Я попытался обобщить свое видение относительно вопроса разработки маркетинговой стратегии в компаниях. Измышления основаны исключительно на личном опыте — стратегическим маркетингом я занимаюсь последнее десятилетие. А все проблемы, сложности и «боли», которым я пытался придать хоть какую-то классификацию, ни в коем случае не претендуют на истину в последней инстанции.
Взгляд на проблематику
Для начала стоит сказать, что достаточно много инициированных автором маркетинговых стратегий до сих пор реализуются, причем, сразу в нескольких компаниях. А если учесть, что некоторые из этих компаний достигают очень приличных результатов, а сами стратегии не пересматриваются даже после моего завершения работы с ними, можно предположить, что к стратегическому планированию в маркетинге я отношусь ответственно, (и это у меня получается).
В последнее время я наблюдаю, что объем запросов по направлению «разработка маркетинговой стратегии» лавинообразно растет. В клиентах теплится надежда разработать ту самую уникальную стратегию маркетинга, которая позволит не просто банально выжить в текущие нелегкие времена, но и придаст бизнесу стремительный задел для развития в своем сегменте.
Мне это понятно. Экономическая нестабильность, падение покупательской способности и прочие «прелести» кризисных периодов довольно быстро отражаются на результатах операционной деятельности бизнеса. Поэтому, всплеск подобного интереса к роли маркетинга я наблюдаю регулярно.
И тут происходит первый разрыв в клиентских ожиданиях. Выясняется, что под маркетинговой стратегией акционеры и топ-менеджмент понимают совершенно разное. Поэтому, вначале несколько слов стоит сказать о том, какую роль в современном бизнесе занимает именно маркетинговая стратегия, и что это вообще за зверь.
«Терминатор wanted»
Обычно компании обращаются ко мне в двух случаях. Какую-либо идею нужно «упаковать» и вывести на рынок, либо при достижении потолка в развитии, в надежде найти новые точки для роста бизнеса. Откуда бы не пришел запрос, заказчик непременно уточняет, есть у меня релевантный опыт именно в его отрасли.
Ответ здесь простой. Вне зависимости от сегмента заказчика, абсолютно все компании делают в общем-то три одинаковые вещи:
- Придумывают вещи. Будь то товары или услуги, или даже сочетание того и другого. Продукты, созданные в результате этой деятельности, даже могут быть производными от имеющихся продуктов, но в любом случае, это этап создания определенной ценности на уровне идеи.
- Производят вещи. Здесь может быть целый процесс превращения идеи или концепций в продукты и услуги для дальнейшей передачи потребителям. Для этого даже не всегда требуется собственное действующее производство. Однако значимость входящей и исходящей логистики в управлении цепочками поставок переоценить невозможно.
- Продают вещи. Непрерывный и повторяющийся процесс нахождения покупателей для создания с ними сделок. Включает в себя целую гамму деятельности в области продаж и маркетинга, носящих общее название «управление взаимоотношениями с покупателями».
Не стоит путать с системами, позволяющими осуществлять этот процесс. Последние годы термин «позаимствовали» компании отрасли информационных технологий, из-за чего происходит некоторая путаница в терминологии. Другими словами, управление взаимодействиями с покупателями это не система (ПО), а процесс.
Такое описание, конечно, весьма упрощенное. Кстати, идея позаимствована из концепции стратегии Майкла Портера (1980 год), хотя и в адаптированной в 1995 году Мишелем Трейси и Фредом Вирсемом версии. Но, в случае, когда дело идет к разработке «волшебной» маркетинговой стратегии, способной в одночасье сделать компанию лидером в своем сегменте, такая общая идея о существовании основных компонентов деятельности крайне полезна.
Стоит сказать, что мой подход к стратегическому маркетинговому планированию достаточно утилитарен. После изучения комплекса маркетинга в компании и вскрытия разрывов в маркетинге и операционной деятельности, выполняем необходимые работы по комплексу STP (сегментирование, таргетирование, позиционирование), оптимизируем 4P, выстраиваем гипотезы и — вперед, к разработке самой стратегии. Далее я намерено опущу подробности, потому что, с одной стороны — это мой хлеб, а с другой — излишняя детализированность будет непонятна лицам далеким от маркетинга, а также внесет еще больше сумятицы. И, однозначно, холивар в обсуждениях гарантирован…
Про маркетинговую стратегию
В обиходе очень много определений маркетинговой стратегии. В современных публикациях можно встретить совершенно разные формулировки, поэтому часто происходит путаница. Наиболее распространенная ошибка, встречаемая мною — содержание стратегии маркетинга (что мы пытаемся сделать) пытаются подменить процессом (как мы это будем делать). То есть определяются процессы, но не смыслы (сущность). Это как кулинарная книга без фотографий, где конечное блюдо из набора перечисленных ингредиентов предусматривает практически бесконечную вариативность полученных вариантов.
На деле же это приводит к недопониманию между акционерами, топами и маркетинговыми департаментами. Предлагаемые маркетингом результаты вызывают недоумение у заказчиков и неизменно укрепляют в последних распространенное убеждение, что современный стратегический маркетинг не работает, а стало быть, можно обойтись без него.
В компаниях это практически стопроцентно приводит к конфликтам руководителей маркетинга и собственников. Именно поэтому, позиция СМО имеет самый короткий жизненный цикл по сравнению с руководителями высшего звена других функциональных подразделений — директора по маркетингу редко «выживают» в компаниях дольше одного цикла краткосрочного стратегического планирования. Увы, это проверено несколько раз, в том числе на собственном опыте.
Так что же такое маркетинговая стратегия? Я уже приводил здесь ссылку на авторитета менеджмента Майкла Портера, который много рассуждал над этим вопросом в отдельной работе «Что такое стратегия?». И главная заслуга мэтра в том, что он определил маркетинговую стратегию как набор действий, предпринимаемых компанией.
Целостность понимания маркетинговой стратегии дополнил подход другого гуру менеджмента Генри Минцберга, который в том же году, когда была издана книга Портера (1996), определил стратегию как «модель распределения ресурсов».
Сведя эти две точки зрения вместе, мы и получим актуальную до сих пор парадигму современной стратегии маркетинга — набор управленческих решений по распределению ресурсов компании в области маркетинга таким образом, чтобы в результате нашей деятельности акционерная стоимость компании увеличивалась.
Это — полезная проекция! Именно в таком виде маркетинговая стратегия прекрасно воспринимается на всех уровнях административной иерархии и совпадает с ожиданиями и акционеров, и топ-менеджмента, особенно центра доходов — основных заказчиков маркетинговых департаментов. Именно таких решений, обусловленных маркетингом, по факту и ждут акционеры от практикующих маркетологов, как манны небесной.
Хорошая плохая стратегия
Теперь о том, ради чего материал затевался. В последнее время неприятно отмечаю, что львиная доля расхожих материалов о маркетинговых стратегиях крутится возле одной темы «как решить проблемы вашей компании за час». Далее приводятся кейсы с показателями, которые предлагается экстраполировать на текущую деятельность и ждать быстрых положительных результатов. Хотя подробный разбор предлагаемых инструментов в реалиях конкретного заказчика способен подвергнуть жесткому остракизму весь подход к маркетинговому планированию в компании.
Что не так, спросите вы? Да просто ориентироваться на приведенные результаты маркетинговых кейсов других игроков зачастую бесполезно. Основанная на чужих гипотезах стратегия вероятнее всего плохо сработает, если глубокой аналитике не был подвергнут весь комплекс маркетинга. А без учета рыночного контекста в текущем моменте, ориентация на такие кейсы может быть даже вредна. Сейчас попытаюсь пояснить почему.
Проблема заключается опять же в распределении ресурсов. Несмотря на то, что маркетологи целыми днями заняты разработкой продуктов, проработкой каналов продаж, систем ценообразования и рекламой, маркетинговые бизнес-единицы обитают внутри сложной организационной паутины из департаментов и отделов, преследующих собственные интересы, а зачастую еще и обладающими более высоким доверием у акционеров и руководства, чем экспертиза маркетинга.
Над маркетингом довлеет не только бизнес-стратегия компании, но и стратегии бизнес-единиц, определяющих область принятия решения о распределении средств по цепочке ценностей компании. И на чем бы не делался акцент — создание ценности зависит от взаимосвязанных и, по идее, последовательных решений о распределении ресурсов по функциям. А теперь представьте, что маркетологи любого уровня постоянно разрываются между двумя важными группами клиентов, чьи желания, в общем-то, противоречат друг другу.
Любимые нелюбимые клиенты
С одной стороны, маркетинг постоянно стремится угодить внешним клиентам, голосующим за успех продуктов компании своим кошельком, но с их вечно меняющимися потребностями и постоянной привычкой поиска оптимальной цены. Ценность этой группы неоспорима и напоминать об их важности смысла нет.
Вторая группа — внутренний клиент — акционеры, которые, собственно, и являются нашим заказчиком. Потому что, чтобы не скрывалось за иерархическими цепочками и оргструктурой, именно эта группа финансирует наше существование и ту самую ценность, которую они ждут от маркетинга.
Современная проблема маркетинга в том, что никто не должен быть верным и преданным ни по отношению к нам, ни к кому бы то ни было еще. Потребители хотят получить как можно больше выгоды за меньшую цену; акционеры — наибольшую прибыль при наименьших инвестициях и рисках. Между этими крайностями находятся маркетологи, причем средства к нашему существованию зависят от примирения этих противоречивых требований.
И вот тут начинается самое интересное. Большинству покупателей вообще не нужны ваши товары и услуги! Они пытаются приобрести определенные ценности с помощью вашего предложения, либо получить удовольствие и душевный покой за минимальную цену. Поэтому, при падении клиентских доходов в кризис, донести до них свои эмоциональные ценности бывает в разы дороже, чем снизить цену за товар, даже путем его упрощения. Сегодня именно свойства продукта и, в большей степени, его цена дают гораздо больше конкурентных преимуществ, чем привычные до коронакризиса нематериальные ценности бренда.
В компаниях же безоговорочно верят в ценность своих продуктов и услуг. А если для конкурентоспособности требуется затронуть сам продукт или ценообразование, это практически сразу же приводит к внутреннему конфликту между маркетингом и продажами — самым главным критиком маркетинговой деятельности.
Стать сильнее
Ни в одном отрезке времени, пожалуй, я не встречал столько желающих выловить недостатки в работе маркетинга, чем в современных компаниях в моменты кризиса. Большинство при этом не обращает внимание на то, что выступает в своих оценках с позиций контроллера, а не эксперта.
Это — важное отличие! Результат работы контроллера «выявить и наказать». Действия эксперта, в первую очередь, направлены на «выявить и попытаться предотвратить». Другими словами, действия компании должны быть сосредоточены на том, чтобы пытаться предугадать потенциальные возможности для роста в разрезе стратегий всех функциональных подразделений.
Где-то на профессиональных форумах я встречал сетование коллег, что маркетинговую стратегию пытаются «подогнать» под SWOT. Лично я не вижу в этом большой проблемы — этот инструмент для этого предназначен. Успех каждой сильной стратегии зависит от умения предугадать будущий рынок. Стоит лишь больше сконцентрироваться на сегменте «возможности».
Единственно, что я бы лишь сменил инструмент, отдав предпочтение PEST, STEP или PESTLE анализу, где больше анализируются факторы макроэкономической среды — социальные, юридические, экономические, политические, технические и природоохранные, сосредоточивших на значительно меняющихся факторах, опустив незначительные изменения. Именно из-за этих рыночных изменений и терпят поражения многие маркетинговые стратегии.
Сильная стратегия может быть идеальной в текущем моменте, но быстро приходит в негодность в результате изменения на рынке. Причем изменения могут коснуться как покупателей, так и конкурентов и каналов.
В заключение скажу, что наиболее эффективная маркетинговая стратегия лишь тогда, когда выбор целевых групп отличается от выбора, сделанного конкурентами. Проще говоря, чем уникальнее ваша целевая группа и продукт — это важно для большинства зрелых рынков, — тем больше ваша стратегия уникальна и становится источником конкурентного преимущества.
Читайте также:
Скажите, пожалуйста, а присутствует ли в маркетинговой стратегии творческое начало или творческий сегмент? Набор управленческих решений - это на слух как-то плохо стыкуется с творческим компонентом.
Пробуя продолжить мысль автора про стратегию как выбор аудитории. Творческим сегментом может стать выделение этой аудитории. Мы все привыкли сегментировать по полу, возрасту, по должностям, по интересам. А можно применять и другие характеристики. Можно комбинировать.
Михаил, обязательно. Как и в любой другой профессии, подразумевающей создание определенных смыслов. Вот как, например, оценить значимость творчества в работе, например, военноначальника или инженера-конструктора? Хотя в стратегическом маркетинге, творческая компонента заметно уступает аналитике (современный маркетинг - это горы данных и без анализа big data в профессии делать нечего) и социальной психологии (весь успешный маркетинг основан на поведенческой психологии).
Еще бы я рассмотрел этот вопрос в разрезе навыка стратегического видения. Это крайне значимое умение для менеджера любого уровня. Основная задача такого видения - вдохновлять. А как же можно обойтись вдохновляя без творческой составляющей? ;-)
Уважаемый коллега, спасибо за статью, но позвольте не согласиться с вами по целому ряду утверждений:
Мне кажется вы слишком узко описываете систему (как ПО). Как следствие, ваш тезис о процессе может быть воспринят слишком дословно. Все зависит от степени клиенто ориентированности компании. Это может быть только небольшой вспомогательный бизнес-процесс, а может быть несколько БП в составе системы управления клиентскими взаимоотношениями.
Так действительно бывает и часто. Но там, где маркетинг с самого начала нарушает логику поиска непростого компромисса между ожиданиями рынка и "хотелками" представителей групп влияния компании. Поэтому все начинается с маркетингового аудита, где такие ожидания всех заинтересованных сторон собираются и анализируются. Если компромисса найти не получается - стратегия заведомо обречена.
Не стал бы так уверенно упрощать. Повышение акционерной стоимости, как результат успешно реализованной стратегии, - это, как правило, горизонт 3-5 лет. Быстрее просто не успеете реализовать стратегию в полном объеме. Особенно, для задач с длинными инвестициями. Для рынков с устойчивой прогнозируемой экономикой - соглашусь. Для России - практически невыполнимая задача. Последние 10 лет ситуация меняется слишком быстро. Поэтому и возникает главный конфликт групп влияния: стратегическому маркетингу нужны системные длинные инвестиции (на основании тех же PEST и 5 сил Портера, но их актуальность быстро устаревает), а инвесторам - чуть ли не каждый год дивиденды, ибо боятся и не верят. Ну а CEO нужен выполненный годовой план (т.е. тактическая задача), в угоду которому стратегия часто остается только на бумаге. А так, теоретически, вы, конечно, правы.
"Ошибка выжившего" - коротко и ясно.
Для зрелых рынков уникальный продукт и ЦА - это почти нонсенсенс или очень кратковременное явление. На своей практике (и в описании теорий эволюции рынков) как раз все почти все наоборот: типовой массовый продукт, почти 100% контроль основных игроков со стратегией лидерства по издержкам (а значит, низкие цены). Маленьким компаниям остаются "крохи" узконишевых продутов, где "мострам" играть неинтересно. Но это не про "масштабирование". Приведете хотя бы один пример из практики (истории) - с удовольствием ознакомлюсь.
Мне, как потребителю маркетинговых стратегий, эта статья кажется больше рекламной. Конкретных идей, предложений, ценных советов я здесь не нашел. Отстройка от конкурентов выбором другой целевой группы - известный, но не реализуемый прием, так как на то они и конкуренты, чтобы работать именно в моем сегменте. Преобладающиее значение цены над свойствами продукта - это известная особенность всего российского рынка. В России никто не планирует на 10 лет вперед, не говоря уже о 50! Поэтому, типовой российский бизнес-процесс выглядит так: купил подешевле, установил кое-как и забыл. Я считаю, что в современных условиях основной акцент всех маркетинговых стратегий должен делаться на повышении сервиса, качества обслуживания, качества документооборота и удовлетворения всех потребностей заказчика в процессе всего процесса продажи / обслуживания. Я имею в виду В2В рынок, конкретнее, рынок строительных изделий. Только глубокое понимание потребностей каждого заказчика, удовлетворение этих потребностей с аргументированным объяснением цены, стоимости и ценности получаемого продукта, а также регулярное информирование заказчика обо всех этапах прохождения сделки по всем известным видам связи - может дать результат в виде увеличения клиентсой базы, увеличения доли рынка, лояльности клиентов и т.п.
Не претендую на истину в последней инстанции, (если так получилось - прошу извинить), это просто мое личное мнение.
Цитирую автора:"Для начала стоит сказать, что достаточно много инициированных автором маркетинговых стратегий до сих пор реализуются, причем, сразу в нескольких компаниях.
Это как кулинарная книга без фотографий, где конечное блюдо из набора перечисленных ингредиентов предусматривает практически бесконечную вариативность полученных вариантов.
Не хочу "обижать" автора. Но если автор начинает со своего успешного опыта, и потом не предлагает "фотографий" этого опыта, то явно в статье чего-то не хватает))
Маркетинг сейчас на гребне - карантин, безконтактность.
Я бы что-то придумал для доставки дронами например. Например доставку лекарств напрямую к пациенту. Дрон напротив окна считывает QR код с телефона клиента и манипулятором забрасывает ему пакет с доставкой.
поддержу Автора, судя по статье он "в теме" и маркетологам не позавидуешь в реалиях нашего рынка где маркетолог выживает в эффективных годовых циклах продаж по их итогам. Из долго постепенно укрепляющихся брендов прилаживающихся к потреблению качеством можно вспомнить спонтанно без напоминания всего несколько примеров.
Насчет нового потребления доставки - его тоже нужно правильно стимулировать коммуникациями не разрушая возможные покупки отвращающей коммуникацией (и так "наш" покупатель обладает крайне низким уровнем доверия)
Спасибо за конструктивные комментарии, Дмитрий. И знаете, да, во многом я с вами согласен. И как вы верно подметили, сегодня стратегии только ленивый не создает. А вот реализовать их многим не удается, потому как план горит и не до стратегий вообще...
А вот тут не соглашусь. Уникальный продукт не всегда требует каких-то сложных технологических инноваций. А большинство таких вот инноваций происходит в голове. Пример со зрелого рынка - банковского. Слышали что-нибудь про Starling bank? Этакая английская реинкарнация Тинькофф банка. Там коллеги призадумались над очень простым вопросом: почему дизайн банковской карты всегда ориентирован горизонтально, хотя при операциях с платежным терминалом мы поворачиваем ее исключительно вертикально?
И предложили инновационный подход к дизайну банковских карт - провели ребрендинг карты, выполнив ее в нестандартном вертикальном дизайне. (при этом технически не переместимые элементы – микрочип и магнитная полоска, остались на своих местах). Просто и революционно! Я как-то описывал свой кейс про это.
Другой кейс - хотя с того же банковского сегмента. Рынок микроплатежей. Крупные банки просто проспали его, не желая менять свои бизнес-процессы - там даже не требовалось никаких технологических изменений проводить. А когда выяснилось, что оборот процессинговых компаний составляет миллиарды $$$ в сутки (большинство средств крутилось на рынке обналички), было уже поздно даже при очень сильном желании банков поучаствовать. Однако тут банковское лобби всех победило. 3 года ушло на переделку законодательной базы, в результате приведшей к полному переделу рынка микроплатежей, который теперь полностью контролируется банками-гигантами.