В цифровом маркетинге используется множество новых инструментов, которые помогают ловить тренды, отслеживать поведения потребителей. В совокупности эти инструменты генерируют огромное количество данных, на основании которых можно строить короткие и длинные прогнозы. Не устарел ли на этом фоне такой инструмент как SWOT-анализ? Об этом Executive.ru беседует с разработчиком эффективных бизнес-решений, преподавателем программ MBA Высшей школы экономики и РАНХИГС Екатериной Дворниковой.
Executive.ru: Вам приходилось слышать, что SWOT-анализ устарел?
Екатерина Дворникова: Слышать приходилось, но под этими заявлениями нет никаких оснований. На самом деле SWOT-анализ, как и другие классические инструменты, которые сейчас критикуются сторонниками диджитализации, не устарели, и замечательно работают. Просто нужно уметь ими пользоваться: применять к решению тех задач, для которых они созданы, и не применять к тем областям, к которым они не имеют отношения.
Executive.ru: В чем именно ошибаются люди при работе со SWOT-анализом?
Е.Д.: Первая ошибка, которая пугает своей распространенностью (ее допускают едва ли не в 100% случаев), состоит в том, что люди путают сильные стороны компании и рыночные возможности. Например, пишут: «Мы поставили новую линию по производству молока с крышечками». В таких случаях я задаю вопрос: «И что?». Это – ваша сильная сторона, но никак не рыночная возможность. Возможности рынка выражаются в другом, например, мы фиксируем, что растет потребление молока пастеризованного в упаковке с крышечкой. Желательно выразить этот рост в процентном соотношении. Реже путают слабые стороны и рыночные угрозы, но, такое тоже случается.
Второй момент. Принято считать, что каждую сторону нужно отнести либо к сильным, либо к слабым. В реальности бывает, что одна и та же сторона попадает и в сильные, и в слабые стороны, этого бояться не надо, это нормально. Как правило, при проведении SWOT-анализа несколько факторов попадают в оба списка. Главное – правильно интерпретировать результаты и применить их к той или иной ситуации. Бывает, что слабая сторона может стать уникальным торговым предложением, УТП. Такое встречалось в моей практике. Слабая сторона может стать УТП, если мы правильно интерпретируем и правильно используем ее в стратегии.
Executive.ru: Какие типовые ошибки вы видите в практике применения SWOT?
Е.Д.: Две их них я уже назвала. Первая названная ошибка – ключевая. Если вы поместили свои сильные стороны в графу «Возможности», можно забывать про SWOT-анализ, он покажет неправильные результаты, говорю об этом как маркетолог и математик.
Вторая тоже имеет серьезное значение: надо уметь интерпретировать ситуацию, когда один фактор относится и к сильным, и к слабым сторонам, понимать, что это означает для бизнеса.
Третья ошибка – незавершенность процесса. В моей практике были ситуации, когда компании заполняют матрицу и считают на этом работу выполненной. На мой вопрос «А что дальше?» следует удивление. На самом деле, заполненная матрица – это только 50% дела. Из нее нужно уметь делать выводы.
Executive.ru: Как влияет качество источников информации для SWOT-анализа на его результаты?
Е.Д.: Если компания делает SWOT-анализ, основываясь исключительно на своей экспертизе (собирает рабочую группу и опрашивает ее участников), она рискует получить необъективные результаты. В таких случаях сотрудники часто принимают внутреннюю информацию за внешнюю: воспринимают рынок так, как он видится с их позиций. На самом деле положение на рынке может быть другим. Результаты будут гораздо правдивее, если компания будет оценивать рыночную ситуацию на основе независимых исследований, мониторингов.
Executive.ru: Всегда ли в SWOT-анализе должна быть оцифровка факторов?
Е.Д.: Не всегда. В той методике, которую я использую, нет весовых коэффициентов, отражающих степень важности. Я рекомендую применять метод анализа иерархий, разработанный математиком Томасом Саати. В этом случае вы сравниваете каждую сильную сторону с каждой возможностью. При таком подходе вы выявляете, что какая-то сильная сторона необходима для реализации возможности... Вернемся к примеру с упаковкой для молока. Мы фиксируем нашу сильную сторону – у нас есть оборудование, которое позволяет делать упаковку с крышечкой. Сравниваем ее с факторами рынка и, в случае, если статистика показывает, что потребление молока с такой упаковкой растет, мы ясно понимаем, что эта сильная сторона востребована, присуждаем ей два или три «плюсика». Оцениваем другие сильные стороны, например, мы считаем своей сильной стороной наличие молочной фермы. Как она влияет на то, что растет потребление молока с крышечками? В принципе никак, поэтому в данном контексте ставим этой стороне «нолик».
Подобным образом сравниваем слабые стороны с рыночными угрозами и обнаруживаем самые слабые стороны, которые критичны для реализации тех или иных возможностей.
Executive.ru: Вы покажете на вебинаре логику попарных сочетаний?
Е.Д.: Да. В принципе надо каждую сильную сторону сравнить с каждой возможностью и оценить. И так проделать много раз. Если у вас 20 сильных сторон и 25 слабых, 10 рыночных возможностей и 10 угроз – вам нужно сделать несколько сотен сравнений. Однако, если набить руку, это сравнение занимает не так уж много времени. Я дам таблицу, с помощью которой можно посчитать количество баллов, выбрать самые сильные и самые слабые стороны и понять их влияние.
Executive.ru: А если компания все-таки хочет оцифровать результаты? Если ей недостаточно этой черно-белой логики?
Е.Д.: Попарное сравнение – это не черно-белая логика. Скорее, она черно-бело-серая. Если же компания хочет оцифровать факторы, то я еще раз призываю сделать это на основе объективных статистически достоверных данных. Что касается выставления весовых коэффициентов, их лучше определить с участием группы экспертов. Желательно, чтобы в числе экспертов был независимый специалист.
В том числе участие независимого эксперта необходимо, если в качестве сильной стороны рассматривается бренд. Потребительский рынок – брендированный, без бренда вы далеко не уедете, однако оценивать силу бренда с помощью сотрудников компании – нельзя.
Executive.ru: Итак, таблица составлена. Как в ней увидеть будущее?
Е.Д.: Мне известны кейсы, когда количество сильных сторон доходило до 30, слабых – до 25. Однако строить стратегию на основе всех 30 сильных сторон – безумие. Таблица покажет два очень значимых результата, которые действительно влияют на будущее. Во-первых, самые сильные стороны. Во-вторых, те сильные стороны, которые вы по каким-то причинам не используете. После этого компания может планировать, как с опорой на сильные стороны нивелировать те рыночные угрозы, которые при слабых сторонах наиболее уязвимы.
Executive.ru: Вы можете привести пример, когда компания не использовала свои сильные стороны?
Е.Д.: Такое бывает в каждом проекте. Приведу еще один пример из молочной отрасли. У одной компании был собственный запатентованный сорт молока, сертифицированный и признанный экспертами, однако она по какой-то причине (причина, на самом деле состояла в том, что у менеджеров компании «глаз замылился») не указывала это обстоятельство на упаковке. Компания не отделяла эту продукцию от продукции из обычного сухого молока. Между тем, это очень важно для потребителя. SWOT-анализ позволит четко выявить эти резервы, потому что они влияют на УТП и фактически являются точками роста прибыли.
Executive.ru: Кого вы видите среди участников вебинара?
Е.Д.: Если рассматривать малый и средний бизнес, то это собственники и управленцы – кто принимает стратегические решения. SWOT-анализ – инструмент, который многократно упрощает принятие взвешенных стратегических решений. В более крупных компаниях для SWOT-анализа привлекаются сотрудники высшего и среднего менеджмента. Маркетологам тоже нужно уметь делать SWOT-анализ, потому что его можно применять не только к стратегии, но и к тактическим задачам.
Executive.ru: Имеет ли смысл до вебинара делать домашнее задание?
Е.Д.: Желательно собрать информацию о рынке по ключевым параметрам, которые используются в матрице «5 сил» Майкла Портера, определить прямых конкурентов, проанализировать плюсы и минусы; составить потрет потребителя и мотивацию, влияющую на его выбор. Если аудитория вебинара соберет такие базовые данные, мы сможем конструктивно обсуждать вопросы и находить практически полезные решения, которые можно применять здесь и сейчас.
Бренд детской обуви "Котофей" у него есть черта: ограниченный ассортимент до 37 размера. Это является с одной стороны слабой стороной, т.к. нет всей ассортиментной линейки, но с другой стороны сильной стороной, т.к. подтверждает позиционирование: ДЕТСКАЯ обувь.
+++
Возможно, я что то не понимаю или даже возможно не догоняю.
Брэнд детской обуви (!) - размеры до 37 размера = слабая сторона, т.е. это размернная линейка для детей, т.е. речь идет о том, что детская обувь может размер до 43 ?
А сильная сторона - это подтверждение того факта, что бренд детской обуви - должен быть до 37 размера включительно, т.е. факт позиционирования детского брэнда...
Екатерина, спасибо за ответ и за приглашение на вебинар. Не уверен, что на вебинаре подобная дискуссия уместна, т.к. требует достаточно развернутых ответов. Ниже я еще раз кратко остановлюсь на основных тезисах. Подчеркну, что я до сих пор уверен в актуальности СВОТ-анализа.
Я и сам не раз использовал СВОТ в работе, и однажды задумался, почему консультанты предпочитают заполнять СВОТ ближе к концу проекта. Консультанты очень умные, могут рассмотреть различные факторы бизнеса очень подробно и с самых разных сторон, и именно поэтому многие факторы могли быть отнесены практически к любому квадранту СВОТ, что делает методологию бессмысленной.
Проблема в том, что изначально факторы бизнеса не имеют положительной или отрицательной ценностной окраски, и не относятся к внешнему/внутреннему. Сначала стратег должен построить логическая дорожку от целей бизнеса к этим факторам и, в зависимости от стороны, с которой эта дорожка подходит к каждому фактору бизнеса, фактор окажется положительным/отрицательным и внешним/внутренним. Эта логическая дорожка по сути является концепцией стратегии, и она необходима для того, чтобы начать разрабатывать СВОТ.
Без имеющейся концепции разработать СВОТ невозможно. Вы играли когда-нибудь в игру, в которой участники соревнуются в количестве идей о полезном применении обычных предметов, например, карандаша? Наиболее креативные из нас придумывали до сотни применений. Если разрабатывать СВОТ без концепции, то для каждого фактора можно привести сотни и тысячи записей в СВОТ. Если факторов хотя бы десяток, всего будет не менее тысячи записей. А ведь предстоит еще анализировать их пересечения.
Это уже не будет рабочим инструментом.
Чтобы из всей массы отношений между факторами выделить разумное их количество и отнести их к определенным квадрантам СВОТ, нам нужна уже разработанная концепция. Эта концепция разрабатывается до СВОТ-анализа.
Так вот, я утверждаю, что основные усилия по разработке стратегии предприятий, особенно средних и малых, со временем смещаются именно к разработке концепции стратегии, т.е. к области, в которой СВОТ неприменим. А область применения СВОТ, соответственно, сужается. Но он, конечно, все еще остается действенным инструментом.
Антон, добрый день. Спасибо за Ваши комментарии. Конечно доля истины в них есть, но все же относить факторы по крайней мере к внутренней и внешней среде, не путая их очень даже возможно и их не будет сотни и тысячи...Это я по практике говорю. Для выявления внешних факторов до СВОТ а рекомендую сделать PEST анализ и анализ по модели 5 ти сил Портера, ну очень помогает. Приходите на вебинар и познакомимся. А вообще, если есть желание продолжить общение, вот мой мейл: dkatya@dvornikova.ru. Пишите, отвечу на любые вопросы.
Николай, в чем Ваш вопрос? собственники хотели расширить бренд на детей в возрасте до 16 лети поэтому писали, что ограниченный размерный ряд, это слабая сторона. Разве в 14 лет не может быть 43 размер? очень даже может, у меня сыну сейчас 20, но было и 14 и размер был именно такой.
В то время, как на самом деле слабая сторона - слабая функция маркетинга и вера владельцев бизнеса в свою универсальную компетентность. Посоветовать расширять бренд детской обуви на подростков такого возраста может только недобросовестный подростковый психолог.
Я бы вообще рекомендовал удалить упоминание бренда-клиента из Ваших постов.
Согласна.
Екатерина Дворникова пишет:
Ну это как-бы уже и не дети вовсе, а подростки. Ошибочки в формулировках ведут к ошибкам в решениях.Екатерина, на мой взгляд СВОТ - специфический инструмент для принятия решений; на произвольном наборе вводных, в неопытных руках, способен дать кошмарный результат. А экспертов действительно становится все меньше и меньше --- ну не все успевают за изменениями...
Но СВОТ как инструмент обучения менеджера ---- очень даже ничего....
Согласна с Владимиром Токаревым и его просьбой привести пример, когда СВОТ есть а решщений на его основе нет. Антон, не томите нас, приведите пример из практики.
Михаил, спасибо за рекомендацию, не буду упоминать бренды клиентов. Мы, как добросовестные консультанты остановили клиента от такого решения и твердо рекомендовали оставаться исключительно в детском сегменте, ведь подростки - это принципиально иная ЦА.
Ольга, так вот я и "заморочилась" проведением данного вебинара. Хочу предостеречь от явных ошибок при проведении СВОТ анализа, которые могут привести к губительным решениям..
Сказать, что "свот-анализ устарел" - это примерно равносильно высказыванию "молоток устарел".