Сегодня в бизнес-сообщество крепко утвердилась мантра, согласно которой бизнес делают люди. Люди — это ключевой актив любого бизнеса вне зависимости от масштабов компании и индустрии.
Понимая, что ключевым фактором успеха любого бизнеса являются люди, компании вкладывают огромные средства в поиск и удержание сотрудников. Зарплатные фонды расширяются, рабочие условия становятся все более комфортными и так далее.
Но что делать в ситуации, когда несмотря на все вложения времени и денег в людей, компания не становится успешной? В таком случае справедливо вспомнить фразу «Рыба гниет с головы»; применительно к бизнесу — все неудачи бизнеса начинаются с качества управления, и с качества тех сотрудников, которых ставят на руководящие должности.
В компании может быть сколько угодно привлекательная должность руководителя — шестизначная зарплата, статус, корпоративный автомобиль, офис с видом на город и так далее; но никакие «бонусы», присущие должности руководителя, никогда не обеспечат желаемого результата. Результат, в итоге, всегда зависит от самого руководителя.
Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?
1. Отсутствие целеустремленности и низкая мотивация к достижению
Руководитель, мотивированный на достижения, всегда стремится активно действовать в случае понимания возможной и нужной выгоды. Целеустремленность для руководителя — это возможность осознавать свои цели, не терять фокус, и организовывать свою работу так, чтобы достигать эти самые цели, несмотря на возможные внешние и внутренние обстоятельства.
Руководителю с низким уровнем мотивации к достижению будет сложно преодолевать препятствия и не давать подчиненным снижать темп и эффективность работы; в итоге — результаты деятельности самого руководителя и его подчиненных будут недостаточными. В свою очередь, не обладая должным уровнем целеустремленности, руководителю будет трудно двигаться к результатам и объективно оценивать развитие ситуации. При этом «внешнее» воздействие (например, давление со стороны вышестоящего руководства или собственников бизнеса) на руководителя, скорее всего, не будет приводить к желаемым результатам, а лишь демотивирует, и приведет его к профессиональному выгоранию.
2. Закрытость мышления и индифферентность
Успешный руководитель всегда открыт к новой информации и любознателен. Способность проявлять здоровое любопытство, стремление к расширению своих знаний даже за пределами своей непосредственной деятельности помогает постоянному развитию не только своей квалификации, но и развитию подчиненных. Обладая открытым мышлением, руководитель способен объективно оценивать ситуацию и переоценивать свою точку зрения. Такой руководитель не будет бояться применять новые методики и подходы в работе, а также не будет критичен к предложениям и «инакомыслию» подчиненных и коллег.
Обладая закрытым мышлением, руководитель рискует вовремя не увидеть и не уловить полезную информацию, которая может помочь ему в работе, а также улучшить работу его подчиненных. В свою очередь, индифферентность и отсутствие любознательности приведет к стагнации уровня квалификации руководителя и его подчиненных, и помешает вовремя увидеть необходимость изменений.
3. Чувствительность к отторжению и зависимость от личных отношений
Нечувствительность к отторжению для руководителя — это возможность действовать и принимать решения в интересах дела, в том числе непопулярные, без страха возможного негативного отношения со стороны подчиненных.
Руководитель, который не зависит от личных отношений, обладает возможностью формировать эффективную рабочую атмосферу, при этом не проявляя потребность в слишком близких, избыточно теплых и противоречащим интересам дела отношениям с подчиненными.
Слишком зависимый от личных отношений руководитель не будет обладать должным авторитетом у подчиненных, и не сможет именно «руководить», устанавливая нужную профессиональную дистанцию, и расставляя границы между личными делами и интересами компании. Будучи чувствительным к отторжению со стороны подчиненных, руководитель не сможет обеспечить приверженность к интересам компании в сложных ситуациях. В свою очередь, подчиненные такого руководителя всегда будут знать, что в моменты кризиса их руководитель не сможет проявить нужную стойкость и требовательность, что будет приводить к постоянному ухудшению результатов работы.
4. Низкий уровень внутренней ответственности
Внутренняя ответственность для руководителя — это способность осознавать и принимать границы своей причастности, то есть иметь именно «внутреннюю», а не «внешнюю» мотивацию. Такой руководитель всегда будет готов предпринять все возможное для повышения вероятности достижения результата.
Не обладая внутренней ответственностью, руководитель не сможет обеспечить необходимые результаты своей работы без избыточных инструкций и внешнего влияния.
5. Снисходительность
Требовательность руководителя — это способность, при необходимости, проявлять настойчивость и оказывать психологическое давление на подчиненных. Также требовательность позволяет оценивать и корректировать действия подчиненных, при этом не боясь их ответной негативной реакции. Готовность применить наказание в случае нарушения правил и/или договоренностей — также следствие того, что руководитель обладает должным уровнем требовательности.
В ситуациях, когда руководитель не обладает требовательностью, в подчиненной ему структуре, скорее всего, не будет обеспечен должный уровень исполнительности или «культуры исполнения». То есть подчиненные снисходительного руководителя не будут «мотивированы» выполнять свою работу качественно, в срок, и в рамках установленных правил.
Как избежать проблем с выбором руководителей?
Понимая причины, из-за которых сотрудники не становятся хорошими руководителями, возникает вопрос — как избежать ситуации, в которой в вашей компании на должность руководителя ставят неподходящего человека?
При выборе оптимального кандидата, именно оптимального, а не идеального, особое внимание следует уделить процедуре оценки компетенций и личностных качеств человека. Грамотный и осознанный подход к оценке кандидатов на ключевые должности в организации снизит риски принимаемых кадровых решений и обеспечит должный уровень работы не только будущего руководителя, но и той структуры, которой он будет руководить.
Читайте также:
Как-то не осбоо вяжется с предыдущим текстом.. А так по сути, автор предполагает модель компании как:
1. Есть руководители, они ставят задачи и раздают пряники и кнуты для их достижения
2. Остальные под действием пряников и кнутов как-то двигаются
Это частая модель, но существуют и другие. И, возникает вопрос, если руководителя нет, то как будет работать его подразделение - лучше, хуже или также? И как на основании этого овпроса можно сделать вывод о качестве управления?
Вопрос "на засыпку": Кто такие "Мы" - собственники, управляющие, HRM, друзья и коллеги, "крыша" - у всех видение, цели и задачи принятия решения разные.
Классическая HR статья за всё хорошее и против всего плохого. Не учитывает она два простых момента:
1) поведение людей отражает систему, частью которой они являются. В жизни всё взаимосвязано
2) люди и их поведение меняется со временем и эпизодически очень глубоко. Это называется развитием
Первое. Очень часто описанные в статье "недостатки" сотрудников являются прямым следствием (а иногда и целью) их руководителей. Кто-то без садо-мазо игрищ в духе "Я начальник - а вы все ..." - вообще себя руководителем не чувствует.
И ему плевать что он в корне этим губит любую инициативу, мотивацию и личную ответственность. А кому-то выгодно, чтобы сотрудники оставались слабыми, а он (или она) "спасали" компанию (не за бесплатно, само собой)... И это лишь два варианта из великого множества.
Второе. Люди не статичны, они развиваются и проходят вполне определённые стадии роста. Для некоторых из этих стадий характерны черты, описанные автором. Например "дипломат" категорически избегает личной ответственности и органически не может быть требовательным.
Фокус в том, что эти стадии нельзя миновать и их нельзя проскочить, их нужно пройти. Но можно помочь человеку пройти их быстрее и легче, с большей пользой для него и для компании... Иначе он всё равно их пройдёт - но уже в другой компании, которой и принесёт больше пользы...
Богдан, спасибо за комментарий.
Под "мы" в подзаголовке подразумеваются те, кто принимают ключевые кадровые решения в компании - это могут быть как собственники, так и руководство, так и HRM.
По поводу расхождения целей и задач - это уже вопрос скорее к собственникам/руководству, ставят ли они в приоритет синхронизацию целей бизнеса с (ключевыми и не очень) кадровыми решениями. Если такого приоритета нет, то никакой (даже самый квалифицированный) HR-директор, увы, не поможет.
Есть линейное руководство, есть средний менеджмент и есть высший. Все это руководители и требования к каждому уровню разные. Вы в своей статье описали хороший линейный уровень. На среднем и высоком уровне указанные Вами качества будут мешать.
Интересная мысль, как будет работать подразделение без руководителя, но координатор подразделения должен же быть для внутренних, а главное внешних контактов.
Иногда таких координаторов называют - ответственный секретарь.
Данубред.... Как нет здоровых, есть недообследованные, так и в управлении - если их не учить (кто-бы что ни говорил, учат отвратно и не тому), то и пшику на выходе удивляться глупо. На ура-патриотизме и харизме устойчивый рост не сделаешь, это кропотливая работа по организации всех делать что-то одинаково. И только вот тут есть "предрасположения", что не всем людям это по складу характера, но аргумент - слабенький... Мотивация у него низкая, надо-же )))
Согласен. Профессии руководителя - профессиональное обучение без всяких поблажек.
Я правильно понял - учиться? Тогда я навек с Вами!
Алексей, полностью согласен с вами относительно разницы требований к разным иерархическим уровням руководителей.
Однако, помимо сугубо иерархических различий, при составлении профилей должности мы в своей работы выделяем также:
На мой взгляд, ограничиваться только иерархией при составлении требований к должности руководителя ошибочно, т.к. в разных компаниях и в разных ситуациях требования будут всегда разные.
Относительно того, что указанные в статье качества будут непременно мешать руководителю на среднем и высоких уровнях - вынужден не согласиться; хотя допускаю, что в разных ситуациях будет требоваться разный уровень развитости этих качеств.