Маркетинговая стратегия в современных реалиях: роль и боль

Я попытался обобщить свое видение относительно вопроса разработки маркетинговой стратегии в компаниях. Измышления основаны исключительно на личном опыте — стратегическим маркетингом я занимаюсь последнее десятилетие. А все проблемы, сложности и «боли», которым я пытался придать хоть какую-то классификацию, ни в коем случае не претендуют на истину в последней инстанции.

Взгляд на проблематику

Для начала стоит сказать, что достаточно много инициированных автором маркетинговых стратегий до сих пор реализуются, причем, сразу в нескольких компаниях. А если учесть, что некоторые из этих компаний достигают очень приличных результатов, а сами стратегии не пересматриваются даже после моего завершения работы с ними, можно предположить, что к стратегическому планированию в маркетинге я отношусь ответственно, (и это у меня получается).

В последнее время я наблюдаю, что объем запросов по направлению «разработка маркетинговой стратегии» лавинообразно растет. В клиентах теплится надежда разработать ту самую уникальную стратегию маркетинга, которая позволит не просто банально выжить в текущие нелегкие времена, но и придаст бизнесу стремительный задел для развития в своем сегменте.

Мне это понятно. Экономическая нестабильность, падение покупательской способности и прочие «прелести» кризисных периодов довольно быстро отражаются на результатах операционной деятельности бизнеса. Поэтому, всплеск подобного интереса к роли маркетинга я наблюдаю регулярно.

И тут происходит первый разрыв в клиентских ожиданиях. Выясняется, что под маркетинговой стратегией акционеры и топ-менеджмент понимают совершенно разное. Поэтому, вначале несколько слов стоит сказать о том, какую роль в современном бизнесе занимает именно маркетинговая стратегия, и что это вообще за зверь.

«Терминатор wanted»

Обычно компании обращаются ко мне в двух случаях. Какую-либо идею нужно «упаковать» и вывести на рынок, либо при достижении потолка в развитии, в надежде найти новые точки для роста бизнеса. Откуда бы не пришел запрос, заказчик непременно уточняет, есть у меня релевантный опыт именно в его отрасли.

Ответ здесь простой. Вне зависимости от сегмента заказчика, абсолютно все компании делают в общем-то три одинаковые вещи:

1. Придумывают вещи. Будь то товары или услуги, или даже сочетание того и другого. Продукты, созданные в результате этой деятельности, даже могут быть производными от имеющихся продуктов, но в любом случае, это этап создания определенной ценности на уровне идеи.
2. Производят вещи. Здесь может быть целый процесс превращения идеи или концепций в продукты и услуги для дальнейшей передачи потребителям. Для этого даже не всегда требуется собственное действующее производство. Однако значимость входящей и исходящей логистики в управлении цепочками поставок переоценить невозможно.
3. Продают вещи. Непрерывный и повторяющийся процесс нахождения покупателей для создания с ними сделок. Включает в себя целую гамму деятельности в области продаж и маркетинга, носящих общее название «управление взаимоотношениями с покупателями».

Не стоит путать с системами, позволяющими осуществлять этот процесс. Последние годы термин «позаимствовали» компании отрасли информационных технологий, из-за чего происходит некоторая путаница в терминологии. Другими словами, управление взаимодействиями с покупателями это не система (ПО), а процесс.

Такое описание, конечно, весьма упрощенное. Кстати, идея позаимствована из концепции стратегии Майкла Портера (1980 год), хотя и в адаптированной в 1995 году Мишелем Трейси и Фредом Вирсемом версии. Но, в случае, когда дело идет к разработке «волшебной» маркетинговой стратегии, способной в одночасье сделать компанию лидером в своем сегменте, такая общая идея о существовании основных компонентов деятельности крайне полезна.

Стоит сказать, что мой подход к стратегическому маркетинговому планированию достаточно утилитарен. После изучения комплекса маркетинга в компании и вскрытия разрывов в маркетинге и операционной деятельности, выполняем необходимые работы по комплексу STP (сегментирование, таргетирование, позиционирование), оптимизируем 4P, выстраиваем гипотезы и — вперед, к разработке самой стратегии. Далее я намерено опущу подробности, потому что, с одной стороны — это мой хлеб, а с другой — излишняя детализированность будет непонятна лицам далеким от маркетинга, а также внесет еще больше сумятицы. И, однозначно, холивар в обсуждениях гарантирован…

Про маркетинговую стратегию

В обиходе очень много определений маркетинговой стратегии. В современных публикациях можно встретить совершенно разные формулировки, поэтому часто происходит путаница. Наиболее распространенная ошибка, встречаемая мною — содержание стратегии маркетинга (что мы пытаемся сделать) пытаются подменить процессом (как мы это будем делать). То есть определяются процессы, но не смыслы (сущность). Это как кулинарная книга без фотографий, где конечное блюдо из набора перечисленных ингредиентов предусматривает практически бесконечную вариативность полученных вариантов.

На деле же это приводит к недопониманию между акционерами, топами и маркетинговыми департаментами. Предлагаемые маркетингом результаты вызывают недоумение у заказчиков и неизменно укрепляют в последних распространенное убеждение, что современный стратегический маркетинг не работает, а стало быть, можно обойтись без него.

В компаниях это практически стопроцентно приводит к конфликтам руководителей маркетинга и собственников. Именно поэтому, позиция СМО имеет самый короткий жизненный цикл по сравнению с руководителями высшего звена других функциональных подразделений — директора по маркетингу редко «выживают» в компаниях дольше одного цикла краткосрочного стратегического планирования. Увы, это проверено несколько раз, в том числе на собственном опыте.

Так что же такое маркетинговая стратегия? Я уже приводил здесь ссылку на авторитета менеджмента Майкла Портера, который много рассуждал над этим вопросом в отдельной работе «Что такое стратегия?». И главная заслуга мэтра в том, что он определил маркетинговую стратегию как набор действий, предпринимаемых компанией.

Целостность понимания маркетинговой стратегии дополнил подход другого гуру менеджмента Генри Минцберга, который в том же году, когда была издана книга Портера (1996), определил стратегию как «модель распределения ресурсов».

Сведя эти две точки зрения вместе, мы и получим актуальную до сих пор парадигму современной стратегии маркетинга — набор управленческих решений по распределению ресурсов компании в области маркетинга таким образом, чтобы в результате нашей деятельности акционерная стоимость компании увеличивалась.

Это — полезная проекция! Именно в таком виде маркетинговая стратегия прекрасно воспринимается на всех уровнях административной иерархии и совпадает с ожиданиями и акционеров, и топ-менеджмента, особенно центра доходов — основных заказчиков маркетинговых департаментов. Именно таких решений, обусловленных маркетингом, по факту и ждут акционеры от практикующих маркетологов, как манны небесной.

Хорошая плохая стратегия

Теперь о том, ради чего материал затевался. В последнее время неприятно отмечаю, что львиная доля расхожих материалов о маркетинговых стратегиях крутится возле одной темы «как решить проблемы вашей компании за час». Далее приводятся кейсы с показателями, которые предлагается экстраполировать на текущую деятельность и ждать быстрых положительных результатов. Хотя подробный разбор предлагаемых инструментов в реалиях конкретного заказчика способен подвергнуть жесткому остракизму весь подход к маркетинговому планированию в компании.

Что не так, спросите вы? Да просто ориентироваться на приведенные результаты маркетинговых кейсов других игроков зачастую бесполезно. Основанная на чужих гипотезах стратегия вероятнее всего плохо сработает, если глубокой аналитике не был подвергнут весь комплекс маркетинга. А без учета рыночного контекста в текущем моменте, ориентация на такие кейсы может быть даже вредна. Сейчас попытаюсь пояснить почему.

Проблема заключается опять же в распределении ресурсов. Несмотря на то, что маркетологи целыми днями заняты разработкой продуктов, проработкой каналов продаж, систем ценообразования и рекламой, маркетинговые бизнес-единицы обитают внутри сложной организационной паутины из департаментов и отделов, преследующих собственные интересы, а зачастую еще и обладающими более высоким доверием у акционеров и руководства, чем экспертиза маркетинга.

Над маркетингом довлеет не только бизнес-стратегия компании, но и стратегии бизнес-единиц, определяющих область принятия решения о распределении средств по цепочке ценностей компании. И на чем бы не делался акцент — создание ценности зависит от взаимосвязанных и, по идее, последовательных решений о распределении ресурсов по функциям. А теперь представьте, что маркетологи любого уровня постоянно разрываются между двумя важными группами клиентов, чьи желания, в общем-то, противоречат друг другу.

Любимые нелюбимые клиенты

С одной стороны, маркетинг постоянно стремится угодить внешним клиентам, голосующим за успех продуктов компании своим кошельком, но с их вечно меняющимися потребностями и постоянной привычкой поиска оптимальной цены. Ценность этой группы неоспорима и напоминать об их важности смысла нет.

Вторая группа — внутренний клиент — акционеры, которые, собственно, и являются нашим заказчиком. Потому что, чтобы не скрывалось за иерархическими цепочками и оргструктурой, именно эта группа финансирует наше существование и ту самую ценность, которую они ждут от маркетинга.

Современная проблема маркетинга в том, что никто не должен быть верным и преданным ни по отношению к нам, ни к кому бы то ни было еще. Потребители хотят получить как можно больше выгоды за меньшую цену; акционеры — наибольшую прибыль при наименьших инвестициях и рисках. Между этими крайностями находятся маркетологи, причем средства к нашему существованию зависят от примирения этих противоречивых требований.

И вот тут начинается самое интересное. Большинству покупателей вообще не нужны ваши товары и услуги! Они пытаются приобрести определенные ценности с помощью вашего предложения, либо получить удовольствие и душевный покой за минимальную цену. Поэтому, при падении клиентских доходов в кризис, донести до них свои эмоциональные ценности бывает в разы дороже, чем снизить цену за товар, даже путем его упрощения. Сегодня именно свойства продукта и, в большей степени, его цена дают гораздо больше конкурентных преимуществ, чем привычные до коронакризиса нематериальные ценности бренда.

В компаниях же безоговорочно верят в ценность своих продуктов и услуг. А если для конкурентоспособности требуется затронуть сам продукт или ценообразование, это практически сразу же приводит к внутреннему конфликту между маркетингом и продажами — самым главным критиком маркетинговой деятельности.

Стать сильнее

Ни в одном отрезке времени, пожалуй, я не встречал столько желающих выловить недостатки в работе маркетинга, чем в современных компаниях в моменты кризиса. Большинство при этом не обращает внимание на то, что выступает в своих оценках с позиций контроллера, а не эксперта.

Это — важное отличие! Результат работы контроллера «выявить и наказать». Действия эксперта, в первую очередь, направлены на «выявить и попытаться предотвратить». Другими словами, действия компании должны быть сосредоточены на том, чтобы пытаться предугадать потенциальные возможности для роста в разрезе стратегий всех функциональных подразделений.

Где-то на профессиональных форумах я встречал сетование коллег, что маркетинговую стратегию пытаются «подогнать» под SWOT. Лично я не вижу в этом большой проблемы — этот инструмент для этого предназначен. Успех каждой сильной стратегии зависит от умения предугадать будущий рынок. Стоит лишь больше сконцентрироваться на сегменте «возможности».

Единственно, что я бы лишь сменил инструмент, отдав предпочтение PEST, STEP или PESTLE анализу, где больше анализируются факторы макроэкономической среды — социальные, юридические, экономические, политические, технические и природоохранные, сосредоточивших на значительно меняющихся факторах, опустив незначительные изменения. Именно из-за этих рыночных изменений и терпят поражения многие маркетинговые стратегии.

Сильная стратегия может быть идеальной в текущем моменте, но быстро приходит в негодность в результате изменения на рынке. Причем изменения могут коснуться как покупателей, так и конкурентов и каналов.

В заключение скажу, что наиболее эффективная маркетинговая стратегия лишь тогда, когда выбор целевых групп отличается от выбора, сделанного конкурентами. Проще говоря, чем уникальнее ваша целевая группа и продукт  — это важно для большинства зрелых рынков, — тем больше ваша стратегия уникальна и становится источником конкурентного преимущества.

Читайте также: