Идеальный маркетинг – где искать конкурентные преимущества?

Нирадж Давар, «Идеальный маркетинг: О чем забыли 98% маркетологов». – М.: «Альпина Паблишер», 2015

Перед маркетологами всех отраслей вновь и вновь встают вопросы: в чем искать конкурентные преимущества продукта? Как сохранять позиции на рынке? Дешевые клоны появляются как грибы после дождя, и потребители все чаще изменяют известным брендам с менее громкими, но более выгодными аналогами. Инвестиции в разработки новых продуктов и технические инновации все меньше и меньше дают финансовую отдачу.

По мнению профессора Нираджа Давара, успех в будущем ждет клиентоориентированный бизнес. На примере различных компаний автор показывает, что самые мощные конкурентные преимущества, которые практически невозможно повторить, лежат на уровне потребителей, а не продукта. В своей книге профессор Давар подробно рассматривает инструменты сбора данных о потребительских интересах и методы их анализа.

Книга будет полезна маркетологам и руководителям компаний разных размеров и отраслей.

Создаем конкурентное преимущество на уровне потребителя

В результате сдвига на уровень потребителя компании получают доступ к новым и очень важным преимуществам. Чем же эти новые преимущества отличаются от тех, что базируются на уровне продукта и намного ли выгодны? В предыдущих главах мы рассмотрели несколько примеров инноваций на уровне потребителя. Теперь, основываясь на этих примерах, посмотрим, что делает такие преимущества уникальными.

Стратегия — это средство обойти конкурентов. Иными словами, стратегия — это поиск такой «складки» на рынке, которая позволит компании генерировать более высокие доходы, чем у ее конкурентов. На эффективных рынках компаниям непросто отыскать источники устойчивых конкурентных преимуществ. Соперники их быстро вычисляют и копируют. Тем не менее, некоторые выстраивают на своих находках мощный бизнес, способный долгое время обеспечивать их доходами выше среднего.

Если рассматривать компанию как набор ресурсов, знаний, возможностей и других активов, то конкуренция между компаниями представляет собой не что иное, как соревнование этих различных наборов. Не все виды ресурсов вносят одинаковый вклад в создание устойчивых конкурентных преимуществ. Цель стратегии состоит именно в том, чтобы нащупать и развить те ресурсы, вклад которых в успех компании будет максимальным.

Как мы уже видели, успешная стратегия сдвига начинается с группировки ресурсов и бизнес-процессов компании на двух уровнях: продукта и потребителя. Компании, ищущие рыночные «складки» на уровне продукта, как правило, стараются воспользоваться преимуществами, связанными с запуском в производство новинок, технологиями, функциями, низкозатратными способами доставки, более эффективными производственными процессами. Источники же конкурентных преимуществ на уровне потребителя лежат в области знания собственной клиентской базы, тесной связи со своими клиентами, а также в их знаниях о вас. Давайте посмотрим, в чем кроется различие между этими двумя типами.

Источники конкурентных преимуществ на уровне продукта и потребителя различаются в первую очередь по местоположению. Но не только — есть множество других опций. Все они сведены в таблицу 3.1.

Узники собственной тюрьмы

Как правило, источники конкурентных преимуществ на уровне продукта находятся внутри компании. Пытаясь задействовать их, бизнес стремится:

• закрепить за собой источники поставок (скажем, месторождения нефти),
• повысить эффективность производства или логистики (например, внедряя систему радиочастотной идентификации),
• создать масштабную производственную инфраструктуру,
• разработать и запатентовать эксклюзивную технологию,
• отточить систему НИОКР,
• собрать высокоэффективную команду специалистов,
• выстроить гибкую, действенную организационную структуру
• и создать собственную корпоративную культуру.

Все эти действия объединяет одно: создание уникального актива или возможностей и обнесение созданного неприступной стеной конфиденциальности. Задача — сохранить источник конкурентного преимущества, не дать ему «утечь» к соперникам. Понять, какие внутренние аспекты функционирования компании ее руководство считает источником конкурентных преимуществ, можно по тому, насколько хорошо они защищены.

1) Если таким источником видится производственный процесс, то строго контролируются посещения предприятия, на нем действует мощная система безопасности, а информация о новых продуктах держится в строжайшем секрете до момента их вывода на рынок.

2) Если компания считает источником своих конкурентных преимуществ НИОКР, то строжайшей секретностью окутана деятельность ее лаборатории, а вопросами патентной защиты занимается армия профессионалов-юристов.

3) Там, где главным источником конкурентных преимуществ являются сотрудники (как это обстоит во многих компаниях в Кремниевой долине), имеются комфортные офисные интерьеры, современные тренажерные залы, студии для занятий йогой, комнаты отдыха; экспресс-доставка изысканных обедов, творческие отпуска, гибкий рабочий график. Facebook, например, даже предоставляет своим сотрудникам услуги прачечной.

Но со временем у всех этих «стен» и защитных механизмов проявляется пагубный эффект — они «отрезают» компанию от окружающего мира. Ее сотрудники сосредоточены исключительно на том, что происходит в офисе и безразличны к внешнему пространству, в котором действуют их потребители, поставщики, дистрибьюторы и конкуренты. Постепенно взаимодействие с рынком и клиентами упрощается, выхолащивается, фактически сводится к операции по обмену товара на деньги. Способность таких компаний воспринимать рынок и реагировать на его изменяющиеся потребности увядает, они начинают концентрироваться на защите своих внутренних источников конкурентных преимуществ. Они захвачены идеей увеличения объемов выпускаемой продукции, поскольку каждая ее единица увеличивает выручку и прибыль. Рост выручки, в свою очередь, позволяет инвестировать в расширение производства или развитие иных внутренних преимуществ, которые, по мнению руководства, и делают компанию успешной.

Инвестиции увеличивают постоянные затраты на уровне продукта, что вынуждает продавать все больше и больше. Показатель объема производства превращается в фетиш, зацикленность на собственно продукте и его выпуске доходит до абсурда. Какое-то время рынок еще может «переваривать» растущие объемы. Но компании, ориентированные только на уровень продукта, как правило, забывают спросить себя: «Почему, собственно, потребители покупают именно этот продукт?». И главное: «Почему покупают его у нас, а не у наших конкурентов?».

Логичным завершением этой «траектории полета» становится драма внутри «крепостной стены», которой компания в свое время сама себя и обнесла.

Разрушение «стены»

Конкурентные преимущества, достигаемые на уровне потребителя, основываются на совершенно иных предпосылках. Рыночные по своей сути, они проистекают из связи компании с рынком, ее взаимодействия с клиентами, понимания рыночных механизмов, а также из поведения и лояльности потребителей. Так, репутация бренда создается не внутри корпоративных стен, а в умах потребителей, и отражается на рынке постольку, поскольку сказывается на поведении покупателей. Бренд — рыночный актив, занимающий место в умах миллионов людей, — принадлежит компании лишь номинально.

В простом эксперименте, проведенном исследователями Стэнфордской медицинской школы, 63 юным участникам в возрасте от 3,5 до 4,5 лет предложили попробовать пять совершенно одинаковых продуктов, в том числе тертую морковь, молоко и сок. Один из продуктов был в упаковке из McDonald’s, остальные — в обычной бумажной. Из 63 детей 23% заявили, что им понравилась морковь из простой упаковки, 23% разницы не почувствовали, и целых 54% предпочли морковь в упаковке из McDonald’s. Результаты экспериментов с молоком и апельсиновым соком оказались еще более впечатляющим: напиток «из McDonald’s» предпочел 61%! Выяснилось, что результаты зависели… от количества телевизоров в семье! Чем их было больше, тем «вкуснее» оказывались продукты в упаковке из McDonald’s.

С самого раннего возраста люди познают мир сквозь призму брендов. Бренды влияют на их выбор. Бренды, «встроенные» в умы покупателей, — мощный источник конкурентных преимуществ. Компании, ориентированные на продукт, рассматривают зарегистрированные на них товарные знаки как весомое доказательство своего могущества и готовы биться за них в судах. Но если восприятие потребителями бренда или их предпочтения в отношении того или иного продукта изменится, товарный знак уже не поможет — он просто обесценится.

Игроки же, совершившие сдвиг на уровень потребителя, осознают, что их бренды — это неосязаемый и широко распределенный актив. Но не единственное, что «делает погоду» на рынке. Возьмем компанию Netflix, совершившую революцию в бизнесе видепроката и породившую целую волну подражателей. Компания до сих пор опережает конкурентов благодаря созданной ею системе сбора и анализа рыночной информации. Ее соперник из «реального» мира — Blockbuster остался далеко позади не только потому, что Netflix работает через Интернет и не несет расходов на содержание инфраструктуры — торговых помещений, уставленных стеллажами. Главный козырь Netflix — информация, которую компания собирает с помощью своей клиентской сети: зрители присваивают просмотренным фильмам рейтинги, и компания использует их для рекомендаций другим киноманам. Выстроив систему рыночных связей и сбора, анализа и применения информации, Netflix остается недостижимой для конкурентов. Информация от участников рынка — это актив уровня потребителя: Netflix удалось сделать ее доступной для клиентов и тем самым снизить их риск выбрать «неподходящий» для себя фильм. Из-за этого потребители возвращаются к Netflix снова и снова, несмотря на принятое компанией в 2012 году решение единовременно поднять цены на 60%.

Рынок — главная проверка

Даже источники конкурентных преимуществ на уровне продукта должны в конечном итоге проходить рыночный тест: что потребители ценят больше — демократичную цену продукта или его уникальность?

Применяя стратегию низких издержек, компания может производить продукцию эффективнее или дешевле, чем конкуренты, и, продавая ее по тем же ценам, получать более высокую прибыль. Или производить продукцию дешевле, и продавать ее дешевле, следовательно, больше, в итоге снова получая более высокую прибыль.

В случае если источником конкурентных преимуществ являются не низкие издержки, а дифференциация, компания инвестирует в улучшение своего продукта. И если некоторые потребители действительно находят, что данный продукт лучше других, они соглашаются платить более высокую цену, обеспечивая компании более высокую прибыль.

Вот суть вариантов стратегии, доступной компаниям на уровне продукта. В результате их усилия по обновлению своих конкурентных преимуществ, то есть инновационные усилия фокусируются на продукте или процессах. То есть они или выпускают лучшие по качеству продукты, или находят более эффективные, то есть лучшие, способы их выпуска.

По контрасту компании, ориентированные на потребителей, стремятся получить конкурентные преимущества за счет снижения издержек и рисков клиентов. Последние готовы или больше платить, или больше покупать у того, кто заботится об их нуждах. Результат — более высокая прибыль продавца.

Мы видели, что Dell и MasterBuilders, обратившись к проблеме издержек и рисков потребителей, обеспечили себе их большую лояльность, а вместе с ней и возможность контролировать цены; Hyundai снизила риски покупателей, не предлагая скидок, которые подкосили конкурентов.

Мы еще будем иметь возможность убедиться, что источники конкурентных преимуществ уровня потребителя менее подвержены эрозии, чем источники уровня продукта. Конкурентам гораздо легче скопировать, нейтрализовать и обезличить вторые, чем первые. Изучив, каким образом создаются конкурентные преимущества уровня потребителя, вы поймете, почему они настолько устойчивы. Но прежде, во второй части книги, вам предстоит овладеть навыками формирования общей картины рыночной сети, включающей в себя потребителей, поставщиков, конкурентов и прочих контрагентов. В третьей же части книги мы совершим глубокое погружение в умы потребителей и изучим существующий в них «конкурентный ландшафт».

Список контрольных вопросов по теме «Конкурентные преимущества»

Обратитесь к описаниям в таблице 3.1 и ответьте на следующие вопросы:

• Являются ли источники ваших конкурентных преимуществ внутренними или внешними по отношению к компании? Относятся ли эти преимущества к самой компании или к рынку в целом?
• На чем основаны ваши отличия от конкурентов — на более низких производственных издержках, продуктовом разнообразии или снижении издержек и рисков потребителей?
• Говорите ли вы об инновациях в терминах новых продуктов или смотрите на них шире, в терминах новых форм потребительской ценности? Как вы считаете, вас защищают патенты и продукты или бренды и рыночные позиции?
• Насколько устойчивыми являются ваши конкурентные преимущества? Подвержены ли они быстрой эрозии, легко ли конкурентам догнать вас? Стабильны ли ваши отличия или они быстро копируются другими игроками?

Фото: pixabay.com