Сегодня в бизнес-сообщество крепко утвердилась мантра, согласно которой бизнес делают люди. Люди — это ключевой актив любого бизнеса вне зависимости от масштабов компании и индустрии.
Понимая, что ключевым фактором успеха любого бизнеса являются люди, компании вкладывают огромные средства в поиск и удержание сотрудников. Зарплатные фонды расширяются, рабочие условия становятся все более комфортными и так далее.
Но что делать в ситуации, когда несмотря на все вложения времени и денег в людей, компания не становится успешной? В таком случае справедливо вспомнить фразу «Рыба гниет с головы»; применительно к бизнесу — все неудачи бизнеса начинаются с качества управления, и с качества тех сотрудников, которых ставят на руководящие должности.
В компании может быть сколько угодно привлекательная должность руководителя — шестизначная зарплата, статус, корпоративный автомобиль, офис с видом на город и так далее; но никакие «бонусы», присущие должности руководителя, никогда не обеспечат желаемого результата. Результат, в итоге, всегда зависит от самого руководителя.
Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?
1. Отсутствие целеустремленности и низкая мотивация к достижению
Руководитель, мотивированный на достижения, всегда стремится активно действовать в случае понимания возможной и нужной выгоды. Целеустремленность для руководителя — это возможность осознавать свои цели, не терять фокус, и организовывать свою работу так, чтобы достигать эти самые цели, несмотря на возможные внешние и внутренние обстоятельства.
Руководителю с низким уровнем мотивации к достижению будет сложно преодолевать препятствия и не давать подчиненным снижать темп и эффективность работы; в итоге — результаты деятельности самого руководителя и его подчиненных будут недостаточными. В свою очередь, не обладая должным уровнем целеустремленности, руководителю будет трудно двигаться к результатам и объективно оценивать развитие ситуации. При этом «внешнее» воздействие (например, давление со стороны вышестоящего руководства или собственников бизнеса) на руководителя, скорее всего, не будет приводить к желаемым результатам, а лишь демотивирует, и приведет его к профессиональному выгоранию.
2. Закрытость мышления и индифферентность
Успешный руководитель всегда открыт к новой информации и любознателен. Способность проявлять здоровое любопытство, стремление к расширению своих знаний даже за пределами своей непосредственной деятельности помогает постоянному развитию не только своей квалификации, но и развитию подчиненных. Обладая открытым мышлением, руководитель способен объективно оценивать ситуацию и переоценивать свою точку зрения. Такой руководитель не будет бояться применять новые методики и подходы в работе, а также не будет критичен к предложениям и «инакомыслию» подчиненных и коллег.
Обладая закрытым мышлением, руководитель рискует вовремя не увидеть и не уловить полезную информацию, которая может помочь ему в работе, а также улучшить работу его подчиненных. В свою очередь, индифферентность и отсутствие любознательности приведет к стагнации уровня квалификации руководителя и его подчиненных, и помешает вовремя увидеть необходимость изменений.
3. Чувствительность к отторжению и зависимость от личных отношений
Нечувствительность к отторжению для руководителя — это возможность действовать и принимать решения в интересах дела, в том числе непопулярные, без страха возможного негативного отношения со стороны подчиненных.
Руководитель, который не зависит от личных отношений, обладает возможностью формировать эффективную рабочую атмосферу, при этом не проявляя потребность в слишком близких, избыточно теплых и противоречащим интересам дела отношениям с подчиненными.
Слишком зависимый от личных отношений руководитель не будет обладать должным авторитетом у подчиненных, и не сможет именно «руководить», устанавливая нужную профессиональную дистанцию, и расставляя границы между личными делами и интересами компании. Будучи чувствительным к отторжению со стороны подчиненных, руководитель не сможет обеспечить приверженность к интересам компании в сложных ситуациях. В свою очередь, подчиненные такого руководителя всегда будут знать, что в моменты кризиса их руководитель не сможет проявить нужную стойкость и требовательность, что будет приводить к постоянному ухудшению результатов работы.
4. Низкий уровень внутренней ответственности
Внутренняя ответственность для руководителя — это способность осознавать и принимать границы своей причастности, то есть иметь именно «внутреннюю», а не «внешнюю» мотивацию. Такой руководитель всегда будет готов предпринять все возможное для повышения вероятности достижения результата.
Не обладая внутренней ответственностью, руководитель не сможет обеспечить необходимые результаты своей работы без избыточных инструкций и внешнего влияния.
5. Снисходительность
Требовательность руководителя — это способность, при необходимости, проявлять настойчивость и оказывать психологическое давление на подчиненных. Также требовательность позволяет оценивать и корректировать действия подчиненных, при этом не боясь их ответной негативной реакции. Готовность применить наказание в случае нарушения правил и/или договоренностей — также следствие того, что руководитель обладает должным уровнем требовательности.
В ситуациях, когда руководитель не обладает требовательностью, в подчиненной ему структуре, скорее всего, не будет обеспечен должный уровень исполнительности или «культуры исполнения». То есть подчиненные снисходительного руководителя не будут «мотивированы» выполнять свою работу качественно, в срок, и в рамках установленных правил.
Как избежать проблем с выбором руководителей?
Понимая причины, из-за которых сотрудники не становятся хорошими руководителями, возникает вопрос — как избежать ситуации, в которой в вашей компании на должность руководителя ставят неподходящего человека?
При выборе оптимального кандидата, именно оптимального, а не идеального, особое внимание следует уделить процедуре оценки компетенций и личностных качеств человека. Грамотный и осознанный подход к оценке кандидатов на ключевые должности в организации снизит риски принимаемых кадровых решений и обеспечит должный уровень работы не только будущего руководителя, но и той структуры, которой он будет руководить.
Читайте также:
Олег, не могли бы вы уточнить, где именно в статье я высказался против обучения руководителей? Какой именно её фрагмент натолкнул вас на мысль о том, что предлагаемая мною информация исключает необходимость развития (в т.ч. через обучение) управленческой квалификации руководителей?
Максим, ваша интерпретация предложенной мною модели не совсем верна. Точнее, в своей статье я вообще не предлагал и не подразумевал предлагать какую-либо модель менеджмента.
Относительно разных моделей менеджмента - их существует бесконечное множество, и каждый собственник волен выбирать ровно ту, которая ему нравится и кажется действенной. В т.ч. самоуправление, т.е. фактическое отсутствие руководителей как таковых (в ответ на ваш тезис о том, как будет работать подразделение без руководителя).
Вывод о качестве управления следует делать через анализ результатов доверенной руководителю "местности". Ведь даже в модели самоуправления в итоге у компании есть руководитель - как минимум собственник и/или акционеры.
Андрей, я полностью согласен с вашими тезисами о том, что поведение людей зачастую отражает ту реальность, в которой они существуют, а также о том, что поведение, характер и навыки людей не статичны - они меняются, в т.ч. развиваются или, наоборот, стагнируют.
Однако, я не совсем понял, как содержимое моей статьи противоречит этим тезисам?
Если:
Тогда на основании ЧЕГО Вы делаете такой вывод:
Мне кажется, что выводы на основании обощения возможны только в рамках модели. И после этого можно говорить о границах применимости модели и ее референтности..
Прекрасный список! Правда, есть (как минимум) два неучтенных момента (возможно, они неактуальные для латвийской практики бизнеса):
1. Распознавание "свой - чужой" и как следствие
2. Выбор между профессионалом с личными недостатками или "преданным идиотом". Я на протяжении многих лет задавал этот вопрос многим руководителям, с которыми работал - ответ был одинаков: "Я предпочитаю работать с теми, кому доверяю и знаю, чего от него ожидать".
После этой вот фразы:
"Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"
отсутствует "0. Тотальная необразованность". Все остальные цифирки сильно вторичнее.
И смысл лечить грибок ногтей при общем заражении крови?
Добрый день, Максим. Вот цитата из вашей статьи "Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"
- если бы здесь было написано "Не готовы (сейчас) стать хорошими руководителями" я бы с вами согласился.
А теперь вспомним:
Их ведь кто-то уволил и их тоже было минимум трое. Вот только их имена если и знают, то лишь узкие специалисты. Весь вопрос в каком из этих списков вы хотите оказаться...
Решение проблемы очень простое - перестать брать на должности руководителей блатных недоумков.
Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет 100% хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?
А уволить или отстранить от работы можно любого руководителя (или сотрудника) по найму, это никогда не было неразрешимой проблемой.
Дмитрий, полностью согласен с вашим комментарием. Как один из (очевидных и простых) шагов к решению очень многих проблем - очень даже.