В цифровом маркетинге используется множество новых инструментов, которые помогают ловить тренды, отслеживать поведения потребителей. В совокупности эти инструменты генерируют огромное количество данных, на основании которых можно строить короткие и длинные прогнозы. Не устарел ли на этом фоне такой инструмент как SWOT-анализ? Об этом Executive.ru беседует с разработчиком эффективных бизнес-решений, преподавателем программ MBA Высшей школы экономики и РАНХИГС Екатериной Дворниковой.
Executive.ru: Вам приходилось слышать, что SWOT-анализ устарел?
Екатерина Дворникова: Слышать приходилось, но под этими заявлениями нет никаких оснований. На самом деле SWOT-анализ, как и другие классические инструменты, которые сейчас критикуются сторонниками диджитализации, не устарели, и замечательно работают. Просто нужно уметь ими пользоваться: применять к решению тех задач, для которых они созданы, и не применять к тем областям, к которым они не имеют отношения.
Executive.ru: В чем именно ошибаются люди при работе со SWOT-анализом?
Е.Д.: Первая ошибка, которая пугает своей распространенностью (ее допускают едва ли не в 100% случаев), состоит в том, что люди путают сильные стороны компании и рыночные возможности. Например, пишут: «Мы поставили новую линию по производству молока с крышечками». В таких случаях я задаю вопрос: «И что?». Это – ваша сильная сторона, но никак не рыночная возможность. Возможности рынка выражаются в другом, например, мы фиксируем, что растет потребление молока пастеризованного в упаковке с крышечкой. Желательно выразить этот рост в процентном соотношении. Реже путают слабые стороны и рыночные угрозы, но, такое тоже случается.
Второй момент. Принято считать, что каждую сторону нужно отнести либо к сильным, либо к слабым. В реальности бывает, что одна и та же сторона попадает и в сильные, и в слабые стороны, этого бояться не надо, это нормально. Как правило, при проведении SWOT-анализа несколько факторов попадают в оба списка. Главное – правильно интерпретировать результаты и применить их к той или иной ситуации. Бывает, что слабая сторона может стать уникальным торговым предложением, УТП. Такое встречалось в моей практике. Слабая сторона может стать УТП, если мы правильно интерпретируем и правильно используем ее в стратегии.
Executive.ru: Какие типовые ошибки вы видите в практике применения SWOT?
Е.Д.: Две их них я уже назвала. Первая названная ошибка – ключевая. Если вы поместили свои сильные стороны в графу «Возможности», можно забывать про SWOT-анализ, он покажет неправильные результаты, говорю об этом как маркетолог и математик.
Вторая тоже имеет серьезное значение: надо уметь интерпретировать ситуацию, когда один фактор относится и к сильным, и к слабым сторонам, понимать, что это означает для бизнеса.
Третья ошибка – незавершенность процесса. В моей практике были ситуации, когда компании заполняют матрицу и считают на этом работу выполненной. На мой вопрос «А что дальше?» следует удивление. На самом деле, заполненная матрица – это только 50% дела. Из нее нужно уметь делать выводы.
Executive.ru: Как влияет качество источников информации для SWOT-анализа на его результаты?
Е.Д.: Если компания делает SWOT-анализ, основываясь исключительно на своей экспертизе (собирает рабочую группу и опрашивает ее участников), она рискует получить необъективные результаты. В таких случаях сотрудники часто принимают внутреннюю информацию за внешнюю: воспринимают рынок так, как он видится с их позиций. На самом деле положение на рынке может быть другим. Результаты будут гораздо правдивее, если компания будет оценивать рыночную ситуацию на основе независимых исследований, мониторингов.
Executive.ru: Всегда ли в SWOT-анализе должна быть оцифровка факторов?
Е.Д.: Не всегда. В той методике, которую я использую, нет весовых коэффициентов, отражающих степень важности. Я рекомендую применять метод анализа иерархий, разработанный математиком Томасом Саати. В этом случае вы сравниваете каждую сильную сторону с каждой возможностью. При таком подходе вы выявляете, что какая-то сильная сторона необходима для реализации возможности... Вернемся к примеру с упаковкой для молока. Мы фиксируем нашу сильную сторону – у нас есть оборудование, которое позволяет делать упаковку с крышечкой. Сравниваем ее с факторами рынка и, в случае, если статистика показывает, что потребление молока с такой упаковкой растет, мы ясно понимаем, что эта сильная сторона востребована, присуждаем ей два или три «плюсика». Оцениваем другие сильные стороны, например, мы считаем своей сильной стороной наличие молочной фермы. Как она влияет на то, что растет потребление молока с крышечками? В принципе никак, поэтому в данном контексте ставим этой стороне «нолик».
Подобным образом сравниваем слабые стороны с рыночными угрозами и обнаруживаем самые слабые стороны, которые критичны для реализации тех или иных возможностей.
Executive.ru: Вы покажете на вебинаре логику попарных сочетаний?
Е.Д.: Да. В принципе надо каждую сильную сторону сравнить с каждой возможностью и оценить. И так проделать много раз. Если у вас 20 сильных сторон и 25 слабых, 10 рыночных возможностей и 10 угроз – вам нужно сделать несколько сотен сравнений. Однако, если набить руку, это сравнение занимает не так уж много времени. Я дам таблицу, с помощью которой можно посчитать количество баллов, выбрать самые сильные и самые слабые стороны и понять их влияние.
Executive.ru: А если компания все-таки хочет оцифровать результаты? Если ей недостаточно этой черно-белой логики?
Е.Д.: Попарное сравнение – это не черно-белая логика. Скорее, она черно-бело-серая. Если же компания хочет оцифровать факторы, то я еще раз призываю сделать это на основе объективных статистически достоверных данных. Что касается выставления весовых коэффициентов, их лучше определить с участием группы экспертов. Желательно, чтобы в числе экспертов был независимый специалист.
В том числе участие независимого эксперта необходимо, если в качестве сильной стороны рассматривается бренд. Потребительский рынок – брендированный, без бренда вы далеко не уедете, однако оценивать силу бренда с помощью сотрудников компании – нельзя.
Executive.ru: Итак, таблица составлена. Как в ней увидеть будущее?
Е.Д.: Мне известны кейсы, когда количество сильных сторон доходило до 30, слабых – до 25. Однако строить стратегию на основе всех 30 сильных сторон – безумие. Таблица покажет два очень значимых результата, которые действительно влияют на будущее. Во-первых, самые сильные стороны. Во-вторых, те сильные стороны, которые вы по каким-то причинам не используете. После этого компания может планировать, как с опорой на сильные стороны нивелировать те рыночные угрозы, которые при слабых сторонах наиболее уязвимы.
Executive.ru: Вы можете привести пример, когда компания не использовала свои сильные стороны?
Е.Д.: Такое бывает в каждом проекте. Приведу еще один пример из молочной отрасли. У одной компании был собственный запатентованный сорт молока, сертифицированный и признанный экспертами, однако она по какой-то причине (причина, на самом деле состояла в том, что у менеджеров компании «глаз замылился») не указывала это обстоятельство на упаковке. Компания не отделяла эту продукцию от продукции из обычного сухого молока. Между тем, это очень важно для потребителя. SWOT-анализ позволит четко выявить эти резервы, потому что они влияют на УТП и фактически являются точками роста прибыли.
Executive.ru: Кого вы видите среди участников вебинара?
Е.Д.: Если рассматривать малый и средний бизнес, то это собственники и управленцы – кто принимает стратегические решения. SWOT-анализ – инструмент, который многократно упрощает принятие взвешенных стратегических решений. В более крупных компаниях для SWOT-анализа привлекаются сотрудники высшего и среднего менеджмента. Маркетологам тоже нужно уметь делать SWOT-анализ, потому что его можно применять не только к стратегии, но и к тактическим задачам.
Executive.ru: Имеет ли смысл до вебинара делать домашнее задание?
Е.Д.: Желательно собрать информацию о рынке по ключевым параметрам, которые используются в матрице «5 сил» Майкла Портера, определить прямых конкурентов, проанализировать плюсы и минусы; составить потрет потребителя и мотивацию, влияющую на его выбор. Если аудитория вебинара соберет такие базовые данные, мы сможем конструктивно обсуждать вопросы и находить практически полезные решения, которые можно применять здесь и сейчас.
Екатерина, с этим примером какое-то недоразумение. Решения можно принимать на основе практически чего угодно, было бы желание.
Браво, Николай, не в бровь, а в глаз!
О ... согласны ли Вы со следующими утверждениями:
1) Доля числа промышленных операций, в которых применяется молоток, в общем числе промышленных операций сокращается.
2) Суммарная доля стоимости промышленных переделов, в которых используется молоток, в общей стоимости промышленных переделов сокращается.
3) Использование молотков в домохозяйствах сокращается (например, из-за того, что стали более доступными электродрели и шуруповерты).
Если Вы с этим согласны, то согласны ли Вы с тем, что из истинности трех приведенных мною утверждений следует, что молоток устаревает?
Мне понравилась, методика составления SWOT-анализа предложенная Kaplan Robert S. в которой он матрицу SWOT формирует с использованием системы сбалансированных показателей.
"Вы не любите кошек? Да вы просто не умеете их готовить!" Можно договориться до того, что управленческие решения можно принимать только на основе моделирования по методу Монте-Карло.