компания в начале января останется с ней 12 месяцев, и может сделать средние 12 покупок за год.
- Клиент, привлеченный в феврале, сделает уже на 1 покупку меньше.
- Клиент, привлеченный в марте сделает на 2 покупки меньше и так далее.
- Клиент, который привлечен компанией в июле проживет с компанией уже 6 месяцев, и сможет сделать средние 6 покупок за год.
- Клиент же, который придет в декабре, проживет с компанией всего 1 месяц и высока вероятность, что он не успеет сделать больше 1 покупки.
Выходит, что если привлекать плановые 21 новых клиентов в месяц в среднем каждый из них пробудет с компанией всего полгода, следовательно, принесет всего половину планируемой выручки: 25% превращаются в 12,5%.
А в формуле при планировании доходы по этим клиентам предполагаются одинаковые.
Еще пара неочевидных математических следствий:
- Чем больше планируемый рост количества клиентов, тем больше будет эта ошибка.
- Эта ошибка будет умножаться на остальные показатели (средний чек, количество покупок), что будет ошибку мультиплицировать.
Какие еще ошибки допускают
То же самое происходит если надо заметно увеличить какой-то показатель, например количество покупок в единицу времени, например, было в среднем 10 покупок в месяц на одного клиента, а надо сделать 20. Как идет планирование? Январь — 10 покупок, февраль — 11, март — 12 и плавный рост далее, чтобы в декабре стало 20. По аналогии с задачей выше со средним показателем за год получится не 20, а всего 15! Вспомним, что именно по среднему мы считали план по выручке.
Вывод
Такое планирование вижу повсеместно. Меня удивляет с одной стороны очевидность такой простой математики, а с другой — частота, с которой я ее вижу в планах, особенно растущих компаний. А потом идут разборки: почему план маркетинга по привлечению выполнен, бонусы рассчитаны, а выручка меньше плана. Страдает чаще маркетинг, поскольку у отдела продаж, как правило, есть KPI по доходам.
В период выставления планов на следующий год, собственникам и СЕО нужно быть особо внимательным к подобной забавной арифметике. Очень надеюсь, что те несколько минут, потраченные на изучение этой статьи, помогут кому-то из читателей сверстать правильные и справедливые планы на 2025 год.
Желаю всем перевыполнить планы с запасом — это сведет на ноль все ошибки планирования!
Читайте также:
Спасибо за интересную статью, Александр!
Несмотря на всю очевидность и нелепость такой ошибки, я все же допускаю, что ее могли сделать.
Только мне кажется, что это не математическая, а управленческая ошибка.
Так как претворять в жизнь планы, разработанные какой-то там стратегической сессией, без их дополнительной проверки и корректировки — это уже управленческая безграмотность.
Отдельно радует, когда запланированные +N% к росту обеспечены ресурсами вроде "Поднажмите, ребятушки!"
Тогда как у каждого роста доходов есть еще и соответствующий рост расходов. Не всегда линейный причем, если в прежних рамках эффективность уже выработана и для рывков к новым вершинам нужны совсем другие основания
Очень хорошая, полезная статья!
Многие "стратеги", а таже примкнувшие к ним аналитики и планировщики не всегда понимают системность планирования и необходимость моделей системного характера - пусть даже и в привычном Excel. Вот даже простенькая "модель" (в нотации автора):
Выручка = (сумма среднего чека)*(количество покупок за год)=
(сумма среднего чека)*(количество клиентов)*(количество покупок на одного клиента) = (сумма среднего чека)*(Сумма за год количества клиентов за месяц)*(количество покупок на одного клиента в месяц)
уже многое ставит на место. Вообще, такие задачи стандартны для системной динамики. К сожалению, мало кто про нее знает в практическом плане, поэтому предпочитают на основе простеньких формул планировать - где все переменные взаимонезависимы и статичны. Отсюда и подобные ляпы.
Ну должен заметить, что надо учесть в каком режиме совершаются покупки.
12 покупок в месяц на клиента, он совершает одну покупку раз в месяц или покупки неравномерны по году, то есть тяготеют к праздникам, временам года или еще как.
Тогда расчет по влиянию на результат количества привлекаемых клиентов должен быть более корректный.
Посыл статьи понятен – считать нужно лучше, вот у меня вопрос и появился: если цель состоит в росте только по одному направлению (хотя такая постановка задачи уже сама по себе сомнительна) на 150%, как получилось, что рост выручки на 25% оказался целевым и утвержденным?
Кроме того, увеличение клиентской базы даже на четверть является серьезной задачей, под которую разрабатываются финансовые модели. Я в тексте увидел «игру в наперстки»: предполагается целевой годовой рост выручки, после чего делается переброска на месячный график платежей при заведомо нереалистичных предположениях, и далее делается спекулятивный вывод о некомпетентности CEO в арифметике. Все-таки, CEO редко отличаются слабоумием... Да и обобщение о «повсеместности» такого подхода я не разделяю – за последнюю четверть века никогда не сталкивался. Может, повезло.
На практике – если считают годовые показатели, прикидывают мультипликативную модель выручки с факторным анализом по всем компонентам. Если планируют по месяцам – строят платежные календари в месячной детализации. Наиболее «продвинутые» используют PERT- или треугольные оценки (min, наиболее вероятная, max), которые далее тестируют на предмет совместного распределения. Описанная в статье проблематика видится придуманной. Словом, Станиславский вспомнился: «Не верю!»
Да всё, как в известном анекдоте:
Машину тормознули на посту ДПС.
Открывают багажник — а там автомат Калашникова лежит.
— А это что такое?!
— Калькулятор.
— Как калькулятор! Вот у меня калькулятор! С кнопочками, экраном.
— Э-э, ваш калькулятор для предварительных расчетов, а мой — для окончательных.
Серьезные компании так вот на коленке планы не строят.
Нужно построить многопарметрическую имитационную модель, например, в XLS.
И задавая парамтеры модели построить по меньше мере три плана -- пессимизм, оптимизм и реализм.
Понятие среднего в прогнозировании это вообще никуда не годится.
Так как имея дело со стохастическими процессами, где потоки новых клиентов, их заказов, их чеков, состояние стоков, сезонность (почти всегда) итд имеют распределенность. И вот так усредненим всего вы вообще получите не план а не пойми что.
Планирование -- это серьезно. А прогнозирвоание -- ещё серьезней.
А за не закрытые, а то и проявившие себя риски можно и головой поплатиться.
И при этом ни слова, о каком роде продуктов или услуг идет речь, или должна вестись. Эластичность спроса, бюджетные ограничения каждого отдельного покупателя/клиента, удовлетворенность покупкой, верность марке - список переменных можно продолжить, здесь этого просто не существует. У нас один продукт и один покупатель который это все должен покупать и не раз? Или несколько продуктов в разных количествах и ценовых ожиданиях на одного покупателя?
Может быть одно и тоже постоянно покупать просто надоедает, если это не предметы первой необходимости? Или каждый месяц тащить домой 12 покупок нашему покупателю уже просто квадратура жилья не позволяет?
На бутылках молока в годовом выражении зарабатывают не ценой, а частотой продаж. А на продажах квартир хотят именно ценой покрыть все свои ожидания.
Для каких продуктов и услуг это средннее арифметическое?
Хотим годовой прирост от каждого клиента на 25%, стараемся, чтобы вместо 6 покупок 7, а еще лучше 8 совершал. Не получается, стараемся чтобы другие покупатели компенсировали просадки отвернувшихся.
Планируется на год вперед, ориентируясь на исторические данные прошлых лет и экстарполируется в будущее. А если клиент ваши продукты не покупает и почему (ваши месячные прогнозы летят к плинтусу) - кто отвечает вам на этот вопрос в вашей фирме?
Может с этого вопроса начинать сперва занимательную арифметику?
Нужно прикинуть режим потребления данного товара. Например, мясомолочные изделия покупаешь чтобы тут же использовать. Картошку можно в небольшой запас брать, тут уж есть ли где хранить.
А соль, сахар, мука, мыло, спички можно покупать как хочешь, хоть на год вперед, хоть одну единицу товара до полного использования, имея НЗ этого товара.
Насколько можно понять, в статье говорится только о B2C и возможных ошибках в планировании. Варианты для B2B не обсуждаются.
Согласен с комментариями выше, в которых указывается на то, что для начала нужно построить, утвердить и использовать какую-либо финансовую модель и определить, что именно нужно для более детального планирования в выбранном горизонте.
Понятно, что при этом появятся соответствующие сценарии. Пример из статьи выглядит упрощенным и искусственным. Странно, что в нём обсуждается только о рост выручки без учета - например - дополнительных затрат на увеличение доли рынка и стоимости привлечения новых клиентов.