По оценкам HeadHunter, с проблемой кадрового дефицита уже столкнулись 85% работодателей, а в дальнейшем тенденция только усилится. Безработица в настоящее время находится на рекордно низких показателях. В ближайшее время работодателю придется осознать, что от привычного «я выбираю из 10 кандидатов на место» он приходит к ситуации, когда уже соискатель выбирает, на какую из 10 вакансий он откликнется.
Показатели по неукомплектованности штата на предприятиях, напротив, находятся на рекордно высоком уровне. Это очень заметно во всех отраслях промышленности.
Например, согласно прогнозам, через 5 лет нехватка кадров будет настолько острой, что некоторые предприятия будут вынуждены сократить уровень производства, потому что они не смогут набрать сотрудников. И проблема будет не в том, чтобы нанять специалиста за большие деньги – его физически будет негде взять.
Почему традиционные методы больше не работают
Традиционно вопросы нехватки кадров решались экономическими методами – повышением уровня заработной платы, внедрением системы премирования, улучшением качества рабочих мест, организацией вахтовой работы или передачей работ на аутсорсинг. Сейчас, в ситуации, когда физически не хватает людей, эти инструменты уже не решают проблему. Все начинают конкурировать со всеми за персонал.
Как быть, если на ваше повышение зарплаты предприятия вокруг ответили еще большим повышением? Необходимо задумываться, как выстроить работу тем количеством работников, которые есть у вас в наличии, оптимизировать процессы, внедрить инструменты автоматизации и перераспределять нагрузки. Другими словами, нужен комплекс мероприятий по повышению производительности производственных подразделений в целом.
Оптимизацией процессов многие компании в России занимаются уже не первое десятилетие. Для этого они создают внутренние службы по развитию бизнес-систем, внедряют бережливое производство, привлекают консультантов, автоматизируют процессы. Эффекты от таких мероприятий исчисляются сотнями миллионов рублей. И возникает закономерный вопрос – если компания уже давно занимается оптимизацией процессов, как это может помочь решить вопрос дефицита кадров в текущих реалиях бизнеса?
Как мы отметили выше, мероприятия по оптимизации процессов, которые компании реализовывали раньше, обычно были направлены на работу с экономическими показателями – снижение операционных и инвестиционных затрат и повышение объемов производства продукции.
Например, компании сокращали затраты на электроэнергию и сырье, обслуживание и ремонты оборудования, транспорт и другие крупные статьи бюджета, автоматизировали процессы для повышения качества продукции и увеличения скорости выполнения работ и т.д. Но цели по снижению численности при оптимизации процессов не ставились.
Зачастую мероприятия с потенциальным высвобождением штатных единиц не принимались к реализации, их отклоняли или убирали в долгий ящик, потому что в этом не было необходимости, а некоторые компании опасались негативной реакции со стороны своего коллектива.
Как необходимо действовать в текущих реалиях
Сейчас самое время пересмотреть производственные процессы именно для того, чтобы решить проблему кадрового дефицита. Подобные проекты имеют свои тонкости и если их не учесть, то нужный результат не будет достигнут.
Здесь требуется совместная работа сразу нескольких департаментов – руководители производственных подразделений, HR-служба, PR-служба и топ-менеджеры предприятий должны рассказывать максимально подробно о целях и обо всех этапах проекта. Необходимо работать с ключевым страхом сотрудников – увольнение, и объяснять, что главный принцип изменений – сохранить на предприятии 100% людей.
Это тонкий момент: важно донести до сознания людей, что одна штатная единица не равно одному работнику. Важно объяснять, что сокращение штатных единиц будет происходить за счет того, что стало понятно, где работник простаивает, или удалось высвободить ресурс за счет технического усовершенствования процессов. Благодаря этому работник сможет взять дополнительную нагрузку и, условно говоря, «вместить в себя еще 0,5 штатных единиц».
В подобных проектах очень важно подключать профсоюзные организации. На этапе анализа профсоюзы помогают оценить, насколько учтены все интересы сотрудников при разработке той или иной гипотезы или инициативы. На этапе информирования – донести информацию «горизонтально», в модальности «работник – работник».
Таким образом, решить проблему дефицита кадров можно с помощью различных рычагов повышения эффективности процессов – автоматизации труда, внедрения современных решений и инструментов, которые высвобождают рабочие руки.
Важно также понимать, что целью подобных проектов не должна быть экономия фонда оплаты труда. Экономия ФОТ, полученная при высвобождении штатных единиц, должна быть направлена на доплаты работникам за расширение зон обслуживания и совмещение профессий, механизацию ручного труда, повышение мобильности сотрудников и так далее.
Компаниям необходимо выделять инвестиции на автоматизацию процессов, замену или модернизацию оборудования. Окупаемость этих инвестиций должна в том числе обеспечиваться за счет экономии ФОТ, при этом даже низко-эффективные с точки зрения окупаемости инвестиций мероприятия могут быть реализованы, если рассматривать их как единую комплексную программу. Формирование такой программы позволяет окупить мероприятия с высокими инвестициями за счет организационных мероприятий, не требующих вложений.
Опыт компании «Экопси»
В компании «Экопси» разработана архитектура по оптимизации процессов для решения проблемы дефицита кадров. Реализация проекта происходит в три этапа:
- диагностика потенциала,
- разработка гипотез,
- реализация мероприятий.
На этапе диагностики мы анализируем потенциал процессов подразделения – основные, вспомогательные и административные. Для этого используем различные инструменты, например, бенчмаркинг.
Бенчмарки – это одновременно и эталон сравнения, и способ упростить фокусировку. Придя на новое предприятие, мы проходимся по подразделениям с чек-листом и отмечаем, где оно находится по конкретному показателю относительно других компаний отрасли.
Сейчас мы работаем на одном из ГОКов в двух подразделениях. По каждому подразделению у нас порядка 15-20 показателей для анализа. Например, в УГЖДТ мы смотрим, сколько тяговых агрегатов приходится на одного работника; сколько километров пути на одного путейца; какой уровень средств связей и т.д. Эти показатели нельзя «загуглить», их никто не публикует.
Важно: мы собираем базу по российским компаниям, работающим в аналогичных условиях, на сходном оборудовании, под теми же санкциями, что позволяет сопоставлять подобное с подобным: нет смысла сравнивать ГОК в России с мировыми горнорудными гигантами типа Rio Tinto (известная австралийская компания).
Сразу делаем выводы: сюда можно не вкладываться, а вот здесь есть потенциал роста. Верно заданное направление интенсифицирует проект улучшений и сильно упрощает задачу: на анализ уходит минимум времени и сил, можно быстро переходить к выбору решений и их реализации.
С каждым предприятием, каждым комбинатом мы наращиваем опыт в отрасли, собираем большое количество данных, создаем библиотеку решений под схожие задачи. По каждому подразделению у нас есть пул инструментов и методик, которые уже сработали в аналогичных условиях.
На основании выявленного потенциала и оценки возможности применения решений из базы знаний мы переходим ко второму этапу реализации проекта – проработке гипотез. На этом этапе гипотезы проходят тщательную техническую проработку и оценку экономического эффекта, оцениваются риски внедрения, разрабатываются мероприятия для реализации и достижения рассчитанного эффекта.
Важный аспект второго этапа – согласование инициатив проходит со всеми заинтересованными службами компании, в том числе с профсоюзной организацией. Сами мероприятия прорабатываются до такого уровня, что Заказчик собственными силами при минимальной поддержке консультантов мог реализовать разработанный портфель проектов.
После утверждения инициатив наступает этап реализации. Некоторые компании самостоятельно реализуют разработанные мероприятия, но также есть практика когда консультантов привлекают на сопровождения внедрения.
Возникает вопрос: что делать с сотрудниками, которые потенциально высвобождаются? Здесь необходимо проанализировать потенциал сотрудников и оценить, где данный работник будет лучше всего востребован, для этого провести необходимое обучение работников и стажировки. В рамках перераспределения высвобожденных работников между подразделениями важен персональный подход к каждому.
Компаниям, которые задумываются об оптимизации процессов для решения проблемы дефицита кадров, важно понимать, что это история не на полгода. На анализ всего предприятия стоит закладывать около года. От одного до двух лет уйдет на внедрение. Таким образом, реальный измеримый эффект появится через 4-5 лет от начала проекта. Ровно эти пять лет есть сейчас у работодателей, чтобы подготовиться к предстоящему кадровому коллапсу.
Вот как прокомментировал результаты проекта «Современный ЕВРАЗ КГОК» Захар Павлов, главный инженер ЕВРАЗ КГОК:
«Осознав необходимость искать людей внутри и повышать эффективность процессов, мы вплотную занялись этим вопросом. Нашей целью было добиться повышения производительности труда на 20%. За поддержкой в реализации этого проекта мы обратились к экспертам консалтинговой компании "Экопси".
Важный вывод, которым я хотел бы поделиться со всеми, кто вступает на непростой, но необходимый путь трансформации. Для проекта критична роль руководителей подразделений: насколько они разделяют его цели, насколько и вовлечены сами и вовлекают команду в генерацию идей и разработку инициатив.
Еще один вывод: необходимо расширенное информирование с привлечением специалистов самого разного уровня – мастеров, бригадиров, формальных и неформальных лидеров. Это нужно для того, чтобы исключить слухи и непонимание, снять страх и негатив людей, которые непременно возникают в проектах по повышению производительности. Если изначально «на берегу» обозначить цели проекта, гарантировать перевод работников на другие должности, поделиться хорошими результатами других предприятий и подразделений, многократно проговаривать эти вводные со всеми работниками, это позволит снять напряженность в коллективах и вовлечь их в непростой, но необходимый процесс трансформацию
Говоря о результатах подобных проектов, отмечу, что на каждом из трех обозначенных этапов, нужно прикладывать максимальные усилия по увеличению уровня конверсии в воронке идей, ведь по мере перехода от этапа оценки потенциала к этапам разработки инициатив и далее к внедрению, «воронка результата» все время будет сужаться.
По нашему опыту могу сказать, что хорошим уровнем данного показателя является 60–80%. Например, при оценке потенциала было выявлено 30–40% запаса повышения эффективности процессов (некое идеальное состояние), в данном случае будет хорошо, если команда сумеет разработать мероприятия с суммарным эффектом в 20–25%. Это позволит на этапе реализации выйти на реальный эффект в 15%».
Подводя итог, хотелось бы отметить, что проблема дефицита кадров является в нашей стране комплексной, ее нельзя решить только, работая на увеличение воронки привлечения кандидатов, либо смещая фокус своего внимания на удержание тех, кто уже работает в компании. Нужно смотреть сразу во всех направлениях, включая внутреннюю эффективность.
Партнерский материал
Читайте также:
В РФ дефицит низкооплачиваемых высококалифицированных кадров. То есть нужны кадры уровень зарплат которых сейчас не позволяет воспроизводить точно таких же в будущем. Такова модель на данном этапе развития (это конечно же модель в целом, локально кто-то нормально себя чувствует).
Еще раз акцентирую что подобная кадровая модель при всей моей неприязни к ней находиться в балансе с моделями более высокого уровня и является единственно возможной и правильной на данном этапе.
Сейчас скажу простую и непонятную, но очень важную для понимания многих социоэкономических аспектов мысль - при существующей системе мотивациии господствующей в обществе - давать больше людям, предприятиям, социальным институциям финансов = смерть обществу. И пока порядок в мотивации, ценностях, культуре, этике не будет наведен - не будет достигнут баланс между существующими технологическими, информационными возможностями и целевой (нужной на данном этапе развития) этикой денег давать нельзя. Эти классные специалисты нацеленные надсистемой "не туда" энергично вложат свои знания и труд "не туда" похерив как свои так и общественные ресурсы.
Это тождественно желанию получить эксперта по цене стажера. Данная модель нежизнеспособна не только в будущем, но и в настоящем: получение экспертизы сопряжено с затратами (времени, усилий, финансов) и должно окупаться в процессе применения.
Если этого не происходит – будет осуществлено замещение областей деятельности с потерей экспертизы, что происходило в 90-е: инженеры, химики, технологи переквалифицировались в челноков и работали с Турцией и Китаем.
Сильно не уверен в единственности, и еще менее – в правильности такой модели.
Раздача «вертолетных денег» - одна из наименее эффективных инициатив краткосрочной стимуляции спроса, она не формирует изменения в моделях покупательского поведения, но ускоряет инфляционное давление. Оплата должна покрывать стоимость воспроизводства ресурса и обеспечивать норму прибыли.
Несколько лет решалась задача по формированию «квалифицированного потребителя», стимулировались инвестиции в зарубежную инфраструктуру, что привело к формированию устойчивых ментальных паттернов. На их изменение потребуется от 5 (более вероятно – от 10) лет, на которые нужно будет искать замену экспертам, не согласным работать ниже себестоимости. Если преподаватель математики курьером пиццы заработает двойной школьный оклад – сложно будет пояснить ему, почему он не должен этого делать. Мотивация, заставлявшая строителей сооружать БАМ, не может возникнуть самостоятельно, тем более - в краткосрочной перспективе. А вот риски реализации замещения областей деятельности носят как раз краткосрочный характер.
Дефицит кадров, который все заметили примерно с конца 2023..начала 2024 -- это временное явление. Сопряжено оно прежде всего с оттоком высоколиквидных спецов -- кто-то уехал к себе домой обратно, кто-то воспользовался аналогом HeadHunter на внешних рынках труда по отношению к РФ и благополучно получил оффер где-то там.
По разным оценкам с середины 2022 РФ покинуло 3+ млн человек.
Что составляет около 10% кадров в своем профессиональном апогее.
Такое не остаться незамеченным и не иметь последствий просто не может.
По моим прогнозам с весны 2025 эта ситуация изменится.
Малый и средний бизнесы начнут схлопываться. Люди оставаться без работы.
И дефицит смениться избытком соискателей.
Я подробно обосновал это мнение в комментах к другой публикации.
Поэтому особо обольщаться не стоит.