В цифровом маркетинге используется множество новых инструментов, которые помогают ловить тренды, отслеживать поведения потребителей. В совокупности эти инструменты генерируют огромное количество данных, на основании которых можно строить короткие и длинные прогнозы. Не устарел ли на этом фоне такой инструмент как SWOT-анализ? Об этом Executive.ru беседует с разработчиком эффективных бизнес-решений, преподавателем программ MBA Высшей школы экономики и РАНХИГС Екатериной Дворниковой.
Executive.ru: Вам приходилось слышать, что SWOT-анализ устарел?
Екатерина Дворникова: Слышать приходилось, но под этими заявлениями нет никаких оснований. На самом деле SWOT-анализ, как и другие классические инструменты, которые сейчас критикуются сторонниками диджитализации, не устарели, и замечательно работают. Просто нужно уметь ими пользоваться: применять к решению тех задач, для которых они созданы, и не применять к тем областям, к которым они не имеют отношения.
Executive.ru: В чем именно ошибаются люди при работе со SWOT-анализом?
Е.Д.: Первая ошибка, которая пугает своей распространенностью (ее допускают едва ли не в 100% случаев), состоит в том, что люди путают сильные стороны компании и рыночные возможности. Например, пишут: «Мы поставили новую линию по производству молока с крышечками». В таких случаях я задаю вопрос: «И что?». Это – ваша сильная сторона, но никак не рыночная возможность. Возможности рынка выражаются в другом, например, мы фиксируем, что растет потребление молока пастеризованного в упаковке с крышечкой. Желательно выразить этот рост в процентном соотношении. Реже путают слабые стороны и рыночные угрозы, но, такое тоже случается.
Второй момент. Принято считать, что каждую сторону нужно отнести либо к сильным, либо к слабым. В реальности бывает, что одна и та же сторона попадает и в сильные, и в слабые стороны, этого бояться не надо, это нормально. Как правило, при проведении SWOT-анализа несколько факторов попадают в оба списка. Главное – правильно интерпретировать результаты и применить их к той или иной ситуации. Бывает, что слабая сторона может стать уникальным торговым предложением, УТП. Такое встречалось в моей практике. Слабая сторона может стать УТП, если мы правильно интерпретируем и правильно используем ее в стратегии.
Executive.ru: Какие типовые ошибки вы видите в практике применения SWOT?
Е.Д.: Две их них я уже назвала. Первая названная ошибка – ключевая. Если вы поместили свои сильные стороны в графу «Возможности», можно забывать про SWOT-анализ, он покажет неправильные результаты, говорю об этом как маркетолог и математик.
Вторая тоже имеет серьезное значение: надо уметь интерпретировать ситуацию, когда один фактор относится и к сильным, и к слабым сторонам, понимать, что это означает для бизнеса.
Третья ошибка – незавершенность процесса. В моей практике были ситуации, когда компании заполняют матрицу и считают на этом работу выполненной. На мой вопрос «А что дальше?» следует удивление. На самом деле, заполненная матрица – это только 50% дела. Из нее нужно уметь делать выводы.
Executive.ru: Как влияет качество источников информации для SWOT-анализа на его результаты?
Е.Д.: Если компания делает SWOT-анализ, основываясь исключительно на своей экспертизе (собирает рабочую группу и опрашивает ее участников), она рискует получить необъективные результаты. В таких случаях сотрудники часто принимают внутреннюю информацию за внешнюю: воспринимают рынок так, как он видится с их позиций. На самом деле положение на рынке может быть другим. Результаты будут гораздо правдивее, если компания будет оценивать рыночную ситуацию на основе независимых исследований, мониторингов.
Executive.ru: Всегда ли в SWOT-анализе должна быть оцифровка факторов?
Е.Д.: Не всегда. В той методике, которую я использую, нет весовых коэффициентов, отражающих степень важности. Я рекомендую применять метод анализа иерархий, разработанный математиком Томасом Саати. В этом случае вы сравниваете каждую сильную сторону с каждой возможностью. При таком подходе вы выявляете, что какая-то сильная сторона необходима для реализации возможности... Вернемся к примеру с упаковкой для молока. Мы фиксируем нашу сильную сторону – у нас есть оборудование, которое позволяет делать упаковку с крышечкой. Сравниваем ее с факторами рынка и, в случае, если статистика показывает, что потребление молока с такой упаковкой растет, мы ясно понимаем, что эта сильная сторона востребована, присуждаем ей два или три «плюсика». Оцениваем другие сильные стороны, например, мы считаем своей сильной стороной наличие молочной фермы. Как она влияет на то, что растет потребление молока с крышечками? В принципе никак, поэтому в данном контексте ставим этой стороне «нолик».
Подобным образом сравниваем слабые стороны с рыночными угрозами и обнаруживаем самые слабые стороны, которые критичны для реализации тех или иных возможностей.
Executive.ru: Вы покажете на вебинаре логику попарных сочетаний?
Е.Д.: Да. В принципе надо каждую сильную сторону сравнить с каждой возможностью и оценить. И так проделать много раз. Если у вас 20 сильных сторон и 25 слабых, 10 рыночных возможностей и 10 угроз – вам нужно сделать несколько сотен сравнений. Однако, если набить руку, это сравнение занимает не так уж много времени. Я дам таблицу, с помощью которой можно посчитать количество баллов, выбрать самые сильные и самые слабые стороны и понять их влияние.
Executive.ru: А если компания все-таки хочет оцифровать результаты? Если ей недостаточно этой черно-белой логики?
Е.Д.: Попарное сравнение – это не черно-белая логика. Скорее, она черно-бело-серая. Если же компания хочет оцифровать факторы, то я еще раз призываю сделать это на основе объективных статистически достоверных данных. Что касается выставления весовых коэффициентов, их лучше определить с участием группы экспертов. Желательно, чтобы в числе экспертов был независимый специалист.
В том числе участие независимого эксперта необходимо, если в качестве сильной стороны рассматривается бренд. Потребительский рынок – брендированный, без бренда вы далеко не уедете, однако оценивать силу бренда с помощью сотрудников компании – нельзя.
Executive.ru: Итак, таблица составлена. Как в ней увидеть будущее?
Е.Д.: Мне известны кейсы, когда количество сильных сторон доходило до 30, слабых – до 25. Однако строить стратегию на основе всех 30 сильных сторон – безумие. Таблица покажет два очень значимых результата, которые действительно влияют на будущее. Во-первых, самые сильные стороны. Во-вторых, те сильные стороны, которые вы по каким-то причинам не используете. После этого компания может планировать, как с опорой на сильные стороны нивелировать те рыночные угрозы, которые при слабых сторонах наиболее уязвимы.
Executive.ru: Вы можете привести пример, когда компания не использовала свои сильные стороны?
Е.Д.: Такое бывает в каждом проекте. Приведу еще один пример из молочной отрасли. У одной компании был собственный запатентованный сорт молока, сертифицированный и признанный экспертами, однако она по какой-то причине (причина, на самом деле состояла в том, что у менеджеров компании «глаз замылился») не указывала это обстоятельство на упаковке. Компания не отделяла эту продукцию от продукции из обычного сухого молока. Между тем, это очень важно для потребителя. SWOT-анализ позволит четко выявить эти резервы, потому что они влияют на УТП и фактически являются точками роста прибыли.
Executive.ru: Кого вы видите среди участников вебинара?
Е.Д.: Если рассматривать малый и средний бизнес, то это собственники и управленцы – кто принимает стратегические решения. SWOT-анализ – инструмент, который многократно упрощает принятие взвешенных стратегических решений. В более крупных компаниях для SWOT-анализа привлекаются сотрудники высшего и среднего менеджмента. Маркетологам тоже нужно уметь делать SWOT-анализ, потому что его можно применять не только к стратегии, но и к тактическим задачам.
Executive.ru: Имеет ли смысл до вебинара делать домашнее задание?
Е.Д.: Желательно собрать информацию о рынке по ключевым параметрам, которые используются в матрице «5 сил» Майкла Портера, определить прямых конкурентов, проанализировать плюсы и минусы; составить потрет потребителя и мотивацию, влияющую на его выбор. Если аудитория вебинара соберет такие базовые данные, мы сможем конструктивно обсуждать вопросы и находить практически полезные решения, которые можно применять здесь и сейчас.
Отличный материал! Спасибо, с удовольствием посмотрим вебинар уважаемой Екатерины - нашего преподавателя и бизнес-партнера!
1. Написано: "... на Executive.ru пройдет вебинар...", начинаю регистрироваться, а там - онлайн тренинг. Интересно как в онлайне пройдет тренинг? Тренинг это двусторонний обмен информации, или как по-вашему?
2. Написано: "На самом деле SWOT-анализ, ..., не устарели,". По каким критериям и методикам Вы определяете устарел инструмент или нет?
3. Написано: "В реальности бывает, что одна и та же сторона попадает и в сильные, и в слабые стороны". Как такое может быть? Приведите пример. Элемент матрицы "Сильная сторона" НЕ МОЖЕТ в это же время (в этом же кейсе) быть элементом матрицы "Слабая сторона". Иначе мы получим две "клетки" "Сильная сторона" без "Слабой" или наоборот.
4. Написано: "Executive.ru: Всегда ли в SWOT-анализе должна быть оцифровка факторов?
Е.Д.: Не всегда. В той методике, которую я использую, нет весовых коэффициентов, отражающих степень важности. Я рекомендую применять метод анализа иерархий". Из википедии: "Метод Анализа Иерархий (МАИ, иногда МетАнИе) — математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений. (https://ru.wikipedia.org/wiki/Метод_анализа_иерархий)". Как Вы, без оцифровки, будете использовать математический инструмент? Какого качества результат Вы ожидаете в этом случае?
Сервис, который мы используем для проведения вебинаров, содержит 2 чата, в которых слушатели задают вопросы спикеру. Если в том есть необходимость, можно включать видеотрансляцию от слушателя на экраны спикера и других слушателей. Разве это не двусторонний обмен?
Вопросы 2-3-4, полагаю, адресованы не мне, а Екатерине.
Андрей, благодарю Вас!
Как раз недавно я высказал мнение о том, что SWOT-анализ устарел, и вот целый вебинар в опровержение. Наверное, совпадение.
Устаревание инструмента определяется двумя факторами:
Мое мнение основывалось на том, что устаревают задачи и контекст, для которых SWOT применим. SWOT дает хорошие результаты, если
Если один из пунктов не соблюдается, SWOT-анализ дает неадекватные результаты. Почему SWOT устаревает? Да потому, что квалифицированные сотрудники все реже задерживаются в одной отрасли, опираясь не столько на опыт, сколько на общее образование, эрудицию, на навыки мышления и коммуникации. Потому что все меньше руководителей опираются на интуитивно найденные решения, предпочитая методически выстраивать процесс их поиска. Потому что все чаще руководству компаний приходится существенно перестраивать свою организацию и ее позиционирование на рынке, что особенно актуально для малых и средних предприятий.
Главная причина всего этого состоит в том, что методология SWOT-анализа существенно (хотя и неявно) опирается на опыт и здравый смысл разработчика. Именно опыт позволяет разработчику не мучиться вопросами вроде «положительная это или отрицательная сторона?» и «это сильная сторона или возможность?». Если такие вопросы возникают, то вы уже вышли из зоны применимости SWOT анализа, и вам следует задуматься о каком-нибудь другом инструменте.
Вывод: SWOT - простой и сильный инструмент в умелых руках, но его область применения неуклонно сужается.
Если такие вопросы возникают, то следует задуматься о том, чтобы обратиться к (бизнес) психотерапевту.
Если люди не отличают "сильную сторону" от "возможности", то им просто не объяснили правильно методику SWOT, которая четко говорит, чем отличаются SW - внутренние факторы от OT - внешних факторов. Как только это явно объявлено, смешение не возникает вообще, кроме, естественно, случаев, когда речь идет о клинических в смысле предыдущего абзаца случаев.
Если люди не отличают положительную сторону от отрицательной, то предыдущее замечание опять-таки применимо. Конечно, бывает, что одно и то же приводит как к положительным аспектам (например, более качественный сервис), так и к отрицательным (более высокая себестоимость вследствие более дорогих процессов клиентского сервиса), но люди обычно способны различить плюс от минуса :)
Вопрос справедливый, т.к. я не указал, какой опыт нужно считать достаточным для использования SWOT. Опыт является достаточным, если разработчик может в полной мере опираться на свою интуицию. То есть, когда стратегия может, условно говоря, разрабатываться в голове руководителя, а все остальные занимаются только ее детализацией и исполнением.
Всякий фактор каким-то решениям мешает, а каким-то помогает. То есть, чтобы отнести фактор в положительные или отрицательные квадранты SWOT-таблицы, нужны уже принятые нами решения. Большинство современных руководителей уже не полагаются исключительно на свой опыт: все-таки, эпоха гениев почти прошла. Значит, эти решения заранее неизвестны, а значит ключевые факторы не всегда возможно обоснованно разнести по SWOT-таблице. То же самое касается "внешних" и "внутренних" квадрантов.
Хороший пример, который демонстрирует вред от SWOT-анализа. Если устаревание значимой продуктовой группы с самого начала будет отнесена к отрицательным факторам, то с большой вероятностью будет упущена возможность усиления рыночных позиций за счет использования этой угрозы против конкурентов (если они перед ней более уязвимы). В последнем случае устаревание продуктовой группы будет именно возможностью, по сравнению с которой отрицательное влияние на стратегию отходит на второй план.
Еще раз: SWOT-анализ можно провести только при условии, что все ключевые стратегические решения уже известны. Но это и есть завершение разработки стратегии, а не начало.
Это все относится к ситуации определенности, когда все стратегические решения приняты. В ситуации неопределенности и друг может оказаться врагом, и враг - другом.
Вы почитайте мой ответ Андрею выше, там я как раз развиваю эту тему.
Можно привести пример, Антон? (когда СВОТ есть, а решений еще нет). Так как в моей двадцатилетней практике все ОК - решения замечательно выводятся из СВОТ плюс (не только СВОТ).
Ключевое слово "если". Если рассматривать тех потребителей, которые молотками разбивают окна, то выпуск молотков следует прекратить. Разумеется, если пользоваться инструментом неправильно, то он может дать неверные результаты - см.выше про молоток. Да, есть риск неправильного использования SWOT - так это верно для любого инструмента анализа.
И устаревание продуктовой группы, т.е. переключение потребителей продуктов этой группы на другие продукты, является угрозой, если доля нашего бизнеса в этой группе выше нашей доли рынка, особенно если миграция происходит в группы, в которых наша доля ниже средней доли рынка, и возможностью - в противном случае. Вопрос своевременного обнаружения тренда и правильной интерпретации. Зачастую бывает, что компания обнаруживает, что рынок некоторой группы сжимается - отчеты об объеме продаж на рынке это показывают, но не знает, на что переключаются потребители, так как не проводит сама исследований среди потребителей, но это не проблема со SWOT.