Как удержать высокопотенциальных сотрудников

Некоторые компании предпочитают снимать симптомы «острой кадровой недостаточности» средствами, имеющими кратковременный эффект. Однако, если формировать кадровый резерв в рамках постоянно действующей программы, то в большинстве случаев проявлений болезни удастся избежать. На сегодняшний день средний стаж работы в нашей компании составляет 7 лет. По этому параметру компания находится на одном уровне с Oracle, известной высоким уровнем корпоративной культуры. При этом каждому десятому сотруднику мы помогаем вырасти до руководящей должности.

Составляющие кадрового резерва

Кадровый резерв в IT-компании – это не только сотрудники, которые развиваются в контексте будущих повышений на руководящую должность, но и те, кто хочет достичь горизонтального роста. Также берутся во внимание специалисты из базы резюме, которых компания может привлечь за счет привлекательности собственного HR-бренда.

С учетом дефицита кадров на IT-рынке большую ставку мы делаем на молодых специалистов – студентов профильных вузов, начинающих карьерный путь на старших курсах. По нашему опыту из них вырастают лояльные компании сотрудники с высоким уровнем экспертизы.

Пару лет назад мы провели интересный эксперимент, пригласив на стажировку девять студентов последних курсов технических университетов. Им был предложен гибкий график и комфортное количество рабочих часов, чтобы успешно совмещать работу и учебу. У каждого был опытный наставник – руководитель, который знакомил его как с внутренними процедурами компании, так и делился практическим опытом. Заработная плата была не самой высокой по рынку для таких позиций, но наши стажеры получили возможность учиться, не отходя от рабочего места, и практиковаться в крупных проектах.

Через год после начала программы из девяти стажеров осталось пятеро (трое ушли, так как не смогли совмещать работу с учебой, с одним мы расстались по собственной инициативе). За это время три молодых специалиста из оставшихся были переведены на более высокие должности с повышением заработной платы, так как значительно продвинулись в своих знаниях и умениях. Интересно, что некоторых из них пытались «хантить» конкуренты, предлагая более выгодные условия, но нам все же удалось сохранить коллектив. Наш эксперимент показал, что современная молодежь амбициозна и знает себе цену, но деньги не всегда являются главным мотиватором, не менее приоритетны для них интересные задачи, возможность учиться и получать новые знания, а также персональные условия труда, которые можно подстроить под свой график.

Участники процесса формирования кадрового резерва

В процессе формирования кадрового резерва задействована не только HR-служба, но и линейный менеджмент компании, который выступает внутренним заказчиком и активным участником процесса.

Специфика проектной работы создает эффект внутренней конкуренции за специалистов определенных направлений. Руководители подразделений постоянно работают над формированием перспективных компетенций сотрудников, направляя на соответствующие программы повышения квалификации и тренинги. Такой подход экономит время и придает больше уверенности перед запуском амбициозных проектов – присутствие пула подготовленных экспертов позволят стартовать без траты времени на поиски соответствующих специалистов.

Сами сотрудники также активно вовлечены в процесс привлечения специалистов извне – в компании успешно действует программа материального поощрения за приглашение в штат экспертов с рынка.

Теперь несколько подробнее остановлюсь на основных направлениях удержания сотрудников, действующих в нашей компании.  

HR-маркетинг и «адресная» мотивация

Начнем с одного из главных способов удержания сотрудников – мотивации, материальной и нематериальной. Мотивационные схемы в IT-компании, где сотрудники в силу направленности своей деятельности – креативные, высокоинтеллектуальные люди, должны быть максимально персонифицированы. Зачастую в нашей отрасли не работают те принципы построения мотивации, которые себя успешно показали в других направлениях. Это обусловлено спецификой работы, которая ведется в составе проектных групп, в условиях ограниченных сроков и с амбициозными целями.

Прежде чем приступать к мотивации конкретных людей, мы обязательно проводим сегментацию персонала по группам признаков, изучив их особенности, потенциал. Это помогает найти персонализированную мотивацию, настроенную на конкретную группу или даже сотрудника, учитывающую его вкусы, интересы и индивидуальные особенности. Наша задача – создать «уникальное предложение», которое сотрудник ни сможет не принять.

При формировании конкретных предложений мы ориентируемся на основные тренды рынка льгот, такие как:

• well being;
• целенаправленный труд;
• здоровье и баланс интересов;
• расширенный ДМС;
• возможность самостоятельно набирать для себя предложения в рамках корпоративной программы льгот;
• время для семьи;
• гибкость организации и работы;
• стабильность;
• личное развитие.

Например, еще до того, как переходить на удаленный режим работы стало трендом, мы предлагали смешанный график работы (удаленка/офис), при котором сотрудник, по согласованию с непосредственным руководителем, мог выбирать дни присутствия в офисе. А свободное от дороги до офиса время мы рекомендовали использовать на обучение и развитие по принципу «пяти часов в неделю», который гласит, что, целенаправленно уделяя учебе пять часов в неделю, можно развить необходимый навык или значительно повысить квалификацию.

Признание, вовлечение и коммуникации

Важно, чтобы у сотрудников, работающих в IT-компании, была возможность реализовывать свои идеи и получать признание своих достижений. Тот, кто однажды успешно провел работу на проекте и получил признание от руководства и коллег, начинает по-другому относиться к своей деятельности. Он, что называется, «берет и делает», у него меньше страхов и сомнений, высокий уровень лояльности к компании. Своим примером вовлеченности он будет «зажигать» коллег и что особенно важно – новых сотрудников.

Еще одно значимое направление – развитие в коллективе вертикальных коммуникаций. Так как в сфере IT часто приходится решать нестандартные ситуации стандартными инструментами, необходимо, чтобы специалисты чувствовали себя уверенно, предлагая идеи руководству.

Мы решаем эту задачу с помощью тематических мероприятий, круглых столов, посвященных инновациям и рацпредложениям. Эффективность этой мотивационной схемы – в простоте и прозрачности оценки идей и обязательной обратной связи. За счет этого в коллективе формируется атмосфера доверия, сотрудники знают, что интересные идеи не останутся незамеченными и найдут применение.

Обучение и развитие

Важным фактором в удержании кадров выступает проведение систематично выстроенного обучения. В системной интеграции о «вертикальном» карьерном росте задумываются гораздо реже, чем в других отраслях. Поэтому программы обучения для сотрудников обязательно должны обеспечивать экспертное развитие. В среднем, за год сотрудник технической дирекции проходит три технических курса, сдает несколько квалификационных экзаменов.

В то же время значимость «мягких» навыков в современном мире растет, поэтому чаще всего мы предлагаем специалистам кросс-функциональный подход к обучению. Под ним подразумевается развитие не только личной эффективности, но и навыков коммуникаций, адаптивности к нестандартным ситуациям на проектах. Таким образом, поддерживается «здоровый баланс» получения hard и soft skills.

Развитие управленческих навыков тесно связано с реализацией стратегических целей компании. В технических подразделениях руководящие должности часто занимают лучшие эксперты. При этом нередко у них отсутствуют навыки менеджмента, поэтому мы уделяем особое внимание их формированию с помощью соответствующих тренинговых программ. Один из примеров – это программа развития управленческих кадров и кадрового резерва, реализованная на основе решения реальных кейсов и обмена опытом. Она позволяет развивать и культивировать собственную управленческую экспертизу в компании, не усаживая опытных руководителей за парты учебных центров.

Читайте также: